司机室 1.司机室必须安全可靠。2.桥式起重机司机室，一 般应设在无导电裸滑线的一侧。3.司机室地面应铺 设绝缘垫。 吊钩 1.吊钩出现下述情况之一时，应报废。a．裂纹。 b．危险断面磨损达原尺寸的10%。c．开口度比原 尺寸增加15%。d．扭转变形超过10°。e．危险断 面或吊钩颈部产生塑性变形。f．板钩衬套磨损达 原尺寸的50%时，应报废衬套。g．板钩心轴磨损达 原尺寸的5%时，应报废心轴。2.吊钩宜设有防止吊 重意外脱钩的保险装置。3.吊钩表面应光洁，无剥 裂、锐角、毛刺、裂纹等。 钢丝绳 1.当吊钩处于工作位置最低点时，钢丝绳在卷筒上 的缠绕，除固定绳尾的圈数外，必须不少于2圈。 2.钢丝绳出现质量问题时应及时报废。（断丝不超 10%，无聚积、断股、、错位、变形）。 制动器 1.控制制动器的操纵部位应有防滑性能。2.制动器 的零件，出现下述情况之一时，应报废：a．裂纹 。b．制动带摩擦垫片厚度磨损达原厚度的50%。 c．弹簧出现塑性变形。d．小轴或轴孔直径磨损达 原直径的5%。 安防装置 1.超载限制器当载荷达到额定起重量的90%时，应 能发出提示性报警信号。2.下降极限位置限制器， 在吊具可能低于下极限位置的工作条件下，应保证 吊具下降到下极限位置时，能自动切断下降的动力 源，以保证钢丝绳在卷筒上的缠绕不少于设计所规 定的圈数。3.联锁保护装置进入桥式起重机和门式 起重机的门和由司机室登上桥架的舱口门，应设联 锁保护装置。4.缓冲器，应具有吸收运动机构的能 量并减少冲击的良好性能。5. 起重机上外露的、 有伤人可能的活动零部件均应装设防护罩。6.上升 极限位置限制器，必须保证当吊具起升到极限位置 档案资料 1.技术档案资料齐全。2.校验合格证有效且张贴在 合适位置。3.日常检查维护记录齐全。 抓斗 1.抓斗应无明显裂纹，无错位。2.轴销良好。3.润 滑良好。 皮带 1.皮带张紧力应符合要求。2.皮带通廊、楼梯口、 拐角、传动系统等区域设置的照明应符合要求。3. 通廊墙壁与输送机之间的距离应符合要求（经常行 人侧不小于1.0m,另一侧不小于0.6m，人行道的坡 度大于7°时，应设踏步）。 √ B 起重伤害、 高处坠落、 触电、物体 打击、车辆 伤害 查现场、查 资料 四级 √ 1 上料行车 周期 厂部 铜冶炼企业隐患排查项目清单(设备设施类） 序 号 风险点名称 排查项目 排查方法 设备管 理部门 周期 周期 风险 等级 排查类型及频次 基层组织排查 公司排查 排查标准及要求 可能诱发 事故类型 岗位 班组 周期 车间 工段 A 拉紧装置 1.垂直重锤拉紧装置上部两改向滚筒的两侧（或四 周）及顶部应设置防护网。 2.重锤下方的地面上 应设置防护区。3.张紧行程的极限位置应设置限制 器。4.拉紧钢丝绳设置在走台或走廊处的，应增加 防护罩。5.车式重锤全部拉紧行程范围是否采用高 度不低于1500mm护栏予以防护。6.拉紧钢丝绳的状 况是否良好，应定期检查，达到报废条件时应及时 更换。 防护装置 1.倾斜向上运料的输送机，当其满载停车后逆转力 矩大于零时，应装设防止逆转的制动器或逆止器。 2.应装设防止输送带跑偏的保护和报警装置。3.应 装设输送带在传动滚筒上打滑的检测装置。4.沿输 送机人行通道是否全长设置急停拉绳开关，拉绳开 关是否有效，拉绳开关的间距应符合要求（不得大 于60m）。5.紧急开关标识要明显。 驱动装置 1.高速轴联轴器、低速轴联轴器、制动轮、制动盘 及液力耦合器应加装防护罩，各部件运行正常。2. 当驱动装置设置在地面或人员能接近的平台上且带 速大于3.15m/s时，整个驱动装置范围是否采用高 度不低于1500mm护栏予以防护。 滚筒 1.滚筒应采用防护罩（板）或防夹楔进行防护。2. 采用防护罩时，从防护罩（板）的边缘到滚筒（或 压带轮、车轮）中心的距离应符合要求。3.防护罩 应用金属框架加钢板或多孔板、钢板网、钢丝网制 作。4.检查滚筒是否有异音、磨损，滚筒上不得粘 附物料。 托辊 1.输送松散物料且在凸弧段内相邻两组承载托辊的 夹角大于3°时，托辊两侧应用防护板进行防护。 2.过渡托辊应用防护板进行防护。3.导料槽下方的 托辊要有防护板，防护板的长度及安装位置要符合 要求。4.压带轮两侧及其下方的托辊应用防护板进 行防护。5.托辊运转要灵活。 外观、基础 1.目视设备本体无腐蚀、保温良好。2.基础无下沉 、开裂、螺栓松动现象。3.介质流向及标识清晰齐 全。4.液压油、润滑油无泄漏。 蒸汽设施 1.蒸汽盘管、软管和旋转接头无泄漏。2.蒸汽防护 设施完好。3.蒸汽压力表显示正常。4.现场各蒸汽 阀门运转正常。 驱动装置 1.现场驱动电机运转正常、无振动、无异音。2.托 辊运转正常、润滑良好。3.大齿圈润滑良好、无腐 蚀、无磨损。4.减速机运行正常、温度正常、润滑 油无泄漏。5.齿间啮合正常、无卡碰。 安全设施 现场平台护栏、护罩、护网齐全可靠。安全设施标 识齐全。各处隔离良好。 本体设施 1.目视设备本体无明显倾斜现象。2.基础无下沉、 开裂、螺栓松动现象。3.介质流向及标识应清晰。 √ B 高处坠落、 触电、物体 打击、中毒 和窒息、爆 炸、机械伤 查现场 四级 √ 高处坠落、 触电、物体 打击、爆炸 、机械伤害 查现场 四级 √ 机械伤害、 高处坠落、 物体打击、 职业性尘肺 病、触电、 其他伤害 2 4 3 皮带输送机 冰铜磨 干燥机 查现场 √ A √ B A 四级 A √ B
分类：安全管理制度 行业：采矿冶金行业 文件类型：Excel 文件大小：49.8 KB 时间：2025-12-11 价格：¥2.00
生产与经营管理 行为学派（美）E·E 小亚当 R·J·埃伯特 一、经营计划工作 经营计划工作就是为由资源转化产品和劳务的行为过程拟定一个规则。在实现资源的这种转化以前，经营经理 应当对所需的资源情况心中有数，确定所必需的生产制造系统，并对设备在运转过程中以及产品或劳务在交付过程 中可能出现的任何问题做出预计。 生产制造系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。经营经理必须既要拟出生产制 造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。生产制造系统的计划工作就是拟定为获得生产制造过程中的必 须的各种设施而采取的行动方案。利用生产制造过程的计划工作就是拟定在现有生产设施的条件下把资源实际地转 化为产品和服务而采取的行动。 生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。所以，首先要做的事情就是把以美元表示的 销售需求预测数转化为公司所能提供的产品数量，而不管它生产什么产品，例如是医院中的病床数还是自助食堂中 的膳食份数。然后，把预测的产品需求量与在计划时期内用以满足这些需求的现有生产能力相比较。主管部门可能 会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撤除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来 说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用。 需要新增的生产能力确定以后，紧接着就必须设计生产设施和选择厂址。选择厂址须考虑许多因素，运输方面 的要求。供应及销售所必需的交货时间、劳动力市场、生产所需的自然资源、公用事业费、可利用的土地情况，以 及维持一支劳动力的社会经济因素。所有这些因素有助于决定能够采用什么样的工艺过程。 对任何一种生产经营过程说来，都有很多可供选择的工艺方法，对此主管部门必须作出判断，哪个计划更能满 足公司的经营目标？应当采用多高水平的自动化程度？需要多少投资？需要多少劳力？ 在厂内布置的计划工作中，需要分析和评价设备和工作地点的各种布置方案。工件在依次流经不同的布置方案 时的效率怎样？我们应当选择其中哪一种布置方案？在计划厂内布置时，我们要考虑在工厂内部即厂房墙壁之内固 定各主要生产设施的布置地点，这与在计划生产能力和厂址分布时考虑的问题不同，后者是在厂房围墙外边的事 情。 产品的设计思想不是偶然能产生的，要对它们做好计划，还要研究和发展。无论是新产品还是老产品都要进行 研究和发展。主管部门必须拟出有关选择、发展、生产和销售其产品和服务的规则，还必须不断估计他们所冒的经 济和技术风险。许多公司过早地倒闭了，因为他们在现有的产品品种和服务变得陈旧以前，不去从事制定生产新品 种和服务的计划。过时的城市公共交通系统，以及第二代的计算机，都是陈旧过时的实例。 大多数的经营当中，不可能确切地知道产品的未来需求量。为此，必须有需求量的预测工作。这不只为了确定 短期内的投入量，而且也是为了逐步地适应未来的需求量。主管部门可以借助于准确的预测，做出计划，使当前的 产出量逐步地。平稳地达到未来所需要的产出量。预测工作与计划工作中的其他方面一样，简繁的差别是很大的， 它可以使用直觉的估计方法，也可以运用复杂的计量经济学和统计模式。精确的预测可以大大地减少生产波动，从 而降低生产费用。 以实物表现的需求总量预测出来以后，就要计划总产量。一般说来总产量计划包括两个基本决策：在既定的计 划期内拟定每月或每个时期总的日产量水平和决定雇佣的职工总数。经理在计划这两个决策时，必须考虑雇佣和解 聘职工的费用、加班费、产品的储存量和与生产量水平有关的费用。经营经理在拟定总产量计划并对它作出最后决 定时起着重要的作用。 经理除了集中精力于拟定总产量计划外，还必须拟定很细致的按客户特定的规格要求生产的进度计划工作。在 加工定货式的生产情况下，作业任务基本上是按定单加工，生产经营是周期性的。加工定货式生产的产品品种多， 它的经营特点比之于生产标准产品的计划工作时限要短，并且面临着需求量很不稳定的情况。加工定货式生产的进 度计划必须做两项工作：决定各道作出的加工次序；决定哪些机器或加工中心应当加工哪些作业。加工定货式的生 产计划工作常常包括研究制定一种安排进度计划的具体规则，例如，可以规定周期最短的工件最先安排生产。 生产计划是有效地控制生产的前提条件。生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行 动阶段。在预备阶段，把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给加工中心，然后再安排任务 的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力能负担的程度。在行动阶段，通过派 活把任务安排给车间工长或经营主管。在此之前的生产计划工作是参谋部门的职能。在此之后，计划部门继续对生 产计划进行指导、监督和调整；工长和经营主管则是作为直线组织的主管人员，负责生产制造工作。生产制造期间 无论是直线组织，还是参谋部门的人员都要做一些计划的增补工作，把车间执行情况的反馈资料回输给生产计划部 门。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反债是生产控制活动中最重要的。应当注意，直线 组织人员是直接实现公司目标的，而参谋人员则是直线人员的支助和顾问。为生产控制过程拟定生产计划的工作就 是这样地反复进行着。 加工定货计划工作和总产量计划是一个反复地不断进行进行的过程。另外，还需要对惟一的、一次性的工程项 目作好计划工作。如果说，有某项重大的工程项目需要通过密切协作才能成功地完成的话，这就有必要运用工程项 目的计划工作方法。它们要求：（1）明确和详细说明所要进行的全部活动；（2）拟出进行各项活动的顺序； （3）拟出各项活动所需的大体时间；（4）计算预期完成的时间和日期。工程项目的计划工作方法是多种多样的， 有从最简单的横道图解法直至极其复杂的使用计算机的计算方法，尽管这些方法有繁简的不同，但它们都是未来用 以协调和控制经营活动的计划工具。 二、组织工作 组织工作是一种手段，借助它可能把个人、集团和各种设施组合成一个正式的作业任务和权力结构。组织结构 也就是一个组织的框架，可把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。组织结构说明 在个人和各个集团间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，在制活动也要依靠这种关系把反馈信 息输送到整个组织机构中去。 组织机构示意图说明直线机构和参谋机构的关系，表明职责和权力在整个组织内的流程，还显示出各级机构的 权限。生产经营经理往往以产品、客户、地区、职能和产品项目为依据来组织一个公司的机构。经营经理为了有效 地发挥其作用，必须了解本公司的主要目标和分目标，权力和职责的流动渠道，以及组织设置的管辖人数。他必须 坚持指挥的统一，使下级属员只向一个领导人汇报工作。 如果机构需要改组，那么职务分析是一种很有用的办法。在对公司所有职务的义务、职责和要求都研究过以后，可 为公司写出职务说明书。一个机构无论是全面的还是部门的改组，都必然会引起职务的重新组合。 为了能及时反映出人员和岗位的变动情况，组织机构示意图是一种有用的工具，虽然它并不必然地反映出公司 内部真正的权力掌握在哪些人手里。往往，一些由据有实力的雇员所结合成的非正式的组织机构，比之于在组织示 意图中所反映出来的正式的组织机构，在拟定和实现公司的目标方面所做的工作要更多些。一个有才干的生产经营 经理应当了解在本公司内存在的这两种正式和非正式的权力结构，并尽可能地利用它们以实现公司的目标。 生产经营的组织机构建立以后，必须征聘职工来充实各个岗位。经理必须努力遵守就业机会均等委员会的各项 规定，雇佣职工时必须根据他们的才能，而不是根据他们的年龄、性别、种族或宗教信仰。工资结构、定额方法和 工会等问题在配备职工的决策工作中都必须认真考虑。 在职工配备过程中必须做好人员需要量的计划工作，它是通过预测、熟练职工的名册登记，以及有关职务调动 和解雇的资料搜集等工作来进行的。经理在为新厂配备职工时，必须通过劳动调查来了解劳动力市场，还要考虑新 职工的来源，是从公司中调来还是新招聘来。雇员在工作一段时间后必须对自己的工作表现作出鉴定和评价。不管 采用何种报酬制度，都应对职工的行为产生鼓励和惩罚的双重作用。 三、控制活动 控制活动是一个过程，通过它来变更生产制造系统某些方面的情况，以取得对这个系统所要求的成效。控制过 程的目标是要使这个制造系统的运转符合于它的目标。控制本身并不是终极目的，而是达到这个目的的手段即改善 系统的经营。 在公司里建立控制系统是为了使主管部门实现目标。一般说来，所有的控制系统都具有某些共同的基本组成部 分。测量器和驱动器由信息流把它们连结在一起。控制系统可按所使用的反馈类型即正反馈和负反馈来区别。目前 流行两种类型的控制系统，即封闭的、能自变的系统和开放的、需要外界介人的系统。一般可用稳定性、灵敏度、 反应性和目标变动能力等特性来形容一个系统的性能。 如在生产经营的控制系统中工人是一个不可分割的组成部分，或者这个系统的组成特别复杂，则需要有特殊的 设计。为此要解决一些主要问题：如确定在制造系统中有哪些特性要重点控制、计量方面的困难、尚不明确的定额 标准、以及信息流的质量和定时等。成本、质量和库存在往是生产经营制造系统中控制工作的重点。 由于公司和它的生产制造体系在与外界的经常性接触中是个动态的开放系统，所以会经常发生各种重大的变 动。经理必须了解变革的过程及其在公司的作用。如果要有效地控制这些变动，就必须了解变革的几个方面。首 先，必须知道进行变革的必要性可由公司内外的一些标志来识别。其次，必须明确变革的目标就是技术、结构和行 为。这三者与公司的变革过程都有直接的关系。 介于公司的各种复杂情况，变革的总体效果是不能预计的。复杂的原因有三。第一，是由管理过程的几个职能 之间的相互关系引起的。第二，是由职能部门之间的相互关系引起的。第三，是由一些经营问题之间所固有的相互 关系引起的。 由于许多决策的变化都在同时发生还由于它们最终是相互有关的，所以要在事先预计系统效能的总效果是困难 的。为此，需要有一些系统方法来估计拟议中的变革所能取得的总效果。系统动态是为此目的而创拟的一种方法。 但这方法相开 h 兑来未充分发展，用以预计变革总体效果的主要办法是依靠管理者的直观和经验。 【点评】 这是一本关于生产与业务管理的导论性教材，内容按计划、组织与控制三大管理职能（管理过程）的顺序编 排，体系比较严密完整，书中材料反映了美国生产管理学科当时的发展趋势，即强调把生产管理的原理和方法推广 应用于服务部门的必要性，以及强调在生产与业务管理中对模型的分析研究和对行为的分析研究同时并重的必要 性。 E·E·小亚当和 R·J·埃伯特是美国密苏里大学的教授，他们发表过很多论述生产管理决策和分析及其在医 院、图书馆等服务部门中应用的文章。 作者在谈到写作本书的原因时指出：经营管理的职能虽然实质上存在于每个组织之中，然而有一些实际工作者 却不真正理解它，即使在学校中专修工商管理的学生有时也难以理解，其部分原因就在于生产经营管理内容的性质 已发生了急剧的变化：它是一个从工场管理到生产管理，再由生产管理到系统分析和管理科学的历史演变过程。随 着这个演变，在管理上所使用的术语也起了变化。通常管理人员对经营管理所思考的问题方向和重点，历来是集中 在综观全局的主管工作上；而最近几年来，其重点则已转移到了定量分析上。与上述变化相适应，专业教育的重点 也发生了变化。其结果，无论是专业教育或实际工作都出现了经营管理知识方面的欠缺。因此，本书具有填补这一 空白的意义。 本书主要阐述了生产经营管理的基本内容。它首先回顾管理和经营管理的历史，并探讨分析技术在经营管理中 的作用（第一篇），然后从第二篇到第五篇以十四章的篇幅，把经营管理的内容--计划工作、组织工作和控制活动
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：1.26 MB 时间：2026-02-18 价格：¥2.00
796 基于大系统理论的技术创新的过程管理 胥悦红 顾培亮 谢飞 （中科院研究生院 北京 100039）(天津大学管理学院 天津 300072) 摘要 本文是将大系统论应用于产品开发过程的成本管理中的一次探讨。通 过对产品开发在企业成长中的地位和作用的描述，及我国制造企业中产品开 发过程的成本管理现状分析，建立了产品开发过程成本管理的大系统论模型。 指出大系统理论对企业高层领导进行决策的重要作用。 关键词 大系统理论 产品开发 成本管理 能力运动矩阵 1 引言 面临 21 世纪后工业时代 ，全球化知识经济时代的激烈竞争和不断变化的个人及社会需 求，面对来自市场的竞争压力，企业的财政前景很大程度上依赖于新产品的推出。产品的创 新能力是衡量企业市场竞争能力的重要标志,是 21 世纪企业竞争战略的核心。对于制造企业 来说，产品开发的主要目的是为保持长期的竞争优势而不断地创造出能带来高额利润的新产 品。也就是说，企业的产品战略应从“制造产品”向“创造产品”发展。随着市场变化的日 益频繁、产品寿命周期的日益缩短，产品开发将决定企业的基本特征，成为企业一切经营计 划的出发点。加强开发的过程管理，规范开发过程的工作模式，由新产品开发的工作团队 （workteam）将企业中不同的管理对象、不同的管理过程和不同的管理功能有机地结合起来， 从而获得优化的过程管理效益，对于企业在激烈的市场竞争中保持持续发展有重要意义。 2 我国制造企业中产品开发的过程管理现状分析 在过去，设计周期和生产周期是分离的，产品从设计到进入生产之前要花费一定的时间 来试验验证，在该产品被淘汰之前，把过去的开发和生产成本通过一段稳定的销售收入来弥 补。对开发过程的成本管理采取的是事前、事中和事后的控制。而当今的情况是：由于外部 环境的变化，如市场供求关系转化带来的需求的变化使得产品寿命周期缩短，造成产品更新 换代的加快，使得产品的再设计不断发生①，这意味着产品开发的过程管理必须置于有充分 灵活性的设计之上，不应只是在不同时期单纯对成本的控制与降低，而是从大系统理论 的 角度出发，进行开发过程的综合优化，才能适应新的竞争需求。 当前，企业在新产品开发过程中主要存在以下问题；： （1）设计阶段在信息欠缺的情况下对成本的预测欠准，引起决策失误。 （2）设计部门对市场的了解较少，与销售和服务部门间的信息流向不清、沟通不畅。任 本文是国家 863/CIMS 主题应用基础研究课题资助项目，合同号：863-511-9845-009 胥悦红，女，博士,通讯地址：（100039 北京，玉泉路 19 号甲）中科院研究生院管理学院 797 务式的而不是创新式的设计，跟进式的而不是开发式的设计，现有的开发成功率较低。 （3）设计更改时，技术文件下达不到位或不及时，使得生产比较被动。 （4）开发团体较松散，且内部缺乏有效协调，部门间存在交流障碍（设计、供应、采购、 经营、销售），不利于资源共享和有限资源的合理分配。 （5）使用现代化的工具（如 CAD 和 CAPP），却沿用老的管理方式。CAPP 现工艺文件 的编制是 手工的，重复劳动多。 （6）产品设计由于缺乏标准化、成组化，难于组织高度机械化、自动化的生产，造成开 发费用高且不可控。 （7）开发周期较长、柔性差，难以适应频繁更迭的市场需求。 3 产品开发过程管理的大系统论模型 3.1 大系统和大系统理论 大系统是高阶系统和中阶系统的集合。它通常是规模庞大，子系统众多，组成的要素 复杂，影响广泛，伴随有各种不确定因素（特别是人的因素）和对立因素的交叉、渗透和影 响，具有多级复杂的结构和功能（包括人的目标）的系统。新产品开发的过程管理系统就是 一个大系统。它的行为的发生条件和内容有时难以定量描述，或不是以数量作为信息特征， 它是一种非定量性大系统。 大系统论的基本思想是综合和整体优化。这种理论的特点是：兼收并蓄、覆盖面很宽， 有严整的逻辑体系和程序，定量和定性的信息都可采用，且根据输入信息的宽精度阀限，可 得出具有一定精度和真度的结论。如何基于大系统理论建立其数学模型是十分必要的。 3.2 大系统理论模型的设计 对系统模型设计和研究的目的，在于探讨能力运动矩阵和事件矩阵之间的对应关系。 这一对应关系是确定和描述事件矩阵的信息特征的关键。 第一步：分析大系统的信息特征。 根据大系统的运动域理论，大系统空间 V 是由方向域 X、Y、Z 和关系域α、β、γ组 成的系统运动矩阵，表示为 Z Z Z Y Y Y X X X V 其中，方向域代表系统的内部运动空间，其组成元素 X 为输入域，Y 为变换域，Z 为输 出域；关系域代表系统的外部运动空间，其组成元素α为吸引域，β为排斥域，γ为产生域。 根据大系统的能力素理论，大系统诸组成部分的局部能力—输入域、变换域、输出域、 和吸引域、排斥域、产生域是其综合能力的能力素②③。 第二步：分析大系统运动域的特点。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：83.5 KB 时间：2026-02-20 价格：¥2.00
教练：让企业成功的管理新技术 前不久，《南方都市报》和《广州青年报》的《前程周刊》分别报道了教练技术引入英语训练的 消息。 报道说，由于成功将"教练技术"引入英文训练，所训练出来的"选手"的骄绩有目共睹：他们担任 过中美贸易促进会议、宝洁公司明斯克航母新海飞丝产品新闻发布会、《花样年华》首映礼新闻 发布会等国内国际商务及公关活动的同步翻译或同传工作；主持过英语轻松调频"HEAVENLY MELODY ON EASY FM"，并以娴熟母语般的"美国普通话"成为王牌节目…… 将教练技术引入英语训练的，正是汇才人力技术有限公司 CCCP2000 专业教练第四班的学员李百 瑶先生。 李先生将在汇才学到的专业教练技术引入英语学习中，令他自己和公司都取得了不错的成绩，这 一点，令我们感到非常骄傲。 教练技术来到中国 教练（Coaching）是一种新兴的管理技术，起源于九十年代初的美国，近年来在西方管理界成为 一个热门话题。 汇才人力技术有限公司是从 1995 年开始将教练技术引入中国的。汇才首先是在香港、澳门训练 专业教练，并为国内外的企业提供专业教练服务，取得过非常辉煌的成就。比如，1998 年，汇 才为香港润迅提供了为期三个月的专业教练服务，让对方的销售业绩在三个月后递增两倍，并为 润迅概念后来成功地推广到中国内地打下了良好的基础。 在香港、澳门的成功经验基础上，汇才进一步将教练技术带到广州、深圳，影响力渗透到珠江三 角洲甚至内地的一些城市。目前，更将教练文化推广到上海、昆明等多个的城市，使得教练技术 可以支持到更多的企业发展--让中国的企业通过迅速提升自我素质，在中国加入世贸后，能够与 国外企业的竞争而立于不败之地。 五年来，汇才已培养出一批优秀的本土专业教练，并且在不同的企业中创造出累累硕果。 那么，教练技术是一种什么样的技术，它又是如何帮助企业的发展的呢？ 什么是教练？ 这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是企业教练。 如果你读过吴士宏的自传《逆风飞扬》，你也许还记得书中写到过一位莫师傅。吴士宏推崇倍至 的这位莫师傅，就是一位企业教练。 教练（Coaching）是一种有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激 发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。 教练与被教练者之间是一种教学相长的互动关系。教练不会告诉被教练者方法，只会激励对方自 己去找到方法。 教练如一面镜子，通过聆听和发问，反映对方的心态，从而区分对方的行为是否有效，并给予直 接的回应，使被教练者在心态上修缮，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果。同时，被教 练者自身的素质和能力也能在此过程中得到提升。 汇才人力技术有限公司将中国传统文化的精髓部分融入教练技术中，加以发扬光大，精心为亚洲 管理人设计了 CCCP2000 专业教练。在这套技术中，除了前面提到的聆听、发问、区分、回应等 四种教练能力之外，还包括厘清目标、反映真相、迁善心态、目标行动等四步教练技巧以及九型 人格、真我价值、教练身心语、360o 回应工具、文化差异、情商与修禅、身体意识与太极等教 练工具。 以上这一系列的技巧和工具就构成了有别于传统管理模式的新管理技术--教练。 教练有别于传统的管理方式 现代管理的发展经历了以下几个阶段： 第一阶段：企业追求管理的标准化。企业管理者通过命令、控制及其他一些传统的管理模式来进 行目标管理。 第二阶段：企业开始注重产品与服务的品质。这一阶段的重点是全面品质管理。 第三阶段：在此阶段中，企业重心转向创造新知识，管理中注重激励与启发，以此来发挥员工的 潜力。 而企业教练就是属于第三阶段的管理技术。 传统的管理以指令式为主，管理者喜欢给意见，依赖规章制度进行管理，注重解决问题；而教练 则以人为本，着重于激发潜能，让对方发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到 目标。 如果管理者能把自己现有的管理模式，与教练技术结合，两者相辅相成，可以更有效地提升管理 效果。 我们知道，人是世界上最大的资源。运用教练技术的目的，正是要将企业中的人力资源有效地转 化为生产力，为企业创造最大成果。 教练技术的效果 教练技术在企业中发挥着以下几方面重要作用： *加强人力资源的开发； *建立一种具有创意的企业文化； *全面提升个人和团队的素质及表现。 有一位银行的高层管理者分享他运用教练的感受时说：我所在的机构曾接收过某银行。被接收的 人员十七很低落。而且每个员工都有任务挂钩，压力很大、没有信心，很多人都想离开。在这种 情况下，我对我的部门进行了教练，让同事们看到为什么做，又做了什么。通过厘清目标让他们 重新树立信心和团队凝聚力。三个月下来，部门的指标全都完成了。 当然，教练技术还有着更为广泛的运用：比如，有的学员用于广告创意，创造出获得全国大奖的 作品；有一对学员夫妇用于提升自己舞蹈表演艺术，在世界级的拉丁舞大赛中取得突破；有学员 的用于国有企业的机制转换，成功地帮助企业转换机制，增加效益；有的用于激励员工，在企业 中建立奋发向上的团队等等。 在很多方面，教练技术都取得了实实在在的成果。 教练的发展趋势 教练作为一个专门的行业和专业已越来越壮大。 据网上的美国调查资料显示，在 1993 年，全球约有 1000 名全职专业教练；而到了 1999 年，全 球估计有接近 5000 名全职专业教练。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：27 KB 时间：2026-02-22 价格：¥2.00
vip.aliqq.com.cn 海量免费资料尽在此 丰田生产方式及其应用 齐二石 刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产 方式(TPS-Toyota Production System)。对于 TPS 的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国 际上众多研究与推广 TPS 的企业都获得了相当可观的成果。TPS 具有东方文化背景，对我国企业的现代化 管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式 TPS 哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、 生产合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓 拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品 短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化 是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉 动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运 动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有 权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为， 将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是 TPS 的基础，可以说没有改善就没有 TPS。这里的改善是指 这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理 方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS 哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、 库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努 力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和 改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高 的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行 TPS 活动中存在的问题 80 年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个 40 人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半 年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了 90 年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式， 取得了降低在制品 70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精 益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展 TPS 的问题。在国内也有众多的企业试行 丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解 TPS 是关键问题，概括地说，在国内对 TPS 理解 不完善的地方大致在如下几个方面： (1)关于 JIT 的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能 成功的。JIT 是 TPS 核心问题之一，拉动生产是 JIT 的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是 JIT 是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而 TPS 的开发必然是一个企业整体的、长期的行 为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS 的开发从局部试点 开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。 (2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是 TPS 哲理的基础与条件，也就是推行 TPS 首先从连续改善入手。 目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行 TPS，他们就是先从改善入手， 而不是马上推行 JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿 TPS 的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次 JIT 的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定 额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行 JIT 生产。 (3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管 理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作 及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。 (4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田 生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技 术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是 IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS， MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行 TPS，特别是建立适合国情、厂情的 TPS，就一定要从推行 工业工程入手，否则很难成功。 (5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS 工程等都按 职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为， 确立本企业的模式，以 IE 为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。 三、我国企业推行 TPS 的途径与策略。 (1)培训既是推行 TPS 的突破口，又是 TPS 工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训 TPS 哲理和工 业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过 TPS 企业的成功经验与失败教训。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：未知 文件大小：217 KB 时间：2026-03-02 价格：¥2.00
vip.aliqq.com.cn 海量免费资料尽在此 （一）基本整理工艺 1.拉幅(stentering) 拉幅整理是利用纤维素、蚕丝、羊毛等纤维在潮湿条件下所具有的可塑性，将织物幅宽 逐渐拉阔至规定尺寸并进行烘干，使织物形态得以稳定的工艺过程，故也称定整理。织物在 整理前的一些加工如练漂、印染等过程中，经常受到经向张力，迫使织物的经向伸长，纬向 收缩，并产生其他一些缺点，如幅宽不匀、布边不齐、手感粗糙、平带有极光等。为了使织 物具有整齐划一的稳定门幅，同时又能改善上述缺点并减少织物在服用过程中的变形，一般 织物在染整加工基本完成后，都需经拉幅整理。 2．预缩(pre—Shrinking) 预缩是用物理方法减少织物浸水后的收缩以降低缩水率的工艺过程。织物在织造、染整 过程中，经向受到张力，经向的屈曲波高减小，因而会出现伸长现象。而亲水性纤维织物浸 水湿透时，纤维发生溶胀，经纬纱线的直径增加，从而使经纱屈曲波高增大，织物长度缩短， 形成缩水。当织物干燥后，溶胀消失，但纱线之间的摩擦牵制仍使织物保持收缩状态。机械 预缩是将织物先经喷蒸汽或喷雾给湿，再施以经向机械挤压，使屈曲波高增大，然后经松式 干燥。预缩后的棉布缩水率可降低到 1％以下，并由于纤维、纱线之间的相互挤压和搓动， 织物手感的柔软性也会得到改善。毛织物可采用松弛预缩处理，织物经温水浸轧或喷蒸汽后， 在松弛状态下缓缓烘干，使织物经、纬向都发生收缩。织物缩水还与其组织有关。织物的缩 水程度常用缩水率来考核。 3．防皱(CreaSe—reSiSting) 改变纤维原有的成分和结构，提高其回弹性，使织物在服用中不易折皱的工艺过程称为 防皱整理。主要用于纤维素纤维的纯纺或混纺织物，也可用于蚕丝织物。 防皱整理的发展大致分为三个阶段：1)20 世纪 50 年代中期以前，脲醛初缩体的防皱整 理主要用于粘胶纤维织物，使其尺寸稳定，缩水率降低。2)20 世纪 50 年代中期到 60 年代 中期，美国开始生产免烫棉织物，该织物在干、湿状态下都有良好的防皱性。在此期间还出 现了不少新的整理剂。3)20 世纪 60 年代中期以后，出现了耐久压烫整理。整理的产品多为 涤纶与棉的混纺织物，经成衣压烫以后，对合成纤维起热定形作用，因此在服用中能保持平 挺和褶裥。 织物防皱整理后，回复性能增加，一些强度性能和服用性能等得以改善。如棉织物的抗 皱性能和尺寸稳定性有明显的提高，易洗快干性能也可获得改善，虽然强度和耐磨性能会有 不同程度的下降，但在正常的工艺条件控制下，不会影响其穿着性能。粘胶织物除抗皱性能 有明显提高之外，其断裂强度也稍有提高，湿断裂强度增加尤为明显。但防皱整理对其他相 关的性能有一定的影响，如织物断裂伸长有不同程度的下降，耐洗涤性随整理剂而不同，染 色产品的水洗牢度有所提高，但有些整理剂会降低某些染料的日晒牢度。 4．热定型(heat Setting) 热定型是使热塑性纤维及其混纺或交织物形态相对稳定的工艺过程，主要用于受热后易 收缩变形的锦纶或涤纶等合成纤维及其混纺物的加工。热塑性纤维的织物在纺织过程中会产 生内应力，在染整工艺的湿、热和外力作用下，容易出现褶皱和变形。故在生产中(特别是 湿热加工如染色或印花)，一般都先在有张力的状态下用比后续工序微高的温度进行处理， 即热定型，以防止织物收缩变形，以利于后道加工。此外，利用热定型工艺并结合其他物理 或机械作用还可以制得弹力纱(丝)、低弹纱(丝)和膨体纱等纱线。 经过热定型的织物，除了提高尺寸稳定性外，其他性能也有相应变化，如湿回弹性能和 起毛起球性能均有改善，手感较为硬挺；热塑性纤维的断裂延伸度随热定型张力的加大而降 低，而强度变化不大，若定型温度过高，则两者均显著下降；热定型后染色性能的变化因纤 维品种而异。 （二）外观风格整理工艺 1.增白(whitening) 利用光的补色原理增加纺织晶白度的工艺过程称为增白整理，又称加白。经过漂白的纺 织品仍含有微黄色的物质，加强漂白会损伤纤维。运用增白剂能使蓝色和黄色相补，在对纤 维无损伤时可提高纺织品的白度。增白方法有上蓝和荧光两种。前者在漂白的织物上施以很 淡的蓝色染料或颜料，借以抵消黄色，由于增加了对光的吸收，织物的亮度会有所降低而略 显灰暗。而荧光增白剂是接近五色的有机化合物，上染于织物后，受紫外线的激发而产生蓝、 紫色荧光，与反射的黄光相补，增加织物的白度和亮度，效果优于上蓝。荧光增白也可以结 合漂白、上浆或防皱整理同浴进行。 2．轧光(Calendering) 轧光整理是利用纤维在湿热条件下的可塑性将织物表面轧平或轧出平行的细密斜线，以 增进织物光泽的工艺过程。轧光机由若干只表面光滑的硬辊和软辊组成。硬辊为金属辊，表 面经过高度抛光或刻有密集的平行线，常附有加热装置。软辊为纤维辊或聚酰胺塑料辊。织 物经过更、软辊组合轧压后，纱线被压扁，表面平滑，光泽增强，手感硬挺，称为平轧光。 织物经两只软辊组合轧压后，纱线稍赢平，光泽柔祝，手惑柔软，矿 b 为软轧光。使用不同 钠匠辊组合和压力、温度、穿引方式的变化，可得到不同的光泽。轧光整理是机械处理，其 织物光泽效果耐久性差，如果织物先浸轧树脂初缩体并经过预烘拉幅，轧光后可得到较为耐
转 Bt 基因抗虫棉生产的经济效益分析 摘要：转 Bt 基因抗虫棉是现代生物技术在我国农业领域广泛应用的典型，近几年有较 迅猛的发展，并日益成为农业经济研究的热点。本文以实证的研究方法，对转 Bt 基因 抗虫棉和作为对照的常规棉品种进行了经济效益的分析，得出转 Bt 基因抗虫棉在减少 农药施用、降低生产成本、减轻棉农劳动用工以及增加农民收入等方面都起到显著的作 用。 关键词：生物技术；Bt 抗虫棉；经济效益 一、研究背景 生物技术是 70 年代新崛起的一门横跨微生物、遗传、生化、免疫、发酵技术等的边缘 学科，融合现代新技术，并通过技术手段利用生物质或生物过程，生产有用物的一门综 合性科学体系。国内外科学家纷纷预言，现代生物工程比原子能、电子计算机更加重要， 是 21 世纪发展最迅速的高新朝阳产业和支柱产业，它的发展水平标志着一个国家科学 技术水平，是现代高科技的核心技术。 农业是生物技术应用最广阔的领域之一，随着分子生物学，分子遗传学等学科的发展， 基因工程正在与常规技术以及其它新兴学科相联结，当前，基因工程在国际上已成为生 物技术的前沿学科。在农业中应用现代生物技术可以培育出优质、高产、抗病虫、抗逆 的农作物，以及畜禽、林木、鱼类等新品种；可以进行再生能源的利用，解决能源短缺 问题；可以扩大食物、饲料、药品来源，满足人类日益增长的需要；可以进行无废物的 良性循环，减少环境污染，充分利用各种资源；也可以利用快速繁殖动植物的方法，提 高农业生产效率。 在农业中，转基因植物的研究开发最为突出，1983 年转基因植物问 世，1994 年耐储藏番茄最先获准上市，1996～1999 年全世界转基因作物生产面积由 170 万公顷增加到 3990 万公顷（张敏恒，2000），四年间增长了 23 倍。预计到 2000 年， 农业生物技术产品的销售额将增长到 110～150 亿美元，占传统农产品市场的 10％～15 ％。在转基因植物领域，我国已批准转基因抗虫棉、转基因耐储藏番茄等 6 件转基因植 物商品化，其中 5 件是我国自主开发的，现在已成为全球转基因作物推广面积最大的国 家之一（科技部生物技术产业发展战略研究组，2000）。 生物病虫害，尤其是棉铃虫等鳞翅目害虫啃蛀棉杆，蚕食棉叶，钻蛀棉桃，对棉花危害 极大，1991~1994 年在北方棉区和长江流域棉区每年造成高达 60 亿元以上的经济损失 (贾士荣，1996)，多年来依靠甚至无节制的滥用化学杀虫剂已经造成了一系列的负面效 应，生态环境遭到威胁，害虫抗药性连年激增，人畜中毒现象频繁发生，这些都使我国 植棉业产量大幅度下降，并严重影响到纺织业及出口创汇的稳定发展。自从美国的艾格 瑞斯特（Agracetus）公司首次成功获得带有外源标记基因的基因工程棉花以后，分子 水平的棉花育种就快速发展起来，利用现代基因工程技术在棉株中导入抗虫性毒素而选 育成的抗虫棉，因其所具有抗虫性的遗传稳定性和连续性，被认为是害虫管理最经济、 最有效的防治方法。转基因棉花是生物技术在农业上应用的典型，美国孟山都 （Monsanto）公司、中国农科院生物技术研究所和棉花所等分别成功研制出转苏云金芽 孢杆菌（Bacillus thuringiensis,简称 Bt）毒素基因棉保铃新棉 33B、GK 系列和中棉 系列，在中国获得农业部门的基因安全性检验后以商业运作的模式在生产领域得到迅速 推广，在科学研究领域亦突破常规育种所难以超越的目的性转移目标形状低成功率等难 题，得到政府、科学研究人员及广大植棉户的关注和期待。[kycipp1] 美国在生产上应用抗虫棉最早的国家，1999 年，美国孟山都公司的 33B 棉在中国的主栽 省——河北的植棉面积已达 10 万公顷左右。国内在转 Bt 抗虫棉方面的研究也已达到世 界先进水平（贾士荣，2000），1996 年中国农科院生物技术研究所的郭三堆等科研人员， 在国际上首次构建成了双价杀虫基因：GFM Cry1A 和 CPTI，并将抗虫基因分别导入我国一 些主栽品种和一些新品系，筛选、培育出适合当地种植的高抗性的棉花品种（郭恒敏， 1998），截止 1999 年底，双价棉已在河北、安徽、山东、山西等地进入大面积商品化 生产和推广。 本文试图通过实证分析相关抗虫棉品种和常规棉品种的差别，阐明并具体评价转 Bt 基 因棉品种的经济效益，分析农户采用 Bt 抗虫棉与非抗虫棉生产的成本和收益差异，以 该项技术采用之后对农民收入所产生的影响。本文是农业政策研究中心“生物技术政策 研究项目”系列论文之一。本文分为四个部分，第二部分对样本选择和样本情况做简要 的描述。第三部分分析 Bt 与非 Bt 的抗虫棉生产成本和效益的差异。最后部分对本项研 究做总结并提出一些政策意见。 二、调查样本和品种概况 （一）样本选择 对地点选择和农户选择有明确的目的性，主要标准是能够明确区别在相 似的生产条件情况下，Bt 基因抗虫棉与作为对照的常规棉种植情况。在我国棉区分布中， 以黄淮海棉区的棉花播种面积为最大，其中又以冀鲁豫棉区最大，曾占全国棉花总产的 50%左右，是我国棉区种植比较集中且占经济作物比重较高的植棉大区。河北和山东是 传统的植棉大省，也是棉铃虫爆发的重灾区，在这两个省，转基因抗虫棉 33B 和 GK 系 列种植较集中，面积比较大，并且河北是中国最早被允许进行转基因棉花品种商业化运 作和种植的地区。 表 1. 棉花种植情况 平均 辛集市 深州市 陵县 夏津县 梁山县 户均耕地面积(公顷) 0.78 1.17 0.83 0.61
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：47.5 KB 时间：2026-03-05 价格：¥2.00
2005 年度 GMP 培训教材 生产管理 安全生产管理： 1. 全体员工必须牢固树立“安全第一”的思想，坚持预防为主的方针。 1.1. 每年均要进行安全教育； 1.2. 新到职工，所在部门要对其进行上岗前安全教育培训后才能分派到有关班组。新职工 所在班组的班组长要对其安全教育考核合格后才能上岗； 1.3. 各部门布置生产工作任务时要同时布置安全工作； 1.4. 严格要求操作者认真、严格执行产品工艺规程与标准岗位操作法，严禁违章操作； 1.5. 每月进行安全检查，对安全隐患制订整改措施。 2. 防止设备事故的发生： 2.1. 操作人员严格按设备安全操作规程进行操作； 2.2. 机器运行中，操作人员不得离开； 2.3. 机器上的安全防护设备必须按要求安装，否则不得开机； 2.4. 发现异常现象应停机检查； 2.5. 在运行中的设备万一发生故障，必须立即关闭总电闸，防止故障漫延； 2.6. 电器出现问题时必须找电工来检查维修，非专业人员不得从事电器维修。 3. 消防安全要求： 3.1. 严禁明火，各部门如必须用火，需经批准； 3.2. 生产区严禁吸烟； 3.3. 生产用电炉要专人管理，严禁用电炉烧水、烤火； 3.4. 中途停产，或法定休息日，各部门均要关闭总电闸； 3.5. 消防器材不得挪作他用，万一发现火警要立即关闭电闸，采取有效灭火措施，必要时 立即打 119 报火警。 4. 事故的处理程序： 4.1. 生产或工作现场发生事故： 4.1.1. 在场人员必须立即采取有效措放，防止事故漫延造成更大损失； 4.1.2. 在事故停止后，要保护现场，以便查找原因； 4.1.3. 事故所在部门要立即报告事故情况。安全部门负责人立即了解事故情况后，一般事故 由事故所在部门处理，重大事故必须报主管生产的副总经理组织处理，同时报上级主 管部门及省医药监督管理局； 4.2. 不论大小事故均要召开分析会： 4.2.1. 一般事故由所在部门或当事人写出书面报告，报安全部门，由安全部门组织有关人员 开会； 4.2.2. 重大事故由事故发生的主管部门调查后向分管副总经理写出书面报告，由质量管理部 组织召开分析会； 4.2.3. 无论大小事故发生都要做到“三不放过”的原则： a、事故原因不清不放过； b、当事人和其他人员没有受到教育不放过； c、没有制定整改措施不放过。 4.2.4. 事故分析会要做好记录，以便备查。 生产过程管理： 1. 生产前管理制度 1.1. 车间主任确认生产指令，在同一生产场地不安排不同产品；相同品种、不同规格的 生产操作。 1.2. 领用物料:按《物料发放、退库标准操作规程》（编码：CQ/WS1800401）执行。领料 时除确认所领取物料与领料单数量相符外，还须核对其检验报告单。 1.3. 在每批药品生产前，必须检查所有工序的生产工艺条件和生产系统（工艺卫生、设 备状态、计量器具）要求，并确认达到要求，方可安排生产。 2. 工艺管理制度 2.1. 车间的一切生产活动均应依据现行签发的产品工艺规程和岗位标准操作规程严格 进行，任何人不得自行变动操作程序和方法等。 2.2. 直接接触药品的包装材料、设备、容器的清洗、干燥、灭菌应按相应操作和清洗规 程执行。 2.3. 计量、称量和投料要有称量人、复核人、操作人。 2.4. 对检测耗时较长的半成品（中间体），及生产中所需贵细、麻醉药材与特殊管理的 药材应由质监员监控投料并有记录，操作人和监控人应签字。 2.5. 口服液配制、过滤、灌封过程的时间跨度必须与生产指令一致。 2.6. 直接入药的药材粉末，配料前均进行微生物检查，符合要求后方可使用。 2.7. 生产过程中的半成品（中间体）应按工艺规程规定的半成品质量标准作为上下工序 交接验收的依据。存放半成品的中间站，应按“待检”、“合格”、“不合格”分别标 示存放。不合格半成品须立即转移至不合格品存放间，不得流入下一工序。 2.8. 在生产过程中车间质监员应按工艺要求对质量控制点进行质量查证,及时预防、发 现和消除事故、差错并做好记录。 2.9. 生产中出现异常或事故,应按《生产过程异常情况的处理、报告管理制度》（编码： CQ/MS0201300）相关规定及时处理和报告，并有详细记录。 3. 批号管理制度 由生产部按《产品批号的编制和有效期划定的管理制度》（编码：CQ/MS0200400）规定编排 生产批号。 4. 包装管理制度 4.1. 确认包装指令、包装材料及成品检验合格单。需凭中间品检验合格报告单进行包装, 在收到成品检验合格单后办理入库手续。 4.2. 按包装指令进行包装并有专人复核。 4.3. 标签与说明书的领用，按《标签和说明书的领用、计数、发放、使用与销毁》（编码： CQ/MS0800502）的相关规定限量、定额发放。 4.4. 药品包装零头应按《产品合箱管理制度》（编码：CQ/MS0202100）合箱，做到仅两 个相邻批号的药品拼箱。 4.5. 及时填写批包装记录，做好标签、说明书的物料平衡与偏差分折。 5. 岗位操作记录的管理 5.1. 药品生产各岗位应有完整的岗位操作记录。记录内容应根据工艺程序、操作要点和 技术参数等内容设计并编写。 5.2. 岗位操作记录由岗位操作人员应按《批生产记录和原始记录管理制度》（编码： CQ/MS0200600）要求填写。 5.3. 复核操作记录时要按《复核管理制度》（编码：CQ/MS0201200）串联复核；必须和 工艺规程或岗位操作规程对照复核；上下工序和成品记录中的数量、质量、批号、 桶号必须相一致，正确；不符合要求的记录，复核人员应要求填写人员更正并签字。 6. 批记录的管理制度、包装记录的管理 按《批生产记录和原始记录管理制度》（编码：CQ/MS0200600）执行。 7. 不合格品管理 按《不合格物料处理标准操作规程》（编码：CQ/MS0106402）；《不合格中间体、半成品、成 品处理标准操作规程》（编码：CQ/MS0106502）；《不合格品销毁管理制度》（编码：
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：160 KB 时间：2026-03-06 价格：¥2.00
精益生产的本质 精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能 详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最 早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产 就是消除浪费，主要是车间层? 传统的精益制造模式今天已扩展为系统范围的新精益模式。 James P. Womack、Jeffrey K. Liker、齐二石、陈荣秋等国内外顶级精益管理专家 的深度剖析，丰田、GE、日产、戴尔、贝尔阿尔卡特、特易购……企业示例。 精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳 熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概 念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益 生产就是消除浪费，主要是车间层次。 事实上，传统的精益制造模式已经扩展为系统范围的新精益模式。今天，精益模式 改写了全球产业历史，它带动几乎所有产业转型，实行精益制造与供应链管理理念和方 法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 从丰田生产方式到精益六西格玛，到按订单生产方式，及至精益服务。无论怎样地 精进与改变，精益的核心概念仍然不变——消除浪费，贴近客户，持续改善。 第一部分：内涵精益核心 银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是 他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如 何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理 得服服帖帖的。 近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。所有的企业都想效法丰田汽车的 做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。但我们是否真的走对了方向？ 改 进个别流程的六西格玛和改进流程之间相互联结的精益方法，这两者之间显然可以和谐 地加以结合运用。但是，如果只把它们当成两种工具箱，就等于是创造了自我打击的改 进方案。 齐二石:精益生产的本质 精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称 TPS）。丰田 生产方式萌芽于上个世纪 50 年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公 司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式 经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过 20 年的改造、创新 和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（ Industrial Engineering 简称 IE）和现代管理理念。 向精益生产方式转变 20 世纪 70 年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国 汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美 国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。 TPS 的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生 产方式的管理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生 产方式用英文系统地介绍给美国，1990 年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生 产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益 生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美 制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书 中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业 的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。沃麦克提出：向精益生产方式转变将 对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式— —改变世界的机器》一书出版后的第 6 年，1996 年沃麦克·丹尼尔又与 T·琼斯、詹姆斯·P 合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵 循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确 地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让 用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受 到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。 管理观念和管理方法的有机结合 任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确 的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理 方法。在上个世纪 50 年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在 那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田 生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简 单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。 因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结 合。二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发 达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：44 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
汽车工业绿色制造生产方式的研究 当前，我国的汽车工业将面临更为严峻的考验。加入ＷＴＯ，一方面我们在汽车排放、 噪音等环保技术方面与国际汽车先进水平差别较大，另一方面，尚未涉及汽车绿色制造 的技术领域。西方发达国家已经制定对企业环境污染行为的严格管制和按ＷＴＯ规则设 置了绿色壁垒，因此，我国汽车工业如果不重视环境因素，不仅会失去国内市场，而且 还会失去国际市场。同时，汽车工业是规模经济工业，消耗大量资源。资源的减少，环 境的污染，将势必制约汽车工业的发展。解决这一问题的关键是实现汽车绿色制造和新 能源动力的开发。本文将对汽车工业绿色制造生产方式作初步研究。 １ 绿色制造（Ｇｒｅｅｎ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ）的基本概念 绿色制造主要是指采用材料替代、工艺改革、装备改造、水循环、废物回收再生、 节能技术、资源综合利用、改进产品设计等十个方面的具体措施来达到生产过程中的污 染物排放最少量、能源及资源消耗最低化的目的。绿色制造是将整体预防的环境战略持 续应用于生产过程、产品和服务中，以增加生态效率和减少人类生存环境的风险。绿色 制造可以理解为工业发展的一种目标模式，即利用绿色的能源或原材料，采用绿色的生 产工艺技术，生产出绿色的产品。 根据上述对绿色制造的定义，可以将绿色制造的特征归纳如下： （１）绿色制造的核心是原材料和能源的合理利用。合理利用程度的高低主要由工 艺和装备的水平来决定，生产工艺及其装备的先进性是绿色制造的关键。 （２）绿色制造以改进生产方式、减少污染物的产生及排放为直接目标。采用强化 管理的方式解决生产的运行成本及能耗、物耗并通过工艺改造、设备改造、原材料替 代等多种方式来实现。 （３）绿色制造分析以工艺流程、物耗平衡等方法为主，确定最大污染点和最佳改 进方法。 （４）绿色制造是以现有的生产技术和经济投入为基准，有较大的不确定性，因而 没有最终标准。 （５）绿色制造向广大技术人员和生产管理人员提供了一种环境保护新理念，使企 业的管理及技术人员把环境保护工作的重点从末端治理转移到始端和生产过程中来。 因此，绿色制造是一种制造理念，它认为：制造系统应和自然协调互动发展，人和 自然的关系是和谐的；绿色制造方式将会带来制造方式的变革和社会生产方式的变革， 而不仅仅是单个企业制造方式的变革，生产和自然的关系将由 对抗、征服转向协调和共生。 ２ 汽车工业传统生产方式与绿色制造生产方式的比较 １９９０年，美国麻省理工学院的学者结束了长达５年耗资５００万美元的“国际 汽车计划（ＩＭＶＰ）”，发表了题为“改变世界的机器”的研究报告。 从汽车工业的发展历史来看，汽车工业生产方式演变是受到汽车消费市场和技术发 展推动的。１００年来生产方式经历了从单件小批量生产、大批量的流水线生产、精益 生产，直至最近提出的绿色制造。从本质上分析，它是社会发展的必然结果，是企业为 了适应社会经济的发展，满足新的消费需求特点，不断改进生产方式，提高竞争力的结果。 传统汽车工业生产方式变化，仅仅只是为了提高质量，降低成本，适应品种多样化， 追求规模经济为目的，没有考虑任何环境因素。而绿色制造是一个面向环境的复杂制造 系统工程，它把制造过程中涉及的所有环节、每一因素都与对环境的影响和资源的利用 紧密联系起来。其目标是使制造从设计、制造、包装、运输、使用、报废处理整个产品 周期过程中，对环境的负作用最小，资源的利用率最高。绿色制造不仅是一种生产方式， 更重要的是一种理念，它是社会可持续发展思想在制造领域的具体化，它是人和自然的 关系相互依赖和共生，协调发展的体现。 从“循环的”概念上来看，循环的生产方式主要包括三方面内容：（１）生产过程 中非消耗性物料利用；（２）初始原料的综合利用；（３）废物重新利用。实践证明循 环生产方式，不仅能节约能源，增加产品，创造经济效益，而且创造环境效益，树立良 好的企业伦理形象。 绿色制造作为可持续发展根本途径，需要建立在一定的技术基础之上，要想一夜之 间完全实现这种方式，是不可能的事情。但是，对汽车工业企业来说如何选择自己的绿 色制造策略，是值得探讨的。 从目前来说，作为汽车工业的制造企业在选择绿色制造策略时应遵循以下原则： （１）在所有的生产活动中，尽可能减少对环境的破坏，并参与地区性的环境问题解决 方案；（２）向社会和顾客提供既能适应环境保护需要，又满足顾客需求的高质量汽车； （３）立足于可持续发展，提高产品竞争力，研究有益于绿色制造理念的产品、工艺过 程和方案；（４）在考虑“循环的”生产方式时，要协同配件企业、零售商、服务公司 和废物回收企业，在汽车生产的各个环节上满足环境标准要求，要持续改进产品和生产 工厂与环境相容性；（５）环境政策应由环境管理体系执行，并评估有关的环境数据； （６）注意同社会、公众和政府的沟通渠道畅通，并要建立在注重行动和充满信任的基 础上。同时应制定生产中针对环境问题的应急措施；（７）加强内部的环境意识教育， 员工有义务遵守这些原则，并在各自的岗位上执行相关的法规要求。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：32 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
准时生产方式 JIT 与分形企业的理论实践 准时生产方式 JIT（一） 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实 行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突 出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地 企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称 为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要 影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子 商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量 的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量 生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费， 从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的 副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批 量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零 件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数 量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、 个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员 生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到， 全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤 以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导 致了严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式， 实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也 就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产 系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产 系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具 特色的生产经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对 设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产 现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品， 即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管 理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基 本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多 品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过 “彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公 司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的 诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产 过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等 都被看作浪費；同时，在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理 所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此， 为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样 三个子目录。JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程 中每一工序都要求达到最好水平。 生产目标： o 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能 使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中 可能出现的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小 时间目标： o 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间 趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； o 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变 能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目 标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：143 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
内燃机维修中的技术误区 内燃机维修中存在着一些技术误区。这些技术误区是在内燃机制造水平低、修理 工艺落后、检测手段缺乏的年代逐渐形成的。虽然内燃机的设计制造水平不断提 高、不解体检测诊断技术日臻成熟、维修工艺不断更新，可是内燃机维修的一些 技术误区却仍然存在，严重影响工程机械的维修质量。摒齐旧观念、旧习惯，推 广普及新技术、新工艺，是工程机械维修行业的当务之急。 （1）对内燃机加机油时宁多勿少 误认为：加少了容易燃轴承，加多点关系不太大。其实，机油加多了对内燃 机照样会造成危害，尤其是对斜置式和 V 型内燃机。主要是：增加曲轴、连杆 的转动阻力，同时使飞溅到缸壁上的机油憎多，导致燃烧室积炭增加。因此，机 油加多了，会降低内燃机功率，增加磨损，还会引起排放超标。 （2）内燃机气门间隙调大，可防止烧蚀，其动力性能好 误认为：内燃机气门间隙大，则进、排气充分，还可以防止气门烧蚀。实际上恰 好相反， 气门间隙调大，工作时气门行程减小、开度不够，使进气量不足或排气不畅，这 样反而降低了内燃机的功率，同时使磨损加剧。 （3）内燃机滑动轴承的轴瓦必须刮削 误认为：内燃机的曲轴主轴承、连杆轴承换新时轴瓦必须刮削，只有刮削才 能保证有理想的接触面积。实际上，现代内燃机曲轴主轴承和连杆轴承上轴瓦的 耐磨合金涂层均很薄，决不允许刮削，只能按相应的尺寸选配；如果没有合适尺 寸的曲轴轴承，必要是可采用基孔制的方法磨削曲轴，以求得合适的配合间隙。 （4）内燃机轴瓦磨损后，可在瓦背上加垫 实际上，在瓦背上加垫后将破坏其与曲轴的原有间隙，使得接触面积和配合 紧密度没有保障，当内燃机工作时就会导致轴瓦松动、破坏轴与瓦之间的油膜， 使其导热和润滑的性能下降，并且会产生边界摩擦，甚至造成因轴瓦烧熔而咬死 在曲轴上。 （5）内燃机水温怕高不怕低 当内燃机因水温高而工作不正常时，会去反复查找原因，而当其水温低时， 则误认为是正常的。其实，内燃机水温偏低同样危害很大，会使混合气燃烧不充 分，功率降低，油耗增加，并造成润滑不良，还会引起废气排放严重超标。 （6）内燃机在低负荷、低转速下工作，使用寿命长 误认为：采用低速挡、小油门，在低转速下工作，内燃机的使用寿命会长。 实则相反，在这种工况下工作，不仅使用寿命会降低，还会经常出现内燃机过热 和涡轮增压器损坏的现象。因为： ①内燃机转速低时，冷却风扇的风量不足，气缸的散热强度降低，结果导致 机器过热。 ②内燃机在低速、小负荷的状态下工作，致使涡轮增压器的转速低，造成进 气量不足，使内燃机燃烧滞后而过热。 ③涡轮增压器的转轴与轴套的配合间隙很小，其转速又高达每分钟数万转， 若机器长时间怠速运转，将使增压器轴承因冷却不足及润滑不良而加速磨损，甚 至出现烧蚀、卡死等故障。所以，内燃机应在额定载荷、转速的状态下运转，若 在怠速状态下作业，每次不允许超过 5min。 （7）安装内燃机气缸垫时，卷边一律朝向汽缸体 实际上，气缸衬垫的安装应有方向性。由于金属石棉垫缸孔处卷边的一面高 出了一层金 属，对与它接触的平面会造成单面压痕变形，因此卷边的一面应朝向易修整的接 触面或硬平面。对于缸体、缸盖同为铸铁者，卷边面应朝向气缸盖；对于缸体为 铸铁、缸盖为铝合金者，卷边面应朝向气缸体。缸盖螺栓应按规定的顺序和力矩 拧紧。只有这样，才能防止或减少气缸盖翘曲变形和气缸垫被冲坏的故障。 （8）内燃机曲轴胶带越紧越好 实际上，曲轴胶带应保持一定的松紧度，如果胶带过紧，不仅会造成传动阻 力增加，还会引起水泵轴、风扇轴和交流发电机轴的变形甚至损坏。 （9）调整内燃机喷油器时，压力偏高一些好 实际上，当将喷油器调压弹簧的预紧力调大至超过规定值时，柴油的喷雾状 况虽更好，但喷油器会突然打开针阀，使喷入燃烧室的柴油急剧燃烧，导致缸压 骤增而使机器发出敲击声。结果是：内燃机工作粗暴，油耗增加，甚至过早地损 坏，影响使用寿命。 （10）各种型号的干式空气滤芯，其性能基本相似 误认为：用于内燃机的高效滤芯和普通滤芯的性能基本相似，实际上大不相 同。高效滤芯为：纤维长、细密、成网眼状，且光滑不起毛；孔隙度小、韧性大、 强度高且透气度适中；遇水后虽发软但晾干后不变形，可继续使用；寿命长，价 格偏高。普通滤芯的情况与高效滤芯的刚好相反。由于工程机械作业环境的灰尘 大，因此内燃机应选用高效滤芯。 （11）原机中干、湿型的空气滤清器在使用中不能互换 实际工作时采用干式还是湿式滤清器，应视施工环境的实际情况而定。在气 候潮湿、空气清洁的地区，应使用干式空气滤清器；而在气候干燥、空气混浊的 干燥地区，应使用湿式空气滤清器。不管使用哪种型式的都要勤清理、常维护、 多保养。 （12）冬季使用防冻液，夏季时改用水，经济实惠
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：33 KB 时间：2026-03-09 价格：¥2.00
精益生产（上） 秦岭 精益生产及其产生 精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进 军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大 量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织 管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生 产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是 现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产 效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢 侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和 促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生 产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一 个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、 大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首 创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中 摸索、创造出来了。 1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体 制还有改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式， 还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的， 日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也 没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距 甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为 美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的 方法。经过 30 多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国， 产量达到了 1300 万辆，占世界汽车总量的 30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分， 它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体 优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本， 改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所 采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80 年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式 的研究，并将其应用于生产管理。 二，精益生产的特点 （1）拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板 的形式不限，关键在于能够传递信息）。 生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为 保证对后退工序供应的准时化）。 由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用 集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 （2）全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道 工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出 现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 （3）团队工作法（Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：188 KB 时间：2026-03-12 价格：¥2.00
第 8 章，交换行为分析 象生产，消费活动一样，交换是微观主体的基本经济行为之一，并与消费和生产存在密不可 分的联系。我们也许会说：交换是人类的特有的秉性。然而，从经济学理性化基本假设观察， 人们之所以会对交换的机会作出反应，根本在于自愿交换通常能给交换双方带来利益，因而， 是对自身利益追求促使人们不断拓展交换对象范围并创造新的交换手段。那末，为什么交换 会带来利益？自愿交换活动如何创造出利益？在什么条件下人们才能穷尽交换的利益？本 章我们将利用一个称作埃奇沃斯交换框图（Edgeworth Box）的分析工具来系统探讨有关交 换的问题，在此基础上我们将提出对完全竞争市场的效率评价。 1．交换带来的利益 在埃奇沃斯交换框图进行比较技术化分析之前，我们先举一个事例，并用前面已经介绍的概 念对问题做初步讨论。一般而言，两个人或两个国家之间的自愿交易会给双方带来利益。为 了简便起见，我们研究两人交换的情况。分析之前我们需要作出两个假定：一是假定两人都 知道各自的偏好，二是假定交换不会发生交易成本。 设想张三和李四两人总共有 10 个袋粮食和 6 件衣服，这被称作他们共有的资源秉赋。如下 表所示，粮食和衣服最初这样分配：张三拥有 7 袋粮食和 1 件衣服，而李四拥有其余的 3 袋 粮食和 5 件衣服。确定交换能否为他们带来利益，需要了解他们对于粮食和衣服的偏好。一 种比较可能的情况是，张三由于已有较多粮食和很少衣服，他的粮食对衣服的边际替代率很 低，而李四则相反，由于他已有较多衣服和较少粮食，所以他的粮食对衣服的边际替代率较 高。假定粮食对衣服的边际替代率为 1/2，即愿意用 1 袋粮食交换 1/2 件衣服；李四的粮食 对衣服的边际替代率为 3，即愿意用 3 件衣服来交换 1 袋粮食。 表 1，张三和李四初始资源分配和交换结果 初始分配状态 交换内容 交换后分配状态 张三 7 袋粮食，1 件衣服 减 1 袋粮食，增 1 件衣服 6 袋粮食，2 件衣服 李四 3 袋粮食，5 件衣服 增 1 袋粮食，减 1 件衣服 4 袋粮食，4 件衣服 在这一两个人和两种商品的世界中，由于张三对衣服相对于粮食的评价较高，而李四对粮食 相对于衣服评价较高，于是就提供了通过交换来增进各自利益的可能性。这时张三只要用一 袋粮食交换得到多于半件衣服他就会感到增加了自身利益，而李四则是只要能够用少于 3 件 衣服的代价换得 1 袋粮食也会感到自身利益增加，因而，只要发生 1 袋粮食交换多于半件衣 服但少于 3 件衣服的相对比价区间成交，他们两个人都会得到增加的利益。 比如说，以一袋粮食与 1 件衣服的比价成交，那末张三和李四都会感到利益增进。因为张三 得到了更多的他评价较高的衣服，而李四获得了他评价较高的粮食。一般而言，只要两个消 费者的边际替代率不同，就总会存在互利互惠交换的可能性。换言之，只有在两个消费者边 际替代率相等时，互利互惠交换可能性才算穷尽。而这样一种不存在套利交换可能性的商品 分配状态在经济学中被称为有效率状态。对于更多商品和消费者的场合，这一命题仍然成立： 所有消费者对任意两类商品边际替代率相等的商品分配状态属于有效率配置状态。 2．埃奇沃斯交换框图 对于两种商品和两个消费者的交换事例，可以利用埃奇沃斯交换框图对交换发生和利益产生 机制进行更为清晰的分析 1。下图是埃奇沃斯交换框图，其中横线表示粮食数量，而竖线表 示衣服数量。横线长度单位为 10 代表总共有 10 袋粮食，竖线高度单位为 7 代表总共有 7 件 衣服。因而，埃奇沃斯交换框图表示了两种商品的总量。 不仅如此，如果以左下方和右上方分别代表张三和李四拥有商品量的原点，那末埃奇沃斯交 换框图中任意一点还代表了一种特定的所有资源在两人之间的分配状态。因为对于框图中任 意一点，都可以作为中心点画出两条分别平行于横框边和竖框边的两条线，把框图分割成四 个较小的方框。左下方小方框的长度和高度分别代表张三的粮食和衣服初始分配量，而右上 方小方框的长度和高度分别代表李四的粮食和衣服初始分配量。例如，图中 A 点，表示张 三拥有 7 袋粮食和 1 件衣服，李四拥有其余的 3 袋粮食和 5 件衣服，这正是上面讨论中我们 假设的张三和李四交换之前两种商品的初始分配状态（Initial allocation）。上面举例说明的 以一袋粮食与 1 件衣服的比价进行交换以后分配状态同样也可以在埃奇沃斯交换框图显示 出来。B 点表示成交之后的商品分配状态：张三拥有 6 袋粮食和 2 件衣服，李四拥有其余的 4 袋粮食和 4 件衣服。 依据上面讨论，我们知道通过张三和李四之间自愿进行的从 A 点移动到 B 点的交换，同时 给他们两人带来了利益。同时我们还说明，只有两人对于粮食和衣服相对评价相等，即他们 的粮食对衣服边际替代率相等时，才能达到资源配置的有效率状态，才算穷尽了所有交换的 可能。如果我们知道张三和李四的无差异曲线方程，可以通过数学方法来确定有效配置状态 的数量表达。这里我们不能用数学方法来讨论这一问题，但是可以用埃奇沃斯交换框图来更 为直观的探讨这一问题。 图 1，埃奇沃斯交换框图 3．
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：201 KB 时间：2026-03-12 价格：¥2.00
精益生产（LP）概述 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产 7000 辆轿车， 比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生 产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社 会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生 产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。 与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用 和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自 动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳 动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的 减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量， 因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽 车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极 高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是， 他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于 50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有 足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有 汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED 法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从 1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换工。随后， 大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原 因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因 是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提 前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根 据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT 生产和零库存的起 源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工 人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2. 改变劳资关系，同舟共济 在 40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解 雇 1/4 的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4 的工人被解雇， 公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身 雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。 换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比 20 年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比 20 年工龄的工人还要少得 多（因为其它日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益 联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随 时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人 看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对 工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。 3. 发现问题随时修改 在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作， 他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工 艺的办法。其它像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线 终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大 量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允 许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。 大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个 专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于 无足轻重的地位，其它人员则重要得多。 大野认为，组装线上的工人能够完成其它专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因 为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：177 KB 时间：2026-03-13 价格：¥2.00
徐剑企业创新管理系列文章 第 1 页 共 12 页 海尔与创新 ——企业技术创新管理论文 （2000/05/20） ——职业培训讲师、咨询顾问 徐剑 讲师邮箱：docentxu@hotmail.com 前言 江泽民同志说：创新是一个民族进步的灵魂，是社会发展的不竭动力。做为我国跨世纪 发展的重大战略，国家制定了一系列相关政策来鼓励科技与技术创新。而面对 WTO 的到来, 企业只有不断地进行技术创新与管理创新，才能增加产品的技术含量与知识含量，提高竞争 力，获得竞争优势与可持续发展。 ＷＴＯ离我们越来越近，跨国公司正在大举进入中国市场。随着世界经济一体化进程的 加快，企业面临的竞争越来越激烈，竞争的层次越来越高。过去是关起门来自己和自己打， 现在不同了，是与国际大公司比，即使国内竞争中的胜家，面对跨国公司的竞争也不轻松。 现在，我国还没有哪家企业敢说自己在全球竞争中处于绝对优势地位。“入世”逼近，我们 如何应对？最迫切的是加强对市场经济体制的学习和理解，加深对国际规范的了解，切实转 变观念，尽快在体制上与国际接轨。决不能固守旧模式，沿着计划经济的惯性运行，以这种 心态迎接挑战弄不好倒下一大片。此外，要加快培育企业的创新能力和核心竞争力，这是应 对挑战的关键。中国的企业必须面对激烈竞争的现实，切实引进创新观念，努力发展企业核 心竞争力，争取在世界范围内获得应有的强势竞争力！ 创新的含义 经济学上的创新主要是一个经济概念，而不是一个技术概念，著名经济学家熊彼特把“创 新”一词定义为“新的生产函数的建立，即企业家对生产要素的新的组合”，它包括以下五 种情况： 引入一种新产品或提供一种产品的新的质量； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 获得一种原料或半成品的新的供给来源； 实行一种新的企业组织形式。 创新引起企业离开原来的平衡状态，达到另一种平衡状态，在这个状态，企业能够得到 超过社会平均利润的超额利润，而各个企业不断地自我发展和创新，推动了整个社会经济的 增长。创新包含的内容非常丰富，可概括为技术创新、制度创新、管理创新、观念创新、市 场创新等等！ 海尔集团是由一个亏损 147 万元的集体小厂在短短 15 年间发展成为 1998 年销售收入 徐剑企业创新管理系列文章 第 2 页 共 12 页 162 亿，1999 年工农业额 268 亿年平均增长率 81.6%的特大刑企业。 海尔创业１５年平均年增长速度为８１．６％，今年销售收入可达４００亿元，是创业 当年的１万倍。面对这一组了不起的数字，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，海 尔发展靠的就是不断创新。 2000 年 12 月 26 日，在“海尔创业 16 周年、2000 年实现全球营业额 406 亿元研讨会”上， 海尔集团首席执行官张瑞敏向外界透露，截止到 2000 年 12 月 26 日，海尔集团实现全球营 业额 406 亿元，同比增长 51%，比去年净增 138 亿元；出口创汇 2.8 亿美元，比去年翻一番。 海尔是成功的！本文将通过对海尔集团的深入研究以探讨海尔成功的根源——那就是 不断的追求创新！通过研究的结果我们可以发现海尔在创新方面做得非常的成功，从而才有 了现在走向世界的海尔！ 创新——海尔发展的永动力 “企业就像斜坡上的球体，市场竞争与员工惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力， 球体就会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，如果有个向上的拉 动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。”不用介绍，大家都知道这是著名的海尔定律（斜 坡球体论）。 在海尔，处处可以感受到创新的活力。过去从没听说业务流程的创新，现在听到也看到 了。海尔的每一个人和部门都要面对一个市场，第一个重要因素就是物流，没有物流的电子 商务就只能是一个网站，物流就是用时间消灭空间，就是将原材料库、半成品库、成品库、 商业库存等变成一条能够流动的河，将“死库容”变活，这就是物流，许多企业的倒闭就是因 为“死库容”太多。 海尔提倡打“价值战”。这个“价值战”是什么？员工们说，在新经济条件下，企业的价值 就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。 面对传统电子产业内新的竞争形式，因应新经济时代的特点，海尔集团秉承一贯的创新 文化，提出了从产品设计、产品结构规划到创新机制改良的一系列重大举措。“借助外脑， 务实创新”是其主要的思想原则。创新是海尔发展的永动力！ 海尔创新无止境 1984 年，海尔砸掉 76 台不合格的冰箱，以树立员工的质量意识；今天在德国，消费者 购买海尔冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。 1999 年 4 月 30 日，海尔人在美国南卡州打下了第一根桩，到现在，美国造的海尔冰箱 正在向着美国本土化的名牌迈进。 昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画 面已经变成看得见摸得着的存在。 中国古代的哲学家有句话“天下万物生于有，有生于无”；西方也有类似的观点：创新 是无止境的。虽然现在海尔产品已经在全球 160 多个国家销售，美国《财富》、英国《金融 时报》等舆论媒体常把 Haier 与微软、IBM、SONY 相提并论。但我们清楚地看到，无论在 规模上，还是品牌影响上，海尔都还有很大差距，创新才是海尔最大的优势。 太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天， 海尔人只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。海尔人因创新精神赢得世界的瞩目，海 尔人仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：63 KB 时间：2026-03-14 价格：¥2.00
准时生产方式 JIT 准时生产方式 JIT（by AMT 辛福全） 摘要：准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年 代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到 了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当 地企业中推行开来，下文将对此进行简要的介绍。 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实 行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突 出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企 业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为 “日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响， 近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领 域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的 要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产， 否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响 到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大 野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产 条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零件以必要的数 量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需 要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的 一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生 产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体 人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存 积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重 的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除 库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就 是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为 此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产 经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、 人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制 技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序 取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本 目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种 中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消 除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义 为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何 活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存） 所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时， 在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原 物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应 地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到 最好水平。 生产目标： 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良 的证明； 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量 减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小 时间目标： 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋 于零，就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标 以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：109 KB 时间：2026-03-17 价格：¥2.00
www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 1 第四章 累积损伤疾病与操作工具设计 随着越来越广泛的计算机使用、生产的自动化的发展，人们越来越倾向于 忽略大量的工作仍然涉及体力劳动和人工操作这样一个事实。挖掘、建筑和制 造等职业经常要求工人以高的体力消耗去完成工作；由于过度伸展而导致的背 部疾病在很多职业中都很普遍，占了所有职业损伤的 25%（美国劳动统计部， 1982）。甚至一些与重体力劳动没有直接关系的职业，如专业技术人员、管理人 员和行政人员、办事员和服务人员也同样会有职业损伤。调查结果表明，计算 机操作人员比从事其他职业的人遭受更多的颈部和腕部损伤。本章将讨论在完 成工作时人的运动系统的活动，在此基础上分析造成累积损伤疾病的原因，并 给出操作工具设计的一些原则，从而降低操作人员的累积损伤。 第一节、累积损伤疾病及其原因 操作者在进行作业时，为了达到操作的要求，必须付出一定量的力。这种 力就是操纵力。人的操纵力有一定的数值范围，可据此设计各种操纵系统。人 发挥操纵力的大小，取决于人的操作姿势、着力部位、力的作用方向和方式等。 在长期从事某项作业时，不断重复某一作用姿势（施以相同的操纵力），往往会 导致部分肌肉的损伤。 一、 累积损伤疾病及其重要性： 简而言之，累积损伤疾病指由于不断重复使用身体某部位而导致的肌肉骨 骼的疾病。其症状可表现为手指、手腕、前臂、大臂和肩部的腱和神经的软组 织损伤，也可表现为关节发炎或肌肉酸痛。通过分析名词“累积损伤疾病”，我 们也可以了解其含义：累积指这种损伤是由于年复一年地不断对身体某一部位 施加压力而逐渐造成的。并且这种累积是建立在每次的压力都会对相关的软组 织或关节产生一定的损耗（即损伤）的基础上。疾病表示这种损伤是不正常的 状态。 在澳大利亚和英国，累积损伤疾病被称作“重复性紧张损伤”。累积损伤疾 病已越来越引起人们的关注。据统计，仅在美国，每年与手部工具有关的损伤 超过 260,000，其相关的医疗费用高达 4 亿美元。按照美国劳工部的统计，1986 年在对 10,000 名肉类包装工人的调查中有 480 人受到累积损伤疾病的困扰。同 年，在所有的工业疾病和损伤中，累积损伤疾病占了１.8%。更值得关注的是， 很多累积损伤疾病没有导致明显的疾病或损伤，而是表现为作业生产率的下降 和质量的降低。 从 1980 年以来，澳大利亚的累积损伤疾病一直在增加，1985 和 1986 年新 南威尔士每年的事故率高达 7，000 件。其中办公室工作人员的增长率最高— —特别是一些键盘操作人员，长期的伏案工作和敲击键盘很容易造成脊椎损伤 www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 2 与手指关节的损伤。但与其他职业相比，办公室工作人员的发病率仍然是比较 低的：在 1987 年，每 1000 名办公室工作人员中有 6 例累积损伤疾病，而对于 从 事 钢 铁 和 电 子 工 业 的 生 产 工 人 ， 这 一 比 例 达 到 了 78‰ （ 美 国 ， Pheasant,1991）。 随着分工的发展，累积损伤疾病在各国和各领域均呈现上升趋势， Armstrong 等在 1982 年指出，累积损伤疾病的发病率几乎是 130/200,000 工作 小时（200,000 工作小时近似于 200 个工人工作半年），它降低了生产率，更对 人体造成了损伤。所以各种职业病已越来越引起人们的广泛关注，有些国家还 成立了专业的组织探讨如何预防累积损伤疾病，并通过互联网分享各种经验及 如何使工具设计更合理。 二、 产生累积损伤疾病的原因 不同的作业会导致不同表现形式的累积损伤。比如，人体正常的腰部是松 弛状态下侧卧的曲线形状。在这种状态下，各椎骨之间的间距正常，椎间盘上 的压力轻微而均匀，椎间盘对韧带几乎没有推力作用，人最感舒适。人体作弯 曲活动时，各椎骨之间的间距发生变化，椎间盘则受推挤和摩擦，并向韧带作 用推力。韧带被拉伸，致使腰部感到不舒适。腰弯曲变形越大，不舒适感越严重。 长期的这种弯曲活动就会导致腰部的劳损。同样，在作业操纵时，都会造成手、 手臂、脚及腿部的肌肉酸痛或关节损伤。 虽然损伤的表现形式各不相同，但各种累积损伤都与受力、重复、姿势与 休息密切相关。 受力：人体某部位的受力是造成累积损伤的必要条件之一，外力的不断挤 压会使软组织、肌肉或关节的运动无法保持在舒适的状态。一般来说，重负荷 的工作使肌肉很快产生疲劳而且需要较长的时间来恢复。骨骼肌需要重新恢复 弹力，缺乏足够的恢复休息时间会造成软组织的损伤。如果对于肌肉骨骼结构 的压力太大，很明显骨骼、皮肤和肌肉将会被拉伤，但同时腱和神经由于压力 受到的损伤就不是很容易引起注意了。另外，作业时手工操纵工具的震动也会 引起血管的收缩。 2、重复 任务重复的越多，肌肉收缩的越快、越频繁。这是因为高速收缩 的肌肉比低速收缩的肌肉产生的力量要小，所以重复率高的工作要求更多的肌 肉施力，因此也需要更多的休息恢复时间。在这种情况下，缺乏足够的休息时 间就会引起组织的紧张。人体的累积损伤都是由于重复施力于身体特定部位而 造成的。 3、姿势 不正确的作业姿势也是造成累积损伤的重要原因之一，作业姿势 决定了关节的位置是否舒适。使关节保持非正常位置的姿势会延长对相关组织 的机械压力。 作业姿势应满足人的用力原则：所有动作应该是有节律的，各个关节要保
分类：安全操作规程 行业：建筑加工行业 文件类型：Word 文件大小：706 KB 时间：2026-03-22 价格：¥2.00
文件编号 B-09-1 版次 1 作业指导书 页次 1/13 一.目的：规范各工序作业流程，确保产品质量满足客户要求. 二.适用范围：适用于本公司工序作业指导工作. 三.作业内容 1.尼龙条装车间 1.1 冲齿： 1.1.1 按订单要求的规格尺寸、颜色及数量冲齿。 1.1.2 冲齿前检查码装是否符合订单要求，是否有剩余码装，如有，应先用先冲。如 无合适码装或码装不够，应立即报生产部； 1.1.3订单100条以内多冲数不得超出20%， 100－1000条多冲数不得超出1. 5％； 1000 －10000 条多冲数不得超出 1％；10000 条以上的多冲数不得超出 0.5%。超 出以上规定的，按《不合格品赔罚办法》赔罚。 1.1.4 维修拉链及时维修，如拒绝维修或维修不及时导致发货欠数的，按《文明生产 管理规定》和《不合格品赔罚办法》进行赔罚。 l.1.5 因染色原因导致的不合格码装，因尼龙缝合导致的不合格码装应立即隔离并报 品管部处理，自检不合格品、自检废品，垃圾等必须定置分类堆放。自检不合 格品立即报车间主任处理备案，具体操作办法参见《不合格品赔罚办法》。自检 废品装满后，经质检员检查标明操作工姓名、日期方可入库。 1.1.6 尼龙咪粒和塑料后码圈必须及时清理。垃圾当天处理。装码装的蛇皮袋自行整 理，堆放规定的区域；多余码装及时整理归位，摆放整齐，相同规格颜色的码 装不得出现两个或两个以上零头。 1.1.7 下班前清理卫生责任区（本工位附近至车间中心柱）。 1.2 修齿 1.2.l 根据流动单上要求修告，严格分清左右叉。 l.2.2 修齿要细心，防止左右叉相混。 1.2.3 允许废次率：1%，超出部分按《不合格品赔罚办法》赔罚。 1.3 超声波（打孔）： 1.3. 1 检查修齿工序是否合格，不合格品不得上机贴胶，否则责任由本工序承担。 1.3.2 发现突发性批量不合格品必须立即报告。不得隐瞒和私藏。 1.3.3 维修拉链及时维修，并明确交待下一道工序。如拒绝维修或维修不及时导致发 货欠数的，按《不合格品赔罚办法》进行赔罚。 l.3.4 允许废次 2% 超出部分按《文明生产管理规定》和《不合格品赔罚办法》赔罚。 1.3.5 机器速度要适中。 1.3.6 下班的清理卫生责任区（责任范围本工位附近至车间中心柱）， 1.4 上、压大小叉 1.4.1 大小叉要到位；防止脱落，开裂。压坏能返修的要及时返修。 l.4.2 允许废次率：1%，超出部分按《不合格品赠罚办法》赔罚。 1.4.3 明确交货时间；避免拉链在本工序滞留； 1.4.4 大小又分类放好。 1.4.5 下班前要清理台面，清扫卫生责任区。 1.5 套头： 文件编号 B-09-1 版次 1 作业指导书 页次 2/13 1.5 套头： 1.5.1 检查拉头是合符合订单要求，如发现拉头规格颜色及光洁度不合要求，立即报 告车间主任。 1.5.2 保持拉链清洁严禁用脚踩拨拉链。严禁抢拿和藏匿扭头。 1.5.3 返工拉链及时返工并送回包装工序。 l.5.4 补数拉链及时补数，并送下道工序，因返工补数不及时。 1.5.5 下班按值日表清理卫生责任区，清理工作台面，收回落地拉头。 1.6 打前后码 1.6.1 经常检查前后码是否符合工艺标准，不合标准的要及时返修。 1.6.2 明确交货时问，如因本工序原因造成交货时间延误的，负相应责任。 1.6.3 下班前清理卫生责任区。 7.剪带： l.7.1 检查前道工序的制品是否合格，发现不合格品立即报告质检员。 1.7.2 按照工艺要求剪带，剪好的拉链必须捆扎整齐，防止转序过程中遗漏。 1.7.3 废品拉链必须经质检员检查标明操作工姓名日期，质检员签字方可入库。 1.7.4 负责责任区内落地拉链（包括正废品）的拣拾回收。下班前清理卫生责任区（责 任范围：本工位附近及废品堆放点）。如发现乱扔废品，按《不合格品赔罚办法》处 理。 1.8 包装： 1.8.1 包装数量规格颜色及尺寸要准确无误。 1.8.2 领取包装袋应与拉链实际长度相符。 L.8.3 标签和包装袋要摆放整齐。标签内容打印准确清晰，不得涂改。 1.8.4 及时包好补数或返工拉链。包好拉链按规定位置堆放。 1.8.5 下班按值日表清理卫生责任区，清理工作台面，并将废品拉链的拉头卸下。 2.树脂条装车间 2.1 冲齿 2.1.1 下单一个时内反映原材料准备情况，检查码装是否符合订单要求； 2. 1.3 允许冲齿余数为 2％，如出货单余数超出规定余数，超出部分按实际成本的 100％赔付； 2.1.4 每 500 条拉链一流程单位，流人贴胶工序。 2.1.5 多余码装及时整理归位，并予以标识，注明客户和订单代号，严禁出现两个相 同规格、颜色的零头码装； 2.1.6 填写流程单时要将客户，颜色，数量，拉头等项目填写清楚，字迹工整清晰。 2.1 发现突发性批量不合格品必须立即报告；阴阳码要拼好后再冲； 2.1.8 捆码线和码装包装袋按规定位置投放；余数用小编织袋装好；下班前情理卫生 责任区，并对机器加油，关闭电源。 2.2 拉齿 2.2.l 拉齿要细心，不能用力过大。 2.2.2 不得出现斜齿和半齿。出现斜齿和半齿要及时维修。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：121 KB 时间：2026-03-23 价格：¥2.00
目录： 1. 准时化生产方式的技术支撑体系 2. 集成 JIT 和 MRP 3. 流程分析与优化重组技术 准时化生产方式的技术支撑体系 魏大鹏 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支 撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系， 以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它 顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理 念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生 产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底 追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。 同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意 义和参考价值。 实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产 方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草 率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生 产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生 产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是 实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必 要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每 当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理 为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成 份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些 问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是 丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时 化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、 手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位 置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才 能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各 种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。 3．1 体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过 剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即 “市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就 什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足 够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面 变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是 丰田生产方式的核心。 所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化” 的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个 方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在 “准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来， 使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 3．2 看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：268 KB 时间：2026-03-31 价格：¥2.00
《生产管理》教案 生产管理讲义 运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）变换为有形 产品和无形产品服务（产出）的过程，运营（又称生产与运作管理）是任何一个 企业都具有的职能。 运营管理是企业管理的基本职能之一，运营管理也是企业管理学一个不可分割的 重要组成部分。企业的中高层管理人员都有必要掌握现代企业运营管理的基本理 论和方法。 本课程以管理学，企业经营管理学、人力资源管理等为基础。同时还应有数学、 统计学、数理统计、工业技术等相关知识。学习本课程，学生最好具备相关的生 产实践知识，了解工业企业及服务业的运作流程，生产流程特点，这样会更好地 理解和学习。 通过学习，要求学生了解和掌握生产运营管理的基本理论、基本知识、基本概念 及管理方法，对生产运作与管理的历史、发展及未来趋势有一个清醒的认识，知 道世界生产运作管理的发展趋势及动向 第一章 生产与运作管理概论 本章主要介绍有关生产与运作的基本概念,生产与运作系统及组成，生产与运作 管理系统的地位，内容和任务，生产与运作管理的演进等。 一、学习目标： 1.通过本章学习，学生要能够掌握生产与运作管理的一些基本概念： （1）生产的概念； （2）生产与运作系统的概念，广义的及狭义的概念，以及生产过程系统和生产 管理系统的划分； 2.掌握生产与运作管理系统的相关概念。 主要包括生产与运作管理系统的层次结构和功能结构，了解管理系统的层次结 构，熟悉管理系统的功能结构。 3.熟悉掌握生产与运作管理主要包括的两个方面的内容：战略性生产计划和作业 性生产管理。 3.掌握生产与运作管理系统的地位和任务。 了解生产与运作管理在企业管理系统中的地位，熟悉掌握生产与运作管理系统的 内容。 4.了解生产与运作管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。 5.了解和知道制造业的生产与服务业的运作的区别和联系。 二、讲授内容： 企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的有形产品或无形产品（服务），在产 品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值 增值，是生产与运营管理的主要内容。 第一节 生产运营的基本概念 一、 生产运营管理的发展历史 早在人们开始生产产品和提供服务时，就有了运营管理活动。 但作为一种具有学科特点的问题进行研究，是近 200 年的事情。 （一）生产管理阶段 这一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统内部的计划和控制，所以 可称为狭义的生产管理学。 这一阶段以泰罗为代表，开创了科学管理的先河。 1、 观察现行的工作方法； 2、 通过科学测量和分析开发出改进的方法； 3、 培训工人学会新方法； 4、 持续地跟踪和管理工作过程。 （二）运营管理阶段 由于科学管理只注意企业内部的生产、工艺的技术管理和强调人是机器的一部 分，没有充分考虑企业与外部的协调，在一定程度上不能适应企业管理的需要。 由于霍桑实验，人际关系理论运用于企业管理的各个领域。 这一时期生产管理开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活 动的各个不同部分看作相互的独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个 生产经营过程，强调生产经营的一体化。随着服务业在经济发达国家的迅速发展 以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大到了服务业，生产管理学开始发 展成为包括服务业管理在内的“运营管理”。 （三）领域扩大阶段 运营管理从生产领域向服务领域扩大阶段。人们最初对上述变换过程的研究主要 局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来 说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品 生产制造过程的组织、计划与控制。所以，相关的学科被称为“生产管理 学”(在西方管理学界，称为“production management”)。随着经济的发展， 技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之 外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越 来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继 分离、独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会 第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保 险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。 因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而 生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各 种现象的共性。所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品--服务的提 供过程都看作一种“投入--变换--产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研 究。这种变换过程的共性主要表现在，其产出结果无论是有形还是无形，都具有 下述特征： 1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值； 2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值； 3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。 因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。 或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概 念，即“投入--产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运 作。即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运作过 程。 （四）现代运营管理阶段
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：114 KB 时间：2026-04-01 价格：¥2.00
1 生产现场 7SEA 管理活动的实践 作者：肖永勤 王东 徐新跃 来源：中国管理传播网 一、 生产现场 7SEA 管理活动产生的背景和理论基础 （一） 产生的背景 不论是国家和政府的各级领导人，还是普通客户，不论是在工作日，还是在休息日，当 他进入大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）的生产现场时，无不对整洁的厂房、 整齐摆放的物料、有序的工作流程、花园式的现场发出由衷的赞叹，进而饶有兴趣地探 求起企业现场管理的奥秘所在。 1993 年 10 月，作为国内第一家制冷行业的合资企业--三洋制冷开业了。三洋制冷清醒 的认识到：有了引进的先进技术、高精尖的制造和检验设备，并不等于企业的发展就有 了保障。而面对国内外同行业企业竞争所形成的巨大市场压力，三洋制冷依靠什么才能 站稳脚跟并获得更大的发展呢？ 三洋制冷的管理者在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为：衡量企业管理水平 高低的一项重要标准是现场管理。企业的各项管理，没有哪一项不是以现场管理为基础 并且通过现场来实施的。因此，现场管理是全面提高企业素质的保证，没有现场管理做 保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理是没有任何意 义的。因此，三洋制冷审时度势，在公司内确定了"以强化现场管理为突破口，进而带 动企业整体经营管理水平全面提高"的方针。 为此，从开业伊始，三洋制冷首先把日本行之有效的"5S 管理"引入到公司的现场管理中， 遵循着"整理、整顿、清洁、清扫、素养"等方面的要求，从各方面踏踏实实地做好基础 工作，并对内容进行细化分解，对引进的管理知识进行"国产化"，形成三洋制冷特有的 各种管理制度，并且随着企业的发展，员工素质的不断提高，不断地把引进的国内外技 术标准和优秀企业的管理经验进行消化吸收，使人本管理思想、系统论、ISO9002 质量 管理体系、ISO14001 环境管理体系、"5S"管理等内容，逐渐地和企业自身的特点相融合， 从而形成了具有创新特色，并且在不断发展和完善的三洋制冷的现场管理方法--7SEA 现 场管理法。 （二） 7SME 现场管理法的理论基础 7SEA 现场管理法是在"5S 管理"的基础上进一步完善发展起来的，它是以系统论为模型， 把生产现场视为一个动态的系统，以人本管理思想为核心内容，又融入了 ISO9002 质量 体系的管理要素，ISO14001 环境管理体系中的管理要素和持续改进概念，精益生产、清 洁生产和安全生产的思想，现场的目视管理法，PDCA 循环控制方法，CS 营销战略的顾 客服务理念和三洋制冷创造无止境改善的企业文化，最终形成的动态管理方法。 2 系统论认为：所谓系统，是指由相互作用和相互联系的若干组成部分结合而成的， 在一定环境中具有特定功能的有机整体。任何一个系统，都包括输入、处理、反馈、输 出四个环节，具有把输入对象经过处理变成输出成果的功能。反馈是指把输出的一部分 再输入，以便同目标值相对比，及时发现偏差，加以纠正，而调节输出的过程。 任何复杂的系统都可以简化为一种框图： 如果把三洋制冷作为一个总系统，那么生产现场就是一个子系统，自然生产现场管理就 是一个管理的子系统，具有系统的一切属性和特征。 现场是由各生产要素所构成的，现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产 要素的综合管理，而人是现场管理中诸要素的核心，只有满足了员工"自我实现"的高层 次追求，实现员工"自我发展，自我完善"的个人价值观，同时营造出员工"自我管理"的 企业文化氛围和参与管理的"自我改善"机制，才能实现以人为本的对现场进行全方位的 优化，为企业管理的整体优化打下坚实的基础，进而提高企业的核心竞争力，取得市场 的竞争优势。三洋制冷的 7SEA 现场管理法，实现了以"自我管理"的员工为主体，对生 产现场中诸要素进行整体优化，使生产现场中诸要素形成一个自然、和谐、和睦、和顺 的有机整体，已形成一个信息形象系统工程，使生产现场的诸要素始终处于受控状态， 在 5S 管理的基础上形成了一个创新的现场管理机制。 三洋制冷的现场管理，已不仅仅是过去人们想象中的文明生产和清洁现场了，它已 成为公司质量管理体系的坚实基础，成为环境体系的重要组成部分，成为劳动职业卫生 管理的重要一环。 二、 7SEA 生产现场管理的基本内涵及特征 （一） 基本内涵 传统的生产现场，除受生产制造部门的直接领导外，还必须在某种程度上接受技术、质 量、设备、安全、计划等职能部门的专项管理，各部门都强调自身的重要性，导致生产 现场在某种程度上成为各种利益冲突的场所，部分削弱了现场管理的功效。那么有没有 一种管理方法可以有效地解决这个问题呢？ 7SEA 生产现场管理法就是采用系统论的方法，把生产现场作为一个动态系统来研究，是 三洋制冷在原有的"5S"管理的基础上，把一些互不联系的、分散的管理理论、思想和方 法，用系统论的方法进行整合，从而在企业的生产现场建立起一个新型动态管理系统， 它是多种先进管理思想和企业实际情况相结合的产物，是三洋制冷多年实践经验的结晶 和升华。 三洋制冷在推行"5S"管理中发现，"5S"虽然也对生产现场中的第一要素"人"提出很多要 求，但着重研究的是对物的要素的特定管理，无法满足现场管理的整体性和综合性要求， 因此必须在"5S"中融入人本管理等最新的管理思想和方法，才能满足不断变化的外部环
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：168 KB 时间：2026-04-02 价格：¥2.00
准时化生产方式的技术支撑体系 魏大鹏 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支 撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系， 以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它 顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理 念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生 产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底 追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。 同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意 义和参考价值。 实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产 方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草 率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生 产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生 产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是 实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必 要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每 当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理 为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成 份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产 过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时 化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、 手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位 置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才 能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各 种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。 3．1 体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过 剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即 “市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就 什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足 够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面 变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是 丰田生产方式的核心。 所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化” 的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个 方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在 “准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来， 使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 3．2 看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产 制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑 料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：148 KB 时间：2026-04-07 价格：¥2.00
企业生产计划管理标准 生产计划标准指标 生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容， 从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。 一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品 种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。 努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。 二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着 产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、 颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任 务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理 水平。 三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳 务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成 果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作 业计划，组织日常生产的重要依据。 四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即 产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。 1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按 现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。 商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。 2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。 总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标 的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结 存量差额的价值，以及订货者来料的价值。 3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值， 可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为： 净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产 折旧价值以及其他物质消耗费用。 按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、 税金等直接加总。其计算方法为： 净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出 其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、 罚金支出等。 生产计划编制标准步骤 一、调查研究，收集资料。 1、编制生产计划的主要依据是： ⑴、企业长远发展规划、长期经济协议； ⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料； ⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量； ⑷、上期生产计划的完成情况； ⑸、技术措施计划与执行情况； ⑹、计划生产能力与产品工时定额； ⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。 2、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业 经营方针的具体措施。 二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益， 对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排； 各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这 些工作，相互联系，实际上是同时进行的。 三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方 面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括： 1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度； 2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务 的保证程度； 3、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务 是否适应； 4、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证 程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度； 5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产 任务的适应和衔接程度； 6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。 生产计划安排标准 一、产量优选 企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增 加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一 定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于这个界限， 企业就要亏损；产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。 二、产品生产进度安排 1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个 季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进 一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：55.5 KB 时间：2026-04-16 价格：¥2.00
厦门大学 MBA 研究生《投资项目效益评价》案例 001 无绳电话机生产可行性分析报告 第一章 总论 §1 项目内容、企业目标和发展战略 1． 公司名称： ·厦门国际先锋电子股份有限公司 ·ITERNATIONAL FRONTIER Industrial Co.,Ltd 2． 项目内容 ·公司成立初期，将致力于高档无绳电话机（45%48MHz 具有 Caller ID 功 能的多手机无绳电话机、46/49MHz 美国标准无绳电话机、高频 900MHz 模拟和数 字扩频无绳电话机）和新型多功能电话机（如智能电话、Caller ID 电话机、可 视电话机、语音电话机、管理电话机等）的开发和生产。本公司已经掌握关健技 术和具有一定的技术储备，具备了大批量商业化生产的能力。 ·2000 年进军消费类电子产品领域：以 DVD 技术为代表的新技术，包括 DVD ROM，DVD 播放机，可写 DVD 等。 ·涉足信息工程产业：POS 终端、IC 卡、刷卡机、住处系统集成、电子商 务软件等。 3． 公司目标： 引入崭新的管理机制，以人为本，人尽其才。5 个月内生产出新型多功能电 话机；8-10 个月无绳电话机投产；2000 年产值 3000 万元；2001 年 7500 万元；2002 年 1.5 亿元。 2000 年 DVD 试产。同时进行多元化发展方向的拓展。 在不久的将来，建成一个电气和住处王国。先期目标是步入中国电子百强， 最终成为世界级的巨型高技术公司。 4． 发展战略： ·方案 1：以积累的人才优势和成熟产品为突破口，以特贸的资金优势为依 托，在短期内完成资本原始积累、管理经验积累、人力资源的积累和一定的市场 占有率，创立自己的产品品牌。通过拓宽产品方向和提高产品档次，条件成熟时， 在国内以 OEM 方式或参股、控股和企业收购等形式实施低成本的快速扩张，占领 国内和国际市场；力争企业早日上市，募集发展资金，使企业的发展步入良性循 环，在短期内得以迅速发展。 ·方案 2：采用“抓两头，放中间”的战略战术，抓技术开发和市场拓展， 产品的生产可以用国内 OEM 形式的实现。这种方式的优点是：固定资产投入小、 风险小、市场转向灵活，可以集中精力很抓技术和市场两个关键因素。缺点是： 加工利润被分享，利润率低，产品质量和数量在失控时将难以保证。 §2 立项依据 1． 新成立的国际先锋（ITERNATIONAL FRONTIER）电子股份有限公司，具有成 熟的普通电话机、数字答录机、Caller ID 电话机、国标无绳电话机（45/48MHz）、 美国无绳电话机（43/49MHz）、先进的传呼机（BB 机）、功放机和 DVD 技术人才， 无需投入大量的前期研究开发费用即可在短期内生产上述产品。 2． 已经和供应商建立良好的伙伴关系，材料的采购渠道成熟，IC 供应商的技 术支持良好。 3． 国内城市能信市场继续走向成熟，尤其无绳电话机市场在中国刚刚起步，农 村市场潜力仍然巨大。对新产品的需求仍然强烈。 4． 国际通信 OEM 市场对中国的制造能力有一定的依赖，保重 OEM 也是初期发展 的必由之路。 5． 目前，电子行业的市场特点是市场成熟、竞争激烈、利润微薄。必须要有自 己的优势才能在激烈的市场中站稳脚跟。在电子方面的发展战略值得深入研究。 著名的计算机产品供应商 DELL 公司在这方面可以提供很好的发展经验：即低成 本的生产成本、良好的售后服务和快带的市场能力。 §3 项目概貌 本公司注册资金 1500 万元人民币。其中 300 万元为厂房投资，100 万元用 于生产车间、写字楼改造，300 万元用于设备投资，其余 800 万元为流动资金， 用于支付工资、购买原团料和支付销售费用和管理费用。预计： 公司占地 6000 平方米 筹建期自 1999 年 4 月 1 日起，共 5 个月时间，1999 年 9 月投产（先期产品 为多功能电话机）。 员工人数：生产线 100 人，后勤 25 人，RD 人员 10 人，销售 20 人，合计 155 人。 先期设计能力为日产国标无绳电话机 1000 台左右，月产 22000 台。或日产普通 电话机 1500 台，月产 33000 台。无绳以每台 500 元产值计算，年产值 13200 万元。 第二章 项目背景与发展规划 §1 项目提出的背景 目前，我国的电话机生产的状况是供大于求，97 年 1 亿 5000 万部电话，国 内市场消化 4000 万部，9000 万部出口。尽管如此，但对无绳电话机而言，国内 尚有巨大的市场空间，边际利润远远大于普通电话机。因而，已经引起各大电话 机厂家的注意。甚至象厦新、万利达、海尔、长虹等过去与电话机无关的著名电 子生产厂家也开始挤进无绳电话的市场。有专家断言，无绳电话机的边际利润已 经赶上和超过了 VCD 机的利润。 作为电话机生产的专业厂家，我们原来拥有的强大的专业人才优势，加之 新公司的资金优势，在规范管理的基础上，我们将力争创造自己的电话机品牌， 并在激烈的市场竞争中站稳脚跟。 无绳电话机开发和生产，仅仅是作为我们事业的高起点。在完成原始资金、 管理技术积累并形成自已独特的企业文化后，我们将以品牌、企业文化和洋入资 金为优势迅速实施低成本的扩张计划，拓展企业的业务范围，扩大企业规模，逐 渐形成规模经营和多元化经营，使得公司规模和效益得以超常规高速发展。 §2 项目发展规划 本公司将以无绳电话机的生产为公司发展起点，全力倾注于消费类电子产 品和 IT 产业，具体发展规划如下所示： ·初期第一步：普通多功能电话机和国标 20 信道多手机无绳电话机（一拖 三）研究开发和生产。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：83 KB 时间：2026-04-18 价格：¥2.00