倒装芯片工艺挑战 SMT 组装 1 引言 20 世纪 90 年代以来，移动电话、个人数字助手(PDA)、 数码相机等消费类电子产品的体积越来越小，工作速度越 来越快，智能化程度越来越高。这些日新月异的变化为电 子封装与组装技术带来了许多挑战和机遇。材料、设备性 能与工艺控制能力的改进使越来越多的 EMS 公司可以跳过 标准的表面安装技术(SMT)直接进入先进的组装技术领域， 包括倒装芯片等。由于越来越多的产品设计需要不断减小 体积，提高工作速度，增加功能，因此可以预计，倒装芯 片技术的应用范围将不断扩大，最终会取代 SMT 当前的地 位，成为一种标准的封装技术。 多年以来，半导体封装公司与 EMS 公司一直在携手合 作，在发挥各自特长的同时又参与对方领域的技术业务， 力争使自己的技术能力更加完善和全面。在半导体工业需 求日益增加的环境下，越来越多的公司开始提供\\\"完整 的解决方案\\\"。这种趋同性是人们所期望看到的，但同 时双方都会面临一定的挑战。 例如，以倒装芯片 BGA 或系统封装模块为例，随着采 用先进技术制造而成的产品的类型由板组装方式向元件组 装方式的转变，以往似乎不太重要的诸多因素都将发挥至 关重要的作用。互连应力不同了，材料的不兼容性增加了， 工艺流程也不一样了。不论你的新产品类型是否需要倒装 芯片技术，不论你是否认为采用倒装芯片的时间合适与否， 理解倒装芯片技术所存在的诸多挑战都是十分重要的。 2 倒装芯片技术 \\\"倒装芯片技术\\\"，这一名词包括许多不同的方 法。每一种方法都有许多不同之处，且应用也有所不同。 例如，就电路板或基板类型的选择而言，无论它是有机材 料、陶瓷材料还是柔性材料，都决定着组装材料(凸点类型、 焊剂、底部填充材料等)的选择，而且在一定程度上还决定 着所需设备的选择。在目前的情况下，每个公司都必须决 定采用哪一种技术，选购哪一类工艺部件，为满足未来产 品的需要进行哪一些研究与开发，同时还需要考虑如何将 资本投资和运作成本降至最低额。 在 SMT 环境中最常用、最合适的方法是焊膏倒装芯片 组装工艺。即使如此，为了确保可制造性、可靠性并达到 成本目标也应考虑到该技术的许多变化。目前广泛采用的 倒装芯片方法主要是根据互连结构而确定的。如，柔顺凸 点技术的实现要采用镀金的导电聚合物或聚合物／弹性体
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看板手册 目 录 1.何谓看板方式 1.1 看板方式的基本原则 1.2 看板的2个功用 1.3 看板的6规则、5原则 2.作为生产（量）管理的看板 2.1 看板的前提条件 2.2 看板的种类及其功能 2.3 看板的有关管理事项 2.4 管理的方式
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不同类型的看板管理 思博软件 杨君哲 2003-9-23 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式 Vs 需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的 方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知 MRP 就是一 个经典的计划生产方案，MRP 通过计算机高速的运算能力和 对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当 然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原 理来说可以用以下关系图表示： 考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种 类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需 求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同， 所以在这种情况下只有通过 MRP 计算才能获得较理想的生 产计划和采购计划。 但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对 同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求 每一次需求变化后都要重新计算 MRP 是绝对不现实的，更 不用说有些企业的 MRP 要运行数小时以上。所以需求拉动 方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游 工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的 物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因 素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。 可以用以下图表示：
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PCB 与基板的 UV 激光加工新工艺 目前，UV 激光钻孔设备只占全球市场的 15%， 但该类设备市场需求的增长要比新型的 CO2 激光钻 孔设备的需求高 3 倍。孔的直径甚至小于 50μｍ，1~2 的多层导通孔和较小的通孔也是当前竞争的焦点，UV 激光为当前的竞争提出了解决方案；除此之外，它还 是一种用于精确地剥离阻焊膜以及生成精密的电路图 形的工具。本文概述了目前 UV 激光钻孔和绘图系统 的特性和柔性。还给出了各种材料的不同类型导通孔 的质量和产量结果以及在各种蚀刻阻膜上的绘图结 果。本文通过展望今后的发展，讨论了 UV 激光的局 限性。 本文还对 UV 激光工具和 CO2 激光工具进行了比 较，阐明了二者在哪些方面是可以竞争的，在哪些方 面是不可竞争的，以及在哪些方面二者可以综合应用 作为互补的工具。 UV 与 CO2 的对比 UV 激光工具不仅与 CO2 的波长不同，而且各自 在加工材料，如象 PCB 和基板，也是两种不同的工具。 光点尺寸小于 10 倍，较短的脉冲宽度和极高频使得在 一般的钻孔应用中不得不使用不同的操作方法，并且 为不同的应用开辟了其它的窗口。 UV 在极小的脉冲宽度内具有高频和极大的峰值 功率。工作面上光点尺寸决定了能量密度。CO2 能量 密度达到 50~70J/cm2，而 UV 激光由于光点尺寸小得 多，所以能量密度可达 50~200J/cm2。 由于 UV 光点尺寸比目标孔直径还要小，激光光 束以一种所谓的套孔方式聚焦于孔的目标直径内。 对于UV激光，钻一个完整的孔所需的脉冲数在30 到 120 之间，而 CO2 激光则只需 2 到 10 个脉冲。UV 激光的频率要比 CO2 的高 5 到 15 倍。在去除了顶部 铜层后，可使用第二步，通过扩大的光点清理孔中的 灰色区域。 当然还可使用 UV 激光进行冲压，不过光点的大 小决定了能量密度，且不同材料的烧蚀极限值决定了 所需的最小能量密度。这样根据不同材料的烧蚀极限 就可导出 UV 冲压方式使用和最大光点尺寸。 由于 UV 激光所具有的能量，目前仅将冲压方式 用于孔直径小于 75im、烧蚀极限极低的软材料如 TCD，或用于小焊盘开口的阻焊膜烧蚀。 通过套孔方式将必要的能量带进孔内的时间在很 大程度上取决于孔自身尺寸，孔直径越小，UV 激光
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一汽东机工减震器看板管理 看板业务流程： 1、 取料看板：下工序拿着取料看板到前工序的暂存区， 将物料上的工序间看板或指示看板或仓库看板取下， 放上取料看板，同时将换下的看板收集到看板箱； （系统不处理） 2、 工序间看板：从开工看板箱中取出工序间看板，根 据看板进行生产，生产完成后，将工序间看板放在物 料上，将物料运至暂存区。工序间看板通常与取料看 板配套使用。当回收看板箱中的看板数达到开工点时， 将看板箱中的看板放到开工看板箱中；（看板自动生 成生产任务单） 3、 指示看板：指示看板箱设置为 31 格，代表一个月的 时间，每格放的看板即当日要生产的看板，每天将该 天的看板移至开工看板箱，看板上注明开工日期、物 料、数量，生产完后，指示看板放在物料上，当物料 被下工序取走后，指示看板作废，不再继续使用。指 示看板主要用于小批量、不连续的生产。（生产任务单 自动生成看板） 4、 要件看板：从大仓库转移物料到公司内的仓库时， 根据收集的要件看板转移库存，进口件生成调拨单， 国产件生成外购入库单。 K/3 业务流程： （计划运算）——生产任务单——投料单——领料单— —入库单 看板流程与 K/3 业务流程相结合： 工序间看板/指示看板发行——自动生成生产任务单，同 时下达任务单； 取料看板发行——自动生成领料单； 工序间看板/指示看板流转——自动生成入库单； 工序间看板/指示看板/取料看板回收——看板置为空闲状 态。 （主要思路：看板的状态，状态的转换，自动触发的单据 等） 指示看板：（针对自制件） 对于用指示看板管理的物料，在计划运算生成的计划订单 投放生成任务单，任务单下达后，自动生成指示看板，指示 看板的数量为向上取整（计划生产数量/看板包装数），前 N 张的看板的数量为包装数，最后一张的数量=计划生产数量-
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www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 库存管理方法:JIT 与 TOC 相结合 1 JIT 生产方式与 TOC 理论 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，它的基本思想可用一句话来概 括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。约束理论（Theory Of Constraints TOC）是由以色列物理学家 Goldratt 博士在最优生产技术（Optimized Production Technology OPT）的基础上提出来的，这里的约束是指瓶颈环节上的资源超负荷。 JIT 产生在东方，而 TOC 源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不 同。JIT 追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费;TOC 则强调瓶颈，在约束环节要合理的 设置缓冲。JIT 采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系 统是拉动式的;TOC 以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺 序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，JIT 要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并 以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡;TOC 则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断 地改善企业链条上最薄弱的环节。 JIT 与 TOC 本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。JIT 要获 得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设 备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供 应商、良好的交通运输条件行装。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在 生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而 TOC 约束理论强调的是瓶颈，通过在 约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将 TOC 的思想方法与 JIT 结合起来，就可以较好地适应 企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。 2 JIT 与 TOC 相结合的库存管理方法 www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 2.1 集成思路 通过前面的分析，提出以下的 JIT 与 TOC 的集成思路。以追求零库存作为企业的长期目标，以 寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。对于约束环节，在短期通过设置缓冲来解决，在长期要 找到问题的根源并从根本上解决问题，即通过改善不断地降低库存。企业以看板作为生产计划和控 制的工具和手段，因为应用看板能够有效抑制订货、生产或搬运过多的部件，以免造成浪 费，同时对各环节的进度能有效把握，发现异常。在不断的发现瓶颈 1－设置缓冲－解决问题 －降低库存－发现瓶颈 2......的循环往复的过程中就可以使企业逐步向低成本、零库存的目标迈 进。整个思路可以用图 1 来表示。 2.2 识别瓶颈 按 TOC 的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。 这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非瓶颈资源。要判别一个资源是否为 瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量 不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。 寻找系统中的瓶颈有两种方法：一种是工序负荷比较法，负荷最高，最不能满足需求的就是瓶 颈工序所在;另一种是考察系统的运行，一般瓶颈工序前存在大量的在制品堆积。 2.3 看板管理 看板是实现准时生产的工具，它的主要作用是传递生产和运送的指令，并且可以防止过量生产 和过量运送，以防止造成浪费。要有效地应用看板，就必须科学计算看板的各项参数和发行枚数。 资材类看板和外协看板略有区别，资材类看板主要适用于仓库资材的管理。以下以资材类看板（简 称看板）为例进行库存管理方法的介绍。 2.3.1 看板的各项参数
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生产流程设计与选择 一、生产流程的类型 生产流程一般有三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和 按项目组织的生产流程。 （一）按产品进行的生产流程 按产品进行的生产流程就是以产品或提供的服务为对象，按照生产产品或提供服务的生 产要求，组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线生产。例 如汽车装配线、电视机装配线等就是典型的流水式生产。连续型企业的生产一般都是按产品 组织的生产流程。由于是以产品为对象组织的生产流程，又叫对象专业化形式。这种形式适 用于大批量生产。 （二）按加工路线进行的生产流程 对于多品种生产或服务情况，每一种产品的工艺路线都可能不同，因而不能象流水作 业那样以产品为对象组织生产流程，只能以所要完成的加工工艺内容为依据来构成生产流 程，而不管是何种产品或服务对象。设备与人力按工艺内容组织成一个生产单位，每一个生 产单位只能完成相同或相似工艺内容的加工任务。不同的产品有不同的加工路线，它们流经 的生产单位取决于产品本身的工艺过程，又叫工艺专业化形式。这种形式适用于多品种小批 量或单件生产。 （三）按项目组织的生产流程 对有些任务，如拍一部电影、组织一场音乐会、生产一件产品和盖一座大楼等，每一项 任务都没有重复，所有的工序或作业环节都按一定秩序依次进行，有些工序可以并行作业， 有些工序又必须顺序作业。三种生产流程的特征比较列于表 3—3 中。 表 3—3 不同生产流程特征比较 特征标记 对象专业化 工艺专业化 项目型 产品 订货类型 产品流程 产品变化程度 市场类型 产量 批量较大 流水型 低 大批量 高 成批生产 跳跃型 高 顾客化生产 中等 单件、单项定制 无 很高 单一化生产 单件生产 劳动者 技能要求 任务类型 工资 低 重复性 低 高 没有固定形式 高 高 没有固定形式 高 资本 投资 库存 设备 高 低 专用设备 中等 高 通用设备 低 中等 通用设备 目标 柔性 成本 质量 按期交货程度 低 低 均匀一致 高 中等 中等 变化更多 中等 高 高 变化更多 低 计划与控制 生产控制 质量控制 容易 容易 困难 困难 困难 困难
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板， 通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件 主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字 1，2，3，4，5 表示； 其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、 轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、 钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割 成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈， 经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接 工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成 适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆 工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮 焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成 型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板 到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接 成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。 生产流程中有资源共享和竞争的作业，如： （1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备； （2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。
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不同类型的看板管理 要讲看板，我先简单描述一下一下几个概念： 计划推动方式 Vs 需求拉动方式 在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推 动方式和需求拉动方式。众所周知 MRP 就是一个经典的计划生产方 案，MRP 通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算 出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相 当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示： 考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复 杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一 个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过 MRP 计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。 但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的 需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都 要重新计算 MRP 是绝对不现实的，更不用说有些企业的 MRP 要运行 数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需 求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源 的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因 素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以 下图表示： 从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生 产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。 采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t） 较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力” 来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞” 或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不 均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图： 实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对 “管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽 量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的 话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。 拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产 进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少，
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准时生产方式 JIT 与分形企业的理论实践 准时生产方式 JIT（一） 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实 行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突 出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地 企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称 为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要 影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子 商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量 的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量 生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费， 从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的 副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批 量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零 件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数 量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、 个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员 生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到， 全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤 以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导 致了严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式， 实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也 就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产 系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产 系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具 特色的生产经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对 设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产 现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品， 即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管 理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基 本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多 品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过 “彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公 司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的 诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产 过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等 都被看作浪費；同时，在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理 所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此， 为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样 三个子目录。JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程 中每一工序都要求达到最好水平。 生产目标： o 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能 使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中 可能出现的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小 时间目标： o 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间 趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； o 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变 能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目 标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
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现场管理之--看板管理 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不 可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现， 主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况 板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以 及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板 是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之 一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理 看板三类。如下表所示。 区 分 公司管理看板 部门车间管理看板 班组管理看板 责任主管 高层领导 中层管理干部 基层班组长 常用形式 各种 ERP 系统 大型标语/镜框/匾/现况 板/移动看板 标语/现况板/移动看 板/图表/电子屏 现况板/移动看板/ 活动日志/活动板/ 图表 项目内容 企业愿景或口号 企业经营方针/战略 质量和环境方针 核心目标指标 目标分解体系图 部门竞赛评比 企业名人榜 企业成长历史 大型活动展示 员工才艺展示 总经理日程表 生产销售计划 部门车间口号 部门方针战略 公司分解目标指标 费用分解体系图 PQCDSM 月别指标 设备 MTBF/MTTR 改善提案活性化 班组评比 目标考核管理 QC 工序基准 部门优秀员工 部门日程表 进度管理板 员工去向板 部门生产计划 安全保健现况板 区域分担图/清扫 责任表 小组活动现况板 活动日志 设备日常检查表 定期更换板 变更点管理 工艺条件确认表 作业指导书或基 准 个人目标考核管 理 PQCD 每日趋势管 理 主题活动/QC 工具 个人生产计划 班组管理现况 报表 物品状况板 TPM 诊断现况板 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营 管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经 营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定 1 个指标或 2~3 个指标，大 多数情况不超过 4 个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表） 区 分 指 标 目 标 值 单指标 综合生产力 提高 30% 生产量 提高 20% 双指标 成本 降低 30% 销售量 增加 40% 品质成本 降低 50% 多指标 返品率 降低 90% 表 1 综合目标的设定事例 第二、目标展开：按 TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按 照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实 施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表 2）所示是具体展开方 式选定的事例。 检讨项目 \ 目标展开法 按生产线 按工程 按产品 按技术 现象难把握不难 ★ ★ ☆ △ 目标展开难不难 ★ ☆ ☆ ☆ 对策实施难不难 ☆ ☆ ★ ☆ 把握成果难不难 ※ ※ ★ ※ 目标分解顺序 2 3 1 4 ★ ：非常适合 ☆ ：适合 △ ：无意义 ※ ：不适合 表 2 目标展开方式的选定事例 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以 BOTTOMUP（由 下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是 对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果 不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。
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JIT 概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一 句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本 来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包 括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的 注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方 国家的广泛注意以后，人们开始把它称为 JIT 生产方式。 JIT 生产方式的目标 JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基 本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况 下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产 方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因 素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、 弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括 为下述三个方面： 1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种 产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一 系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。 所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生 产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系 统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将 需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中 的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种 技能的“多面手”。 3）质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产 方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方 法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不 良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。 为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现 产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止 了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备 就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生， 杜绝类似不良产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽 量不让生产线或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为 发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加 现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存 在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。图 4.5.1 说明这三个方面所组成的 JIT 构造体系。 在这个体系中包括 JIT 生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手 段方法之间的相互内在联系。 实现适时适量生产的具体手段 1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使 其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过 尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只 在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最 后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领 取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个 工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法 来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也 带来人员配置上的不同作法。 2）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时 应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺 序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过 在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员 所应担当的一系列作业内容标准化。 实现适时适量生产的管理工具——看板 在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式 中最独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所 述，JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到 各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令 通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生 产指令。由于生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板 来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥著作用。 看板除了以上的生产管理机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使
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准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 内容提要 准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的生 产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地 点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到 用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪 费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成 本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成 功的秘诀受到广泛的关注，现在 JIT 已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 第一节 准时化生产方式的组成和目标 一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT 生产方式的新思维 JIT 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观 念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是 JIT 最基本的方面。 （二）JIT 生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT 系统中要进行广义的生产系统设计。 JIT 生产系统设计与计划技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT 的生产现场管理与控制打下基 础。 （三）JIT 生产现场管理 JIT 的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需 要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道 工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心。 二、准时生产的目标 JIT 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT 寻求达 到以下目标： （1）废品量最低（零废品）； （2）准备时间最短（零准备时间）； （3）库存量最低（零库存）； （4）搬运量最低； （5）机器损坏率低； （6）生产提前期短； （7）批量小。 第二节 准时化生产系统设计与计划技术 JIT 系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。 一、快速应变的产品设计 产品设计应满足市场的需求是 JIT 方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围 应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工过程 更复杂。在 JIT 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增 加时，力求维持工艺过程不增加，具体采用的方法有： （一）一种基本型、多种变型的产品设计 在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部 件 二、均衡化生产 达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线 之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。
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苹果蒸馏酒酿造工艺研究 近年来我国大力发展果业，目前，苹果总产量已达到 2200 多 万吨，约占世界苹果产量的 40%以上，居世界第一位。但总体上我 国苹果加工水平还是很低，苹果相对过剩、供大于求的局面仍未改 变，果农增产不增收的现状严重挫伤了果农的积极性。为更好地解 决三农问题，大力发展苹果加工业仍然是一项十分重要的任务。苹 果加工产品除果汁外主要是苹果酒，苹果酒也是除葡萄酒外全球贸 易量最大的果酒。其中苹果白兰地属于中低度型的水果蒸馏酒，是 居国际市场第二位的白兰地品种。目前我国尚无苹果白兰地成熟产 品类型。所以，苹果白兰地系列产品的开发对于丰富我国白兰地产 品的类型，增加国产白兰地的市场竞争力，扩大国产白兰地市场份 额具有重要意义。 1、材料与方法 1.1 试验材料 苦开麦、瑞林、澳青、富士、国光 1.2 试验方法 1.2.1 不同品种酿酒特性对比研究 各品种或混合品种榨汁后，依次添加 300mg/L 活性干酵母 DV10，发酵结束后经塔式二次蒸馏得到酒身。测定各品种发酵曲线 和二次蒸馏后酒身的非酒精挥发物（高级醇、醛类物质）、甲醇、 乙酸乙脂含量及感官品质。 1.2.2 不同酵母酿酒特性对比研究 瑞林及澳青的混合品种榨汁后，添加 30mg/L 的果胶酶，分别 经自然发酵、添加 300mg/L 活性干酵母 DV10 发酵及 300mg/L 活性 干酵母 3079 发酵。测定各自发酵曲线、发酵酒理化指标和二次蒸 馏后酒身的非酒精挥发物（高级醇、醛类物质）、甲醇、乙酸乙脂 含量及感官品质。 1.2.3 不同蒸馏方式酿酒特性对比研究 富士发酵酒添加 1.5g/L 的酒石酸，分别经壶式蒸馏及塔式蒸 馏，测定酒身的非酒精挥发物（高级醇、醛类物质）、甲醇、乙酸 乙脂含量及感官品质。 1.2.4 添加酒石酸对苹果蒸馏酒品质的影响 富士发酵酒及添加 1.5g/L 酒石酸的富士发酵酒经塔式蒸馏， 测定酒身的非酒精挥发物（高级醇、醛类物质）、甲醇、乙酸乙脂 含量及感官品质。 2、结果与分析 2.1 不同品种酿酒特性对比研究 2.1.1 各品种发酵曲线对比
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多种制造环境下的拉式生产 无庸讳言，精益思想给企业带来巨大效益。 众所周知，ERP 给企业带 来高度信息化，集成化，同时也给企业处理多变，复杂的制造环境带来了方 便。如面向库存生产(MTS)，面向定单生产(MTO)，面向装配生产(ATO)， 面向定单设计(ETO)。本文重点论述如何在 ERP 的四种环境下，从批量生产， 排队供应转变到连续生产流程的精益生产，执行看板拉式系统，并实施与 ERP 良好集成的电子看板系统。 一个企业的生产和库存策略决定着生产管理和库存管理的侧重点。对企业细 分为四种生产库存环境和对企业的产品生命周期细分为四种生产库存环境， 对企业具有竞争力的提前期和有效的库存控制起着举足轻重的作用。企业应 根据市场竞争环境的变化，迅速改变企业的生产库存策略。这就需要企业在 计划，生产布局，库存，生产准备上具有高度的灵活性。 一、面向库存环境 它是在收到客户定单以前，产品已经入库，等待发运。用 ERP 的 MPS 主生 产计划或 SOP 销售预测驱动产成品计划，MRP 批量生产，排队供应的方式， 组织生产。 而在精益生产下，用 Kanban 拉动计划，单件连续流动的方式，组织生产。 其特点物流稳定。 此图是典型的丰田式拉式生产。客户发出一块看板，其形式可以是电子数据， 传真，空箱，纸板。产品从成品超市中拉出，装运到客户处交货。在此其间， 内部看板返回工厂，补充成品超市的货物。其超市以直观为基础，每一种成 品具有编码及批号和严格的先进先出管理。可能，你公司直接面向的是众多 的批发商，其销售定单的频率，数量，产品的组合的变化相当大，而你的经 营模式是几乎立刻处理客户定单。所以就必须有一个缓冲的成品超市。 二、面向定单装配环境 它是子装配件已完工，在接受定单后把它们装配成最终产品。可将关键部件 计划好并入库储存来等待客户定单。主生产计划驱动子装配件或关键部件计 划。 此图是典型的戴尔式拉式生产。此类看板模式日益流行。由于实际上不存在 成品库存(除等待发运的产品之外)，就能有效地管理公司资源。其前提是制 造的补充周期小于定单的交货时间。 戴尔公司就是利用互联网上使用这种 方法直接与客户定单联系起来。 如定单的日发货量并不均匀，而在生产上 却可以用平均日产量，来平准化生产线。 三、面向定单生产环境
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生产控制与采购及物料控制 生产进度管制 生产管理组织 采购的原则 生产进度管制 1.进度管制的范围 _事务性的进度：接到客户订单后的物料分析、订购等的时间控制。 _采购进度：采购材料及零件应订有标准的购备时间，并加以严格控制。 _检验进度：物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 _委外进度：委托外面处理的半成品或成品的时间应加以控制。 _生产进度：本身的生产，由制造部门及生产管理部门双重加以控制。 2.进度管制的方法 _批量管制法：指生产计划以一定的批量加以编号，并作为进度管制的基准，此 种方法适用于存货生产型的大量生产的产品，如：钢铁业、化工业。 _订单管制法：此方法适用于订单生产型，每一个订单编一个号码。 3.生产管制的工具 _管制图表工具：甘特图。 _管制看板：利用管制看板、管制生产线及全程订单控制。 _制造命令单：将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，容易区别。 _生产日报表：是管理的重要工具之一，能体现整体的工作状况，并采取必要的 措施。 _传讯设备：指电脑等设备。 _进度管理箱：依据月份分开，每月都有 31 格，将制造命令单依日期放入格内， 即可很容易看出：哪些制造命令单已过期，哪一天应完成哪些产品。 生产管理组织 1.生产管理部门的作用 _能与营销部门协商出适用的销售计划。 _能对营销部门随意变更的生产计划与紧急订单加以限制。 _能对物料控制的人员做好督促。 _能做成一个完美的生产计划。 _能适应订单的变化，事先做好产能负荷分析。 _能准确控制生产进度。 _进度落后时，能立即与相关部门协商解决的办法，并采取行动。 2.生产管理组织的设置 生产管理部门是生产运作的枢纽。在组织设置上生产管理组织至少应在厂长 以下与制造部门并列，而不是附属于制造部门。生产部门应设生产管制室，生产 管制室中首先要设主管以及统计员，在主管以及统计员之下视工作负荷设置分管 的生产管制员。
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型 的钢板，通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。 组成振动轮的部件主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板， 以数字 1，2，3，4，5 表示；其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板 切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断 面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、钻孔（WS10）、内轮焊 接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割 机切割成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将 钢板卷成轮圈，经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找 圆，然后进入轮子焊接工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机 切割成适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。 在经过找圆工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻 出工艺孔，到内轮焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机 切割成型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔， 然后，内隔板到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工 段与内轮和外圈焊接成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、 钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。
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丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际 上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业 所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以 试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行 列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多， 如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到 的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于 其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准， 而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔 治城汽车生产厂，该厂自 1988 年 7 月开始在 1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为 200000 辆 Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公 司引入了全新的 Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为 40000 辆，销售额将增加 20％。新的 Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场 l／3 的市场份额，价格平均为＄18500， 税前平均利润为 17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以 存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西， 诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动 和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特 点，造就了丰田公。司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。 以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司 JIT 管理的奥秘。 一、JIT 生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野 耐一。 佐吉的儿子喜一郎于 1927 年完成了"即时到位"的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机 器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供 给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下 定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序， 只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候， 才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和 不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"just in time"（零部件应在正好的时间到达正好的位 置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于 1954 年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将 其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Just in Time"这一理念的具体体现。 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成 长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。但是，从一开始的技 术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国 内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田 汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然 已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越 来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产 过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生 存。 在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特 点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产 （Just In Time，简称 JIT）。 JIT 生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种 无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员 等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前 道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现扬控 制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1．废品量最低（零废品）。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要 求达到最好水平。 2．库存量最低（零库存），JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操 作不良的证明。 3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准 备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小， 搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6．机器损坏低。 7．批量小。 为了达到上述目标，JIT 对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
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实现 JIT 生产的重要手段：看板管理 一、什么是看板管理 JIT 生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新 型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理 方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有 看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图 1 所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间 又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令 的传递都是通过看板来完成的。 图 1 主生产计划与看板 2. 看板与 MRP 的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的 MRP 系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的 信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行 MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行 MRP。实际上，MRP 只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能 够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必 须建立在推行 JIT 的基础之上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用 MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能
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精益生产过程的管理 一。生产计划 （一）精益生产计划的特点 精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向 最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后 一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数 量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生 产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机 械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划 表或生产指令书这样的文件，而是在需要的时候通过” 看 板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指令。这一特点 与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图 2。 在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序， 即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指 令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此， 工序间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方 式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序 的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递，这就 使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生 产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避 免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达 给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是 一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的）； 第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发 出”，因此，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了
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精益生产之 JIT 实务 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 推行 JIT 的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT 简介 第二讲 新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT 生产计划 第三讲 优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲 如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲 如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲 如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲 如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲 权力与威信 1. 传统品质管理与 JIT 的品质管理 2. JIT 生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲 如何做优秀的教练 1. 适合推行 JIT 生产方式的国内企业 2. 推行 JIT 生产方式的要点 第十讲 冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司 JIT 生产方式 2. 东莞某外资企业推行 JIT 案例 3. 广东某涂料企业 JIT 不完全推行案例
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标准化、目视管理和管理看板 现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板 一、 标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效 率、减少差错的重要手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产 出品质均匀，符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造 现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业 条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的 的产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规 定并贯彻执行，使之标准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发， 教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技 术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流 动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就 知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富； 更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作， 也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题 的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员 工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭 记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的 徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许 多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，“要求冷却水 流量适中”。什么是流量适中？不可操作。“要求小心的插 入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定 是有要求的，要满足以下六点： 1． 目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能 保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内 容请勿出现。 2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果， 应该描述如何上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是 3 微米。” 这是一个结果，应该描述为：“焊接工作施加 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。
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什幺是看板管理 什幺是看板管理 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种 使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道 工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是 一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这 种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也 被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车 间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指 令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 2．看板与ＭＲＰ的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在 最为流行的ＭＲＰ系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进 行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因 就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众 多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所 提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行 JIT 的基础之 上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制中得到启示，作 为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 50 年的发展和完善，目前 已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生 产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产 都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运 工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序 则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看 板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产， 也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送； 看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板 能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺 序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然， 很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的 生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4．改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在 制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也 不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在 JIT 生产方式中，通过不断减少数量 来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题， 还使生产线的“体质”得到了加强。 自检 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 目前，国内有很多企业掀起了推行ＭＲＰ的热潮，但是真正获得良好效果的企业却
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