精益生产LP概述(DOC7)

精益生产（LP）概述
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产 7000 辆轿车，
比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生
产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社
会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生
产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
　　与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用
和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自
动化设备。
　　与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳
动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的
减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，
因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。
　　一、丰田公司的精益生产
　　1. 精益生产的出现
　　由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽
车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极
高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，
他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于 50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有
足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有
汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED 法──Single Minute of
Dies），这种技术使更换一副模具的时间从 1 天减少到 3 分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，
大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原
因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因
是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提
前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根

据后一个原因，大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT 生产和零库存的起
源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的工作小组。但是，如果工
人不能及时发现问题并随时解决，整个工厂的运行就会变得一团糟。
　　2. 改变劳资关系，同舟共济
　　在 40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，公司的经营者提出解
雇 1/4 的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4 的工人被解雇，
公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身
雇用，另一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。
　　换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十年工龄的工资远比 20
年工资为多。但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比 20 年工龄的工人还要少得
多（因为其它日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益
联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，随
时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。而公司亦将工人
看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对
工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。
　　3. 发现问题随时修改
　　在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，
他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工
艺的办法。其它像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线
终端的返修厂里给予纠正。还有一类工作属于“万能工”，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大批大
量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允
许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。
　　大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个
专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。在这种制度下，组装线上的工人被置于
无足轻重的地位，其它人员则重要得多。
　　大野认为，组装线上的工人能够完成其它专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因
为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，