生产技术科设计人员安全生产责任制 1.严格执行国家有关法律、法规、行业标准和技术规范。 2.执行安全生产责任制和各项管理制度。 3.按照作业计划，及时完成生产所需各类设计，设计时必须同时考虑安全 技术措施，满足安全生产需要。 4.对开拓布局、设计方案、工作面设计方案、施工工艺等技术工作提出切 实可行方案。 5.经常深入现场，了解现场存在的问题，掌握第一手资料，现场条件变 化时，及时向科领导汇报，并变更施工图纸。 6.参加公司远景规划、生产接续计划、作业计划的编制工作。 7.及时向部长及设计组长提出改进工作的具体意见。 8.做好技术资料的整理归档工作。 9.推广安全生产新技术、新材料、新工艺、新设备，开展安全生产科研 攻关。 10 工作中必须尽职尽责，杜绝“三违”现象。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：56.9 KB 时间：2025-11-11 价格：¥2.00
工 作 说 明 书 单 位 制造部总装车间 岗位名 称 工艺员 A 岗位人 数 1 工作 班制 一 本职 工作 工艺、质量管理 职 务 职 级 5 级 1 档 直接 上级 总装车间副主 任(技术) 直接下 级 检查冷工工艺纪律、质量控制执行情况，并及时给予必要纠正与指 导 协助品种上线冷工工艺准备和信息反馈 现场冷工工艺问题、质量问题解决或信息反馈 主持车间质量体系运行的推动与管理 工序待处理品的协作处理、联系处理 车间冷工工艺、工装改善与联系处理 主持车间质量分析与控制措施的提出与实施 车间职工冷工工艺、加工技术的培训组织 冷工工艺、质量有关记录的收集归档 参与冷工工艺、质量有关会议和精神传达贯彻 车间冷工工艺、质量工作情况的综合与分析 工 作 责 任 领 导 责 任 主 有权停止生产，消除不合格品生产或危及人身设备的安全隐患 要 权 力 工作 区域 总装车间 操作 设备 计算机 工作 环境 噪音 相关 部门 制造部各部室，车间 岗 位 任 职 资 格 学 历 大专以上 年 龄 不限 资 历 三年以上技术工作经历 性 别 不限 专 业 工程技术 语 言 中文：较强口头和文字表达 能力 相关 知识 机械加工 个 性 相容 领导 能力 需要 应变 能力 需要 创造 能力 需要 健康 要求 良好 其 他
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：78.5 KB 时间：2026-02-21 价格：¥2.00
JIT 法則的運用 JIT 産生的背景 在 20 世紀中葉以前，世界汽車製造業均採用福特式的“總 動員生産方式”。這種生産方式以其規模性製造的成本優勢 爲企業創造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發展，需求 的異質性暴露了“福特式”生産模式的缺陷。20 世紀後半期， 整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制 汽車造業開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生産進行 探討。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生産方式的 缺陷，他認爲需採取一種更靈活、更能適應市場需求變化的 生産方式。在這種歷史背景下，大野耐一於 1953 年綜合了 批量生産和單件生産特點和優點，創造了一種在多品種小批 量混合生産條件下高質量、低消耗的生産方式，即適時生産（ Just In Time，簡稱 JIT）。 JIT 促進了日本汽車製造業的飛速發展，JIT 被當作日本企 業成功的秘訣在世界範圍內受到廣泛尊崇。JIT 隨後便在歐 洲和美國的一些企業中推廣開來，並與源自日本的其他生 産、流通方式一起被西方企業稱爲“日 JIT 産生的背景 JIT 的基本思想 適時生産一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生 産所需的産品”，這也就是 Just in Time（JIT）一詞所要 表達的含義。 從這個含義我們知道 JIT 的核心是追求一種無庫存的生産系 統，或使庫存最小化的生産系統，即消除一切只增加成本， 而不向産品中增加價值的過程。從這一基本的生産哲學出 發，形成了完備的 JIT 生産體系，這個體系包括： ——實行生産同步化； ——提高生産系統靈活性； ——減少不合理生産過程； ——推行標準化作業；
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：33.5 KB 时间：2026-02-25 价格：¥2.00
精益生产（上） 秦岭 精益生产及其产生 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中 “精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。 精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺 陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际 汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查 和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现 代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以 针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大 量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品 种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水 线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特 征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成 本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽 车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成 了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国 的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、 机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流 水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样 化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的 方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明 显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创 的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、 低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的 轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田 公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道： “那里的生产体制还有改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽 车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情， 另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是 大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国 人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：102 KB 时间：2026-03-03 价格：¥2.00
表 1 TOC 与 MRP II、JIT 产生背景比较 比较项 目 TOC MRP II JIT 市场需 求 产生初期面临的是一种内 部生产能力不平衡的情况， 多应用于离散型生产环境。 随着经济环境向买方市场 过渡，来自企业外部的约束 以及企业内部的无形约束 日益重要起来，同时应用也 拓展到酿酒等流程型环境。 初期考虑采用 MRP II 的 企业，大多处于市场对产 品种类的变化要求基本 不大的情况。产品结构基 本稳定、成品类型少而组 合件类型多的企业，随着 MRP II 向 ERP 的拓展， 亦逐渐面临产品变化多， 特别是多配置项的生产 与市场要求。 产生初期的社会需求基 本为多品种、少批量。 随着市场的发展，企业 面临的市场需求更加多 样化，而产品的多样化 则为企业进一步增强竞 争力提出了挑战。因此 大批量基础上的高柔性 是采用 JIT 生产的大型 企业所面临的市场需 求。 企业间 协作环 境 产生初期，市场的多变性已 经非常明显，生产能力的平 衡实际上是做不到的，企业 转向追求彼此间物流的通 畅无阻。随着全球经济的一 体化发展，各个企业都是供 销链上的一环，当某个薄弱 的环节给企业带来不通畅 时，企业就要设法突破这一 瓶颈。 MRP II 系统是在整个社 会处于一个比较完善、规 范的市场环境下（以美国 为代表）产生与推行的， 企业间不强调密切的协 作关系，但一般都遵循一 套规范的市场运作程序， 如合同执行规范、财务往 来规范、运输管理规范、 生产协作规范等等。 产生初期正处于社会资 金与需求都不足的情 况，整个社会基本上采 用分级协作的方式展开 密切合作，而未采用完 全自由的市场竞争方式 进行社会分工，在此基 础上建立了 JIT 的合作 配合关系。随着经济的 发展，整个社会的企业 间协作氛围正日益加 强。 企业内 人员协 作环境 当时企业间多是部门林立， 管理者从局部利益出发，往 往忽视企业整体的目标。企 业间迫切需要一套中间管 理指标，把日常管理决策与 企业整体目标联系起来。90 年代知识经济社会的特点 日益凸现，创新成为持续性 的集体行为，强调借助科学 的管理工具进行共同管理 决策。 源于西方的个人主义环 境，企业内部与外部一样 强调竞争，企业的人事管 理以建立公平竞争的制 度为目标。企业的内部管 理多处于严格的控制下， 业务运作强调集权，即在 企业高层强有力的控制 之下，员工展开自由竞争 因此 MRP II 倾向于集权 式管理。 起源于东方的文化环 境，具有较强烈的集体 观念，较西方更重视社 会以及团体对个人的长 期评价。同时建立社会 半强制性的终身雇佣制 度，使企业内部能够产 生非常和谐的合作氛 围。企业的组织机构与 人事制度也有效地确保 了内部合作关系的维 持。 生产专 业化技 术 市场的波动已经相当频繁， 这种多变性要求企业向柔 性化发展，企业生产中每道 工序在库存水平、批量大 小、提前期等各项指标都要 源于大量生产的鼎盛期， 社会生产专业化程度较 高。由于自身局限，适用 于产品和生产的较稳定 的环境，因此初期多用于 初期面临多品种、小批 量的生产需求，且资金 缺乏，难以建立高度专 业化的生产线。后期推 行生产专业化的程度逐 适应这种动态的变化。因此 TOC 中的这些指标是是编 制作业计划产生的结果，而 不是事先的固定输入。 高度专业化的行业。作为 一套计算机管理系统， MRP II 的应用面得以迅 速拓宽，对专业化依赖性 减弱。 渐提高，但市场对产品 多样化的需求带动了对 生产柔性的需求，JIT 也 逐渐适用于强调对生产 线进行干预的柔性化生 产线上。 信息技 术 OPT 思想提出后不久，就贯 彻到了计算机软件编程当 中。TOC 软件与 TOC 的管 理思想同步发展成熟。TOC 软件包是实现 TOC 思想的 重要工具。随着 TOC 软件 用户的逐渐增多，TOC 的思 想也越来越为人们所重视。 MRP I 思想的提出比其 计算机应用提早约20年。 MRP II 所要求的高速计 算与及时的信息反馈，都 需要先进的计算机与信 息技术来实现。因此说， MRP II 运行的基础就在 于信息技术的发展。随着 现代信息技术的进一步 发展，ERP 系统的功能将 比 MRP II 大大拓宽。 JIT 运用初期，以计算机 为基础的信息系统并没 有真正应用在企业的管 理实践上，其在计划协 调上更加重视人际协 调，即通过人员组织与 信息传递媒介来反馈信 息。但其后期，现代化 的信息技术也逐渐引入 到 JIT 的运行体系。 二、运用准则比较 TOC 与 MRP II、JIT 源于不同的背景，因而有着不同的管理目标与追求，即其 实际管理运用的准则不同，如表 2 所示。 表 2 TOC 与 MRP II、JIT 运用准则比较 比较项目 TOC MRP II JIT 追求目标 企业目标是在现在和将来 赚到更多的钱，由增加有 效产出、降低库存、降低 运行费来实现。 有 效 合 理 地 利 用 资 源，改善计划，压缩 库存 追 求 尽 善 尽 美，消灭一切 浪费。 成品储备 取决于约束环节的位置。 例如，如果成品运输是约 束，则应允许储备适量的 成品作为缓冲。 尽量满足客户需求， 平衡生产能力，压缩 成品库存。 生产直接面对 客户，追求零 库存。 在制品库 存 合理设置“缓冲器”，以配合 约束环节的“鼓点”。 控制少量，保证连续 生产。 属于浪费，应 当消灭。 原材料库 存 原材料库存数量与投放速 度由“绳子”来控制，与约束 环节的“鼓点”相协调。 为应付生产与供给的 波动，必须有一定的 安全库存。 不利于降低成 本，应尽量减 少。 质量管理 避免质量问题带来的问题 波及到约束环节，因为“约 束”上一个小时的损失就 是整个系统的一个小时的 损失。 允许一定的废品，以 最终检验加以控制。 以生产中的质 量控制代替最 终检验，消灭 废品。 提前期 TOC 的提前期是批量、优 先权等多种因素的函数， 控制一定的提前期， 保证安全生产，事先 不利因素，必 须 压 缩 至 最
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：35.5 KB 时间：2026-03-06 价格：¥2.00
JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板， 通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件 主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字 1，2，3，4，5 表示； 其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、 轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、 钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割 成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈， 经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接 工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成 适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆 工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮 焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成 型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板 到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接 成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。 生产流程中有资源共享和竞争的作业，如： （1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备； （2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：210 KB 时间：2026-03-07 价格：¥2.00
灌装车间生产前放料作业细则 1. 目的 规范放料作业，保证产品品质 2. 适用范围 果冻制造部灌装车间充填段 3. 职责 3.1 机手负责按本作业细则的要求进行作业。 3.2 充填工段工段长、组长负责对机手的操作进行指导与监督。 4. 定义 黑渣：指生产出的半成品内有黑色悬浮或沉淀物质。 5. 内容 5.1 作业准备 5.1.1 备好己消毒的专用放料桶各机台一个 5.2 作业方法（此方法是在设备按程序系统消毒合格后进行）。 5.2.1 将充填机料缸内的开水放掉，打开液面开关，将料液抽满。 5.2.2 把己经消毒好的专用放料桶放在充填机充填体排出口的正下 方，将充填机充填体开关打开。 5.2.3 待料桶内盛装 2/3 料液后，关闭充填机充填开关，再将专用放 料桶内的料液送到煮料段相应的线别加香缸边。 5.2.4 各机台将料液送回加香缸边后，由煮料段开关员进行确认，无 广东喜之郎集团 有限公司 阳江果冻制造部 灌装车间 文件编号：车间制度- 03001 生效日期：2003 年 03 月 01 日 版本号： 误后倒入相应的加香缸内。 5.2.5 如 5.2.2——5.2.3 作业连续放料 10~20 分钟之后，生产出 2 板经 热封但未剪切的半成 品。 5.2.6 机手认真检查两板未经剪切的半成品内是否有黑渣，自检确认 无误后，交给组长确认， 组长确认无误后交给品管确认。机手在组长和品管确认合格后才 可以开机生产，否则， 继续 5.2.2——5.2.5 作业。 5.2.7 按《充填机作业指导书》开启充填机。 6. 处罚（无） 编制：王荆伟 审核：韦雪波 批准：刘立冬 共 1 页 第 1 页（不 含附录）
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：42.5 KB 时间：2026-03-07 价格：¥2.00
面向顾客化大量生产的 MRPII 改进方案 1[1] 周晓， 马士华 (华中科技大学 管理学院 湖北 武汉 430074) 摘要：MRPⅡ作为一种已经实践多年的生产管理方法，多用 于批量生产模式。而顾客化大量生产是一种新兴的生产组织 模式，对传统 MRPⅡ的实施有一定的冲击。本文从顾客化大 量生产与大量生产、定制生产的特点比较入手，从五个方面 分析了顾客化大量生产对传统 MRPⅡ的冲击，并就这些方面 提出了解决方案。 关键词： 顾客化大量生产；MRPⅡ；解决方案 中图分类号：F274 文献标识码：A 文 章编号：E01095 MRPII Solutions For Mass Customization ZHOU Xiao, MA Shi-hua (College of management of Huazhong University of Science & Technology, Wuhan Hubei 430074,China) Abstract:As a kind of production management method, which has been carried out for many years, MRPⅡ commonly aims at Mass Production mode. Being a kind of emerging production organization management mode, Mass Customization has some impact on the traditional MRPⅡ. In this paper, the author firstly compares the character of Mass Customization, mass Production and Custom-tailored Production , then analyzes the impact of Mass Customization on the traditional MRPⅡ from five aspects, finally, puts forward some resolves towards this five aspects. Key words：Mass Customization；MRPⅡ；Solutions 1[1]基金项目：国家自然科学基金资助项目（79970026） 作者简介：周晓（1978－），女，湖南湘潭人，获工程、管理双学士学位。现为华中科技大学管理学院硕士 研究生。主要研究方向为顾客化大量生产、物流与供应链管理、现代企业管理的理论与方法、MRPⅡ。 1 引言 MRPⅡ是企业管理人员实践中不断探索生产管理规律的 结果，它把客观上本来就存在的管理工作内在联系，借助计 算机这个工具加以规范和条理化。MRPⅡ着眼于企业内部生 产业务，通过一个以物料需求计划（MRP）为核心的闭环生 产计划与控制系统，合理安排生产时间和平衡生产能力，以 达到减少库存、提高生产效率和取得最佳收益的目的。MRP Ⅱ作为 863\CIMS 主题的生产管理技术，已经在我国企业取 得了成功的应用。 顾客化大量生产（Mass Customization，简称 MC，又称大 规模定制）的概念由美国学者在 20 世纪 70 年代首次提出， 1993 年，B.约瑟夫.派恩二世（B.Joseph Pine Ⅱ）在《大规 模定制》（Mass Customization）中对大规模定制的内容进行 了完整的描述。在典型的顾客化大量生产环境中，制造商快 速响应顾客需求，及时采购、生产、装配和发运，进行定制 化的生产、装配甚至产品设计，而产品价格和交货期与大量 生产环境下的相近[1]。MRPⅡ作为一种成熟的管理理念，有 很强的实用性，它对顾客化大量生产的实现也有极为重要的 意义。从目前的顾客化大量生产的实践研究看，主要提出了 模块化和相似件、多团队柔性管理、延迟物流、延迟制造等 解决方案，关于 MRPⅡ的实现问题还没有涉及。MRPⅡ的运 用为顾客化大量生产的实现提供了新的解决办法，也使 MRP Ⅱ理论更加完善、更具实用性。 2 顾客化大量生产的思想和特点 顾客化大量生产,简而言之，是指对定制的产品和服务进 行大规模的生产。与传统的大量生产比较，顾客化大量生产 有以下特点（见表 1）[2]： 表 1 顾客化大量生产与大量生产、定制生产的特点比较 比较内容 大量生产 单件定制生 产 顾客化大量生产 产品定位 品种少、标准的定制产品 定制产品
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：88.5 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
JIT 在电子商务中的应用 随着电子商务的发展，物流配送在电子商务中的重要性逐渐 得到体现和加强，许多电子商务公司都设立了自己的专职物 流人员或专职物流部门，但是如何将先进的物流配送技术与 电子商务有效地结合起来，通过物流配送的合理化、经济化， 推动电子商务的更快发展，仍然是许多电子商务人员在理论 上，尤其在实践上正在探讨的问题。本文就 JIT （Just in time，一般译为准时生产制或及时供应制）在电子商务中的 应用提出自己的一些看法。 一、JIT 的产生和发展 JIT 的产生缘于 1973 年爆发的全球石油危机及由此所引起的 日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经 济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞 争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻 找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用， 这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不 到的成果。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日 本经济的发展和崛起做出了重要贡献。 日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家 追根溯源，认为日本企业在生产经营中采用 JIT 技术和管理 思想，是其在国际市场上取胜的基础。因此，80 年代以来， 西方经济发达国家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用 于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987 年已有 25%的美国企业应用 JIT 技术，到现在，绝大多数美国企业 仍在应用 JIT。因为 JIT 已从最初的一种减少库存水平的方 法，发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则、技术和 方法的管理哲学。 二、JIT 的基本原理 JIT 的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称 看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、 地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送， 不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何 废品。图示原理如下： JIT 原理虽简单，但内涵却很丰富：
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：34.5 KB 时间：2026-03-12 价格：¥2.00
精益生产及其产生 2003-09-18 10:01 /(e-works) 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其 中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等 等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向 零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国 际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调 查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于 现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产， 以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了 大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多 品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流 水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要 特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产 成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情， 汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变 成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美 国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、 机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流 水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样 化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的 方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明 显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创 的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、 低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司 的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰 田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道： “那里的生产体制还有改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本 的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国 情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美 国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是 美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有 美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本 的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全 面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：467 KB 时间：2026-03-14 价格：¥2.00
全新的成本管理方式——精益成本管理 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在 多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为 衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本 管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要 的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管 理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期 性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面 上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链 成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益 成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要 求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户 满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观， 已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的 目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营 能力。 现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到 企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表 现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供 应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和 有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该 供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的 成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加 强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在 供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：30 KB 时间：2026-03-16 价格：¥2.00
零距离”成就精益物流市场 作者：林金清 物流服务发展到现在，简单的运输和配送已远远无法满足 高端客户的需求。作为世界 500 强企业之一的戴尔（ De ll） 公司，又会对为之提供物流服务的福建省厦门市邮政局提出 哪些“苛刻”的要求呢？请跟随本报记者到厦门邮政物流有 限公司一探究竟。 信息化支撑 据厦门局局长朱清福介绍，自厦门局接手 De ll 物流项 目后，该局的物流业务开始了从无到有、从小到大、从弱到 强的历程。在近 3 年的发展过程中，该局始终坚持“客户的 需求就是厦门邮政的追求”这一营销服务理念，导入国际质 量管理标准体系，规范管理，细化服务，以信息化打造邮政 物流品牌，由此走出了一条发展精益物流的路子。 2003 年， 该局实现物流收入 2682．58 万元，同比增长了 92．63％， 其中 De ll 物流项目实现收入 1159 万元，同比增长了 30．22 ％。 为适应 De ll 公司对货物信息实时监控的要求，厦门局 于 2000 年 12 月抽调精兵强将，投入 75 万元研发物流配送 跟踪查询系统，该系统于 2001 年年初正式投入运行，实现 了网上信息实时查询。可是， De ll 公司还希望该系统能与 自己的信息系统对接，为此，在福建省局的支持下，厦门局 又于 2002 年投入 28．26 万元对该系统进行了升级改造， 并于 2003 年 4 月 1 日完成了与 De ll 公司信息系统的对接， 实现了双方有关数据的共享，使 De ll 公司的有关部门也能 对邮政物流配送全过程进行实时跟踪查询，增强了工作透明 度，也提升了邮政物流品牌的影响力。
分类：安全管理制度 行业：物流仓储行业 文件类型：Word 文件大小：25.5 KB 时间：2026-03-18 价格：¥2.00
JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型 的钢板，通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。 组成振动轮的部件主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板， 以数字 1，2，3，4，5 表示；其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板 切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断 面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、钻孔（WS10）、内轮焊 接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割 机切割成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将 钢板卷成轮圈，经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找 圆，然后进入轮子焊接工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机 切割成适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。 在经过找圆工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻 出工艺孔，到内轮焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机 切割成型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔， 然后，内隔板到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工 段与内轮和外圈焊接成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、 钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：235 KB 时间：2026-03-20 价格：¥2.00
正确理解精益生产 本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地 将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式， 还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本 式 JIT 存在的不足。 国内 20 余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息： 像 19~20 世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国 家经济高速发展的过程。现在直至今后的 10 年至 20 年，将有越来 越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世 界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现 代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现 代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理， 以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争 优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。 诚然，精益生产在 90 年代已经成为国人所熟习的术语，而且 1994 年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经 宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜 讯。近 10 年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精 益生产的消息，2004 年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的 生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精 益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大 陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生 产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确 理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产 的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题？应该消除哪些错误与 模糊的认识？如何正确理解精益或丰田生产方式？如何从中国企业 出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何 把信息化与精益制造相结合？如何实现精益理念与其它管理的集 成？本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方 式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途 径。 一、未来的制造 多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经 常因此而指责中国制造业的发展；然而，04 年 Robert McGuckin 博 士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑 的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候， 其制造业都至少每年为当地创造了 1600 万个就业的岗位，它占全美 就业率的 14%；而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。 事实上，中国制造已经使世界各国受益，促进了世界经济的恢复与发 展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱 了近 10 年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：130 KB 时间：2026-03-20 价格：¥2.00
JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板， 通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件 主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字 1，2，3，4，5 表示； 其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、 轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、 钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割 成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈， 经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接 工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成 适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆 工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮 焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成 型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板 到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接 成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。 生产流程中有资源共享和竞争的作业，如： （1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备； （2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：198 KB 时间：2026-03-22 价格：¥2.00
收件人： 李庆予 部长 抄送： 赵周礼 副总经理 发件人： 斐安迪 董事 华强森 资深董事 日期： 2002 年 6 月 3 日 推行精益制造试点 李总： 感谢您就有关诊断结果和所建议的试点方法的反馈，我 们深受鼓舞。我们深信宝钢的最高管理层已经准备就绪，开 始这一向世界级钢铁企业转型的富有挑战的历程。 同时感谢您昨天给我们这个机会与我们开诚布公地讨论 试点财务安排。我们完全理解您对咨询费用水平的看法，正 如我们所讨论，我们也知道您了解我们的情况。我们愿意向 您提供中国领先公司的高层管理的名单供您参考，希望这有 助于您理解我们在中国做咨询项目的收费水平。 经过讨论，我们愿意进一步投资以降低项目费用, 但我 们要强调这是一个非常特殊的安排，希望宝钢能够保密。 具体而言，我们认为可能有三个方案： 1．麦肯锡作进一步的投资 在不改变试点项目范围和我们所投入资源的前提下，我 们愿意再投资 10%，把总咨询费用降为人民币 1380 万元。 这样的话，我们的总投资达咨询服务费用的 30%。这个水平 的投入是非常少有的情况，反映了我们与宝钢进行合作的信 心和意愿，我们相信宝钢将很快得益于这个项目所带来的价 值和影响, 以至于将来进一步与麦肯锡在更广的范围内进行 合作。 2．缩小项目范围 另一个潜在的解决方案就是在不显著影响和推迟实现试 点成果的前提下，缩小试点项目的范围。我们建议试点项目 范围不包括年定修攻关工作，而是在三个月后，由参与换辊 工作组经过（严格的问题解决方法和单分换模）培训的宝钢 自己的人员进行试点工作。通过调整范围及所需要的相应资 源， 我们可以把原先的费用水平下调 15%，从人民币 1870
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：40 KB 时间：2026-03-28 价格：¥2.00
生产与运营管理 Production and Operations Management 第二版，黄卫伟编著， 中国人民大学出版社，2006。 目录 1. 生产与运营战略 2. 生产与运营系统设计 3. 过程选择与工作研究 4. 库存控制 5. 综合生产计划 6. 主生产计划 7. 物料需求计划 8. 作业排序与生产控制 9. 准时生产方式 10. 供应链管理 11. 项目管理 12. 质量管理
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：230 KB 时间：2026-03-31 价格：¥2.00
精益制造系统实践 一．前言 在我国加入 WTO 之际，中国即将成为世界制造业的重心。这 一方面给我们的企业带来了机遇，同时也给我们带来了更大的挑战与 压力。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先 进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的 佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业 老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但 又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企 业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下 决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市 场反应速度的催化剂和切入点。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为 TPS 或 JIT）是 续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式） 之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各 种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式生产方式和 准时化生产方式改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业 的飞速发展，它成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基 础。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 众所周知，一个新生命的产生过程是痛苦的，这套管理体系的 产生就是在战后日本工业落后美国工业 30 年的背景下和丰田人以产 业报国的精神支柱下的危机产物。最可贵的是这套体系理念简单、易 懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：66 KB 时间：2026-04-04 价格：¥2.00
收件人： 赵周礼 副总经理 抄送： 李庆予 部长 发件人： 斐安迪 董事 华强森 资深董事 日期： 2002 年 6 月 10 日 启动精益制造试点 尊敬的赵总： 我们非常感谢您能与葛先生坦诚讨论商务安排。您 对在宝钢实施精益生产表现出的决断与执着令我们印象深 刻，倍感振奋。我们正按照上次会议所达成的共识，积极准 备在 6 月中旬开始实施。为表示我们协助宝钢的诚意，并协 助宝钢尽快启动试点，我们想再次提出更能为宝钢所接受的 三个费用安排选择方案。 1．分期加速付款方式 为了降低宝钢的前期风险，宝钢可以在 6 个月内每月以 不等额递增方式付款（分别为人民币 150、180、210、250、 280、310 万元），而不用为 6 个月服务一次性投入人民 币 1，380 万元，即每月等额支付 230 万元。如果宝钢 对我们的服务不满意，可以随时终止项目, 降低前期风 险。 2. 麦肯锡进一步投资 我们愿意追加近 10%的投资，从而在不改变试点范围和 我们所投入的资源的情况下，将总收费水平降至人民币 1，250 万元。这是一个非同寻常的投资金额，反映了我 们与宝钢进行合作的信心和意愿，我们相信宝钢将很快 得益于这个项目所带来的价值和影响, 以至于将来进一 步与麦肯锡在更广的范围内进行合作，我们在降低项目 费用上已经作出了最大的努力。 3．部分项目费用与试点结果挂钩 最后，我们愿意将部分收费与试点效果挂钩。我们的收 费原则不提倡此类收费方式，只有我们与客户共同确定 了在试点中实现经营改进的明确目标，我们才会这样 做。具体而言，我们愿意宝钢将人民币 1,180 万元作为 正常的固定收费逐月等额支付。我们愿意将剩余费用与
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：42 KB 时间：2026-04-04 价格：¥2.00
精益生产过程的管理 一。生产计划 （一）精益生产计划的特点 精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令 的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计 划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总 装配线，其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指 令书这样的文件，而是在需要的时候通过” 看板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指 令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图 2。 在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常， 也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序 间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一 道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得：第 一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序 需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工 序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往 往是不同的）；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，能够 反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提 高了产品的市场竞争能力。 （二）精益生产计划编制的程序与方法 在精益生产方式中，同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计 划、季度计划以及月度计划。然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制订投产顺序计 划。 1．年、季度计划 年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定，主要是规划大致准备生产的产品品种和数 量，不把它具体化。 季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第 N－1 月制订第 N 月、 第 N＋1 月以及第 N＋2 月的生产计划。这样制订出来的第 N 月生产计划为确定了的计划， 第 N＋1 月以及第 N＋2 月的计划也只作为“内定”计划，随着时间的推移，当第 N＋1 月 变为第 N 月时，再进行确定。 2．月度计划 月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。N 月的生 产计划在 N 一 1 月的中旬开始时确定，到 N－1 月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。 在 N 一 1 月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并定各种产品每天的生产量。由于产品 的零部件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将 产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量，见表 2（每月以 20 个工作日计）。 3．日程计划
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：1.41 MB 时间：2026-04-05 价格：¥2.00
精益供应链的十字路口 尽管在技术工艺和生产能力上，重庆长安铃木汽车有限公 司（以下简称“重庆长安”）比上海通用汽车公司落后了近 十年的时间，但就汽车生产线上的表现来说，前者似乎还略 胜一筹。 由于考虑到劳动力均衡的问题，眼下的汽车厂商一般都采 用混线生产模式（即在同一条生产线上生产多种的车型）， 这对汽车生产商的物流和供应链来说，其实是一个很大的挑 战—不同的车型、不同的颜色，会有截然不同的配件；而如 果将汽车的零配件细化到螺钉的程度，那么每辆汽车会有万 种以上的零配件。在生产旺季，重庆长安的组装线上每天都 有 400 多辆不同型号的轿车下线，这意味着，在重庆长安的“ U”型汽车组装流水上，每天都要源源不断地为不同车型提 供完全不同的零配件，任何一个细小的误差，都可能造成严 重的错误。 然而，为了节约库存成本，重庆长安并没有为储备零配件 配备专门的仓库，只配备了一个能维持两个小时生产的现场 库存。这样，在当前生产的 2 个小时里，供应商必须要将满 足下一波生产需要的成百上千种的零配件供应到位。然而， 目前重庆长安有 200 多家零配件供应商，其中重庆本地的供 应商不到 100 家。显然，对于重庆长安和他的供应商来说， 要实现两个小时内实时供货的目标，是一个巨大的挑战。 但是，重庆长安正在尽力去接近、实现和超越这个目标。 比如，针对不同的零配件，重庆长安采用了不同的供应链策 略——对于大型的配件，如轮胎、保险杠等，要求供应商每 天供一次货，而对于像螺丝、螺帽等标准件，供货的周期则 可延长至一周，这样既可以满足自己的生产需求，也可以减 少供应商的物流成本。当然，不可能每一个供应商都能保持 与企业的同步，为此，在每年度的采购活动中，重庆长安都 要不遗余力的与供应商就供应链的协同问题进行谈判。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：25 KB 时间：2026-04-06 价格：¥2.00
CYC® The Role of FMEA in A Quality System CYC® Introduction 失效模式分析(Failure Mode and Effects Analysis, 簡稱 FMEA)是一有系統 的跨功能小組進行的事先預防活動，其目的為： ❖FMEA是在1960年代航太工業首先發展應用的管理技術，現今流行於工業 界的設計及製造過程的事先預防活動。 ❖成功導入FMEA的要點為『事前』改善措施而不是『事後』矯正行動，在 產品設計及製程規劃時成功地應用FMEA可以減少工程變更或容易執行變更， 更可將潛在的問題事先預防 ❖FMEA一種簡易工程技術，它利用一個簡單的表單，將問題區分為嚴重度、 發生度、檢出度獲得一個數值RPN；並依據RPN大小進行對策的優先順序， 結合PSP進行可能異常問題的解決。 (1) 認識及評估一產品及製程的潛在失效模式及其影響。 (2) 確認可以消除或減少潛在失效發生的改善措施。 (3) 將此過程文件化
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：1.75 MB 时间：2026-04-16 价格：¥2.00
1 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 一 精益生产的诞生及其特点 二 传统生产向精益生产转变示例 三 准时化生产方式 四 一个流生产 五 看板生产 六 案例：一汽的精益生产与准时生产 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 二、精益生产的实现(小组工作法) 第三部分 精益管理之班组质量管理 一 质量管理概述 二 如何开展全面质量管理 三 全面质量管理的常用七种工具 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 第四部分 精益生产之 TPM 基 础 一 TPM 概况 二 TPM 的思想和方法 2 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的， 企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制 造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率， 班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第 二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致 第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采 用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的 全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、 智能和创造力的发挥 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：734 KB 时间：2026-04-17 价格：¥2.00
实施精益生产过程中价值流图析方法的应用 （The Application of Value Stream Mapping in Implementing Lean Production） 中国汽车技术研究中心 杜宏生 要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了 解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是 十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物 流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产 中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过 过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提 供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业 在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高 企业的竞争力。 关键词：精益生产 价值流 价值流图析 It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production. This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the competitive ability of enterprises. Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping 企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供 应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提 高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生 产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的 戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：78.5 KB 时间：2026-04-17 价格：¥2.00
トヨタ生産方式 トヨタ生産方式とは、徹底したムダの廃除による、原価低減への 最善の方法の発見への努力といわれる。 その発見は、ジャストイン・タイム（ＪＩＴ）と自働化という二本柱に 象徴され、改善技術力の向上と人つくりによりムダを廃除し、お客 様中心の最強の生産体制へと進化をしている。 自働化 ＪＩＴ ①多種少量生産のライン技術 ②段取り時間の削減技術 ③標準作業による管理技術 ④在庫削減技術 ⑤ポカヨケ，ミス防止の品質技術 ①つくりすぎのムダ ②手待ちのムダ ③運搬のムダ ④加工そのもののムダ ⑤在庫のムダ ⑥動作のムダ ⑦不良をつくるムダ 原 価 低 減 トヨタ７つのムダ トヨタ生産方式の基本思想は、現場での「徹底したムダの廃除」 により原価低減に結びつけることである。（現場の７つのムダ） 現場にじっくり立ち、なぜなぜ５回で根本原因を見いだし、個々の 成果より全体の成果をねらい改善することが重要。 ７つのムダとは ①つくりすぎのムダ 仕事の進みすぎにより不必要なモノを不必要な時につくること。 在庫の発生やムダと仕事の見分けができなくなる悪質なムダ。 ②手待ちのムダ 前工程とのサイクルタイムが合わず作業を待っていること、 自動機が加工するのを見ている監視（閑視）作業。 ③運搬のムダ レイアウトや運搬方法のまずさによるモノの移動や積み替え。 自動搬送車は、このムダを肯定し導入されるケースが多い。 ④加工そのもののムダ 不要な工程や作業が必要のごとく行われていること。 ⑤在庫のムダ モノが停滞している状態や保管、工程間の仕掛り。 ⑥動作のムダ 不必要な動き、付加価値のない動き、遅い動き。 ⑦不良をつくるムダ 手直しや返品などの生産性を下げる材料不良や加工不良。 対策 標準手持ちの設定、 工程間の同期化。 機械の多台持ち、 多工程持ち。 工程分析、流れ線図により レイアウトの工夫を行う。 作業の結合／単純化、手順の組替え。 Ｃ／Ｔと工程編成、整流化、かんばん方式。 工程能力表、標準作業組合せ票、標準作業。 自働化、要因解析（真因の追求）、ポカよけ。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：492 KB 时间：2026-04-20 价格：¥2.00