1 国家安全监管总局办公厅 关于印发职业卫生档案管理规范的通知 安监总厅安健〔2013〕171 号 各省、自治区、直辖市及新疆生产建设兵团安全生产监督管理局： 根据《中华人民共和国职业病防治法》、《工作场所职业卫生监督管理规定》（国家安全 监管总局令第 47 号）、《用人单位职业健康监护监督管理办法》（国家安全监管总局令第 49 号）的要求，为加强用人单位职业卫生管理，保证职业卫生档案完整、准确和有效利用，推进 用人单位职业病防治主体责任的落实，我局研究制定了《职业卫生档案管理规范》，现印发给 你们，请认真抓好贯彻落实。 国家安全监管总局办公厅 2013 年 12 月 31 日 职业卫生档案管理规范 为提高用人单位（煤矿除外）的职业卫生管理水平，规范职业卫生档案管理，根据《中华 人民共和国职业病防治法》、《工作场所职业卫生监督管理规定》（国家安全监管总局令第 47 号）、《用人单位职业健康监护监督管理办法》（国家安全监管总局令第 49 号）的要求，制 定本规范。 一、 用人单位职业卫生档案，是指用人单位在职业病危害防治和职业卫生管理活动中形 成的，能够准确、完整反映本单位职业卫生工作全过程的文字、图纸、照片、报表、音像资料、 电子文档等文件材料。 二、用人单位应建立健全职业卫生档案，包括以下主要内容： （一）建设项目职业卫生“三同时”档案（见附件 1）； （二）职业卫生管理档案（见附件 2）； （三）职业卫生宣传培训档案（见附件 3）； 2 （四）职业病危害因素监测与检测评价档案（见附件 4）； （五）用人单位职业健康监护管理档案（见附件 5）； （六）劳动者个人职业健康监护档案（见附件 6）； （七）法律、行政法规、规章要求的其他资料文件。 三、用人单位可根据工作实际对职业卫生档案的样表作适当调整，但主要内容不能删减。 涉及项目及人员较多的，可参照样表予以补充。 四、职业卫生档案中某项档案材料较多或者与其他档案交叉的，可在档案中注明其保存地 点。 五、用人单位应设立档案室或指定专门的区域存放职业卫生档案，并指定专门机构和专 （兼）职人员负责管理。 六、用人单位应做好职业卫生档案的归档工作，按年度或建设项目进行案卷归档，及时编 号登记，入库保管。 七、用人单位要严格职业卫生档案的日常管理，防止出现遗失。 八、职业卫生监管部门查阅或者复制职业卫生档案材料时，用人单位必须如实提供。 九、劳动者离开用人单位时，有权索取本人职业健康监护档案复印件，用人单位应如实、 无偿提供，并在所提供的复印件上签章。 十、劳动者在申请职业病诊断、鉴定时，用人单位应如实提供职业病诊断、鉴定所需的劳 动者职业病危害接触史、工作场所职业病危害因素检测结果等资料。 十一、本规范印发前用人单位已建立职业卫生档案的，应当按本规范要求进行完善，分类 归档。 十二、用人单位发生分立、合并、解散、破产等情形的，职业卫生档案应按照国家档案管 理的有关规定移交保管。 十三、各地区可以根据工作实际，对本规范的要求进行适当调整。 十四、职业卫生档案管理的其他规定，按照国家现行的法律、行政法规、规章的要求执行。
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安全生产、职业健康、环保责任书 甲方：李 杰 (副经理) ，以下简称甲方 乙方： (隧道主管) ，以下简称乙方 为进一步贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，牢牢坚 守“发展决不能以牺牲人的生命为代价”红线，建立健全“党政同责、一岗双责、 齐抓共管”的安全监管基本框架，有效遏制职业健康、安全环保、安全生产责任 事故发生，结合本项目工程实际，特签订本责任书，以明确双方的责任和义务。 一、甲方职责 1、项目副经理对项目经理负责，受项目经理委托，贯彻执行项目质量、安全、 职业健康等管理方针，根据分工负责项目日常施工管理工作，组织实施生产 计划。 2、监督检查各部门工作职责的执行情况，协调处理好各作业层、部门之间 的关系。 3、按照项目生产计划和业主对工期的要求，实施项目的施工组织设计、总 体计划和年、季、月施工进度计划，控制工程节点施工进度，保证工期落实。 4、深入现场解决问题，处理施工中的质量安全问题和其他难题。 5、参与编制本项目的责任目标，负责责任成本的落实，参加项目经济活动 分析。 6、负责工程质量和安全的过程控制，坚持安全教育制度，搞好安全生产， 保护好项目财产不受损失。 7、协助项目经理抓好作业队伍的管理、教育、培训，贯彻各项奖惩制度， 参与制定本项目工资分配实施细则。 8、主管本项目的生产和安全工作，是项目安全生产第二责任人，负重要领 导责任。 9、协助项目经理在本项目中认真贯彻国家和行业、上级及派出单位所属公 司的有关安全生产、劳动保护、环境保护等法律法规、规章制度，组织制定本项 目的有关实施细则。 10、具体执行“管生产必须管安全”的原则，做到生产与安全“五同时”。 11、协助项目经理组织本项目每月的安全大检查，对查出的事故隐患等，指 定专人或部门负责限期整改。 12、主持项目生产调度会，当生产与安全发生矛盾时，必须服从安全，确保 安全生产。 13、主办项目安全生产例会，领导项目安全生产监督管理职能部门和项目专 职安全生产监督管理人员的工作，签发安全奖罚单。 14、加强对全体参建员工遵章守纪、规范施工的教育，提高员工素质，强化 员工的安全和自我保护意识，总结推广安全生产先进经验，切实吸取事故教训。 15、做好本项目员工劳逸结合和女工“五期”特殊劳动保护工作。 16、本项目发生生产安全方面涉及人身、机械设备、工程实体、施工生产生 活设施等的损伤事故时，必须在第一时间亲临现场，及时实施事故抢险救援应急 预案，将损失减低到最小程度。 二、乙方职责 1、负责项目施工方面的安全生产管理工作，保证所采用的施工方案、措施、 工艺的安全可靠，及时改进技术上存在的问题。 2、监督施工中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备相关安全技术措施， 做到技术上合理可行、安全可靠。 3、严格照图施工，确保工程实体及其辅助施工设施的强度、刚度、稳定性、 耐久性及其几何尺寸、表面外观等符合设计要求，以保证其安全、可靠、满寿命 使用。 4、在指导、实施、检查现场施工时，要同时指导、实施、检查现场的安全
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危险源辨识与风险评价表 部门：生产部 编号：CDCSG-QR10－03/A 作业条件危险评价 序 号 作业活动 危险源 可能导致的事故 时态 状态 L E C D 危险级 别 备注 1 车速过快 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 2 无证驾驶 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 3 车况不良、刹车不好等 车辆伤害 未来 正常 1 6 7 42 一 般 4 疲劳驾驶 车辆伤害 过去 正常 3 6 3 54 一 般 5 运输车辆未按规定预检、保养 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 6 违章作业 车辆伤害、物体打击 现在 正常 1 6 7 42 一 般 7 原料堆放不规范、倾斜、超高 倒塌 过去 正常 1 3 3 9 一 般 8 起吊原料钢绳过细、无超高限位或失灵 高处坠物 过去 正常 1 6 7 42 一 般 9 起吊人员无操作证 物体打击 过去 正常 1 6 7 42 一 般 10 电动葫芦安装不牢固 物体打击 现在 正常 1 6 7 42 一 般 11 装卸面距地面过高无防护措施 高处坠落 现在 正常 3 6 3 54 一 般 12 粉尘区作业未戴防尘口罩 职业病 现在 正常 3 6 1 18 一 般 13 噪音区作业未戴耳塞 职业病 现在 正常 3 6 1 18 一 般 14 碎玻璃检选未戴手套、防护眼镜 划伤 现在 正常 3 6 1 18 一 般 15 清理、检修设备时设备未完全停止 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 16 设备用电保护接零、接地不符合要求 触电 现在 正常 1 6 3 18 一 般 17 电线绝缘破坏或不绝缘 触电 未来 正常 1 6 3 18 一 般 18 进料、上料、 原料转运 电梯未按规定预检 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 19 电梯运输原料超过规定重量无防护措 施 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 20 车速过快 车辆伤害 现在 正常 3 6 7 126 一 般 21 无证驾驶 车辆伤害 过去 正常 1 6 7 42 一 般 22 车况不良、刹车不好 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 23 疲劳驾驶 车辆伤害 过去 正常 3 6 7 126 一 般 24 运输车辆未按规定预检、保养 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 25 供方原料运 输 违章作业 车辆伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 26 劳保用品穿戴不完整 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 27 违章作业 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 28 粉尘区作业未戴防尘口罩 职业病 现在 正常 3 6 1 18 一 般 29 噪音区作业未戴耳塞 职业病 现在 正常 3 6 1 18 一 般 30 清理、检修设备时设备未完全停止 机械伤害 现在 正常 1 6 7 42 一 般 31 设备用电保护接零、接地不符合要求 触电 现在 正常 1 6 7 42 一 般 32 电线绝缘破坏或不绝缘 触电 现在 正常 1 6 7 42 一 般 33 高处作业无防护措施 高处坠落 现在 正常 1 6 7 42 一 般 34 长期近距离接触中子测水仪 辐射影响身心健康 现在 正常 1 6 1 6 一 般 35 蒸汽管道密封不严或安全阀不为符合 要求 烫伤 现在 正常 1 6 3 18 一 般 36 清理混合机未戴头盔 物体打击 现在 正常 1 6 3 18 一 般 37 配料 进入混合机未挂警示牌或警示牌使用 不当 机械伤害 过去 正常 1 6 7 42 一 般 38 熔化 未使用火焰观察镜察看窑内工况 强光伤眼 现在 正常 1 6 3 18 一 般
分类：风险评估 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：176 KB 时间：2025-11-18 价格：¥2.00
生产作业组织 一、影响生产作业组织形式的因素 生产作业组织形式主要是由书刊的印量和书籍开本的 大小决定的。 1.书刊印量。依书刊的印量可以使用不同的生；引乍业 组织形式。当书刊的印量较少时，可使用手工操作，使用机 械化程度较低的设备和运输工具，在工序间运送半成品。这 种生产组织形式的特点是：生产效率不高；当更换批量时。 因设备简单，用于重新调整机器的时间比较少；可以加工任 意厚度、开本和结构的书籍。 在制作中等印量书刊时，劳动量较大的工序必须组织流 水生产作业。手工劳动只是在劳动量小，生产定额高的工序。 例如，粘环衬、插页、薄本书籍的配帖工作等。工序间半成 品的搬运和成品的入库，采用各种不同的机械化装置。 书刊印量较大时，必须使用高生产效率的自动化设备组 成的流水线。在选择任何一种高生产效率的自动化设备时， 不仅要考虑其工艺技术方面的优点，而且还要考虑，当改换 批量时重新调整机器所需要的时间，设备的年生产能力，维 护保养和维修设备所需要的时间，操作工序的数量和每一个 工位的生产效率及该设备所占用的生产面积等。当书刊的印 量较少，使用高生产效率的生产线时，由于用于调机的时间 和工位维护的时间与完成工艺操作的时间几乎相等，并且在 有效时间总数中占有相当大的部分，因而设备的年生产效率 和利用系数大大下降，这时使用高生产效率的生产线便成为 一种不经济的加工方法。根据一些印刷企业的经验，当设备 的利用系数大于 0.75，印量超过 15000 份时，使用生产线加 工是适宜的。如果把需要装订加工的书刊按书籍的开本和厚 度归类并集中加工，因改善了劳动的组织，减少了重新调整 机器的时间，即使在每种书籍的印量较少的情况下．使用高 效生产流水线也是合算的。 2.书刊开本。对生产作业组织形式及生产的自动化程度 有一定的影响。我国及其他国家生产的大多数自动比设备都 是用于加工使用最普遍的中等开本的书籍。用于加工大开本 和小开本的设备较少。例如，国产 PRD－1 型无线胶订生产 线的装订尺寸为 64 开双联，大小 32 开单联和 16 开单联四种； JZX－01 型精装生产线可以装订 64～16 开本的精装书籍。因 此，制作某些中等开本（32 开）和小开本的书籍时，常用双 联加工。制作袖珍本（64 开或更小的开本）或大开本时（8 开本）绝大部分是用于工来完成。 二、生产作业组织 对于一本书籍的装订工作来说．在制作工艺流程图确定 之后，应立即进行生产作业组织工作，以保证完成合同任 务．按期交货。在当今社会主义市场经济条件下，企业的生 产管理正在由完全地计划管理转向以销定产的管理方向。根 据客户或出版社的订单和合同书，依次安排生产任务。 1．绘制装订作业计划表。装订作业计划表就是在～定 期限内完成某一书刊的装订工作日程表。在装订作业计划表 中，不仅要规定出工作日程，而且还要规定出各工序完成某 一印件的具体日期，各工序必须严格遵守。装订作业计划表 是由车间调度、技术员或车间主任根据企业的生产能力、近 期的生产任务、完成日期、各工序的定额和定员以及生产的
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：23.5 KB 时间：2026-03-01 价格：¥2.00
建立现代化的邮区中心局生产作业组织模式 国家邮政局决定今后三年内全面推进邮政标准化工作， 这是我国邮政为提高邮政企业市场竞争能力，加快邮政现代 化建设进程的重要举措。新中国邮政经过五十多年的发展， 尤其是邮政独立运行四年来，在通信网路建设方面取得了重 大成就。一大批现代化的邮件处理中心相继建成，邮件处理 机械化、邮件封发运输容器化、信息处理自动化的生产作业 条件基本形成。随着邮政业务的发展，我们为社会提供的能 力和水平不断提高。同时，社会对邮政的服务要求也越来越 高，不仅要做到准确及时的传递邮件，还要满足用户对邮件 的查询等要求。邮区中心局作为邮件传递处理的重要部门， 其生产作业组织和邮件处理必须实行标准化。邮区中心局实 施标准化主要包括以下内容： １．生产机构设置标准化。生产机构的设置应以邮件处 理中心为重点，按照满足生产需求、简化作业程序的原则进 行优化组合，根据各级邮区中心局的功能和规模进行统一规 范。 ２．作业流程的标准化。生产作业流程是通信生产的核 心，要按照邮件处理“三状化”的要求，在满足邮件传递时 限的前提下，以邮政综合网邮区中心局生产作业系统的应用 为依据，对全网的作业流程进行统一规范。 ３．操作规范的标准化。操作规范是生产人员进行作业 的依据，必须用科学的方法进行合理的界定，使生产人员在 保证邮件处理质量的前提下，操作程序最少，作业最优，从 而提高效率和效益。 ４．生产管理的标准化。现代化的生产作业必须实行现 代化的管理，没有现代化的管理将不可能发挥现代化设备的 优势。我们应当按照国际标准化组织颁布的ＩＳＯ９０００ 族标准，对通信生产过程进行全面的管理和规范，建立科学 合理的质量体系，确保生产的稳定运行。 推进邮政通信生产标准化是一个长期的过程，不可能一 蹴而就。因此，必须要做到以下几点： １．认识到位。要充分认识到推行邮政标准化工作是邮 政发展的必然需求，是邮政现代化的重要措施。我们要坚决 摒弃旧有的思维模式，正确处理好全网的统一规范和局部的 特殊情况的关系，做到局部服从整体。 ２．措施到位。各邮政企业和生产单位应按照国家局的 统一部署和要求认真做好内部生产作业组织的调整。要有专 人组织实施，要采取有力的措施对实施情况进行检查，对实 施中存在的问题及时予以解决。 ３．完成目标到位。要认真按照国家局确定的目标和实 施进度安排组织实施，制定本单位详细的实施方案，从而保 证全网统一的进度要求。 ４．宣传培训到位。标准化的实施是一项综合的系统工 程，既需要社会与邮政企业的配合，也需要生产人员的理解 和认真执行。各局要通过广泛的宣传，使社会了解邮政现在 的生产条件和对邮件标准化的要求，做到邮件交寄标准化。 同时，要对内部处理人员进行生产作业标准化的培训，确保 按规定进行操作。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：22.5 KB 时间：2026-03-02 价格：¥2.00
生产设备操作规程 自动灌装机操作规程 一、操作方法 1、 使用前检查：机安装好后，接通电源，试运转三相电机，保证运转方向正确，确保 压缩空气的压力和流量（0.5m3/min-6bar），检查各电机、轴承等是否需加润滑油， 严禁无油运转，正常后方可开动机器，同时观察各部位紧固件有无松动，待各部分运 行情况稳定后，方可正常使用。 2、 检查安全设施功能是否正常。 3、 开机前仔细检查所有水箱是否有水，链板有无卡死，传送带上是否有杂物，储盖箱 内是否有瓶盖，水源、电源、气源是否接通，待各项条件准备好后，再合上主电源 QF， 电源指示灯亮，故障指示灯、急停指示灯不亮，则启动条件具备，按控制箱上的启动 按钮和灌装处启动开关，在蜂鸣器三声预警后，整机启动运行，进入外洗、冲洗、灌 装全自动工作方式，停机可在灌装处和控制箱处按停止按钮，停机后应关掉主电源。 二、使用安全细则 1. 灌装机设备内无异物（如工具、抹布等）； 2. 灌装机不允许有异常响动，如有应立即停机，检查原因； 3. 所有保护物应安全、可靠，严禁穿戴有可能被运动部件挂住的衣物（如围巾、手 链、手表等）； 4. 长发者，应戴发罩； 5. 不要用水和其它液体清洗电气单元； 6. 清洗时应穿戴工作服、手套、眼镜等，预防强酸、强碱腐蚀； 7. 机器运行时，必须有人进行监控，不要用工具或其它物体接近机器； 8. 不要让与操作无关的人员接近设备。 三、维护与保养 1. 定期检查与维护：应每月对气动元件如气缸、电磁阀、调速阀及电器部分等进行 检查。检查方法可通过手动调整来检查好坏和动作可靠性，气缸主要检查是否漏 气和卡滞现象，电磁阀可手动强制动作以判断是否电磁线圈烧毁及阀堵塞，电器 部分可能过对照输入输出信号指示灯来校验，如检查开关元件是否损坏，线路是 否断线，各输出元件是否工作正常。 2. 日常检查与维护：马达是否正常运行，安装环境是否正常、冷却系统是否异常， 是否存在异常振动，异常声音；是否出现异常过热，变色。 四、注意事项 1. 必须把电机、机壳接地，且零线、地线分开； 2. 本机电源进线须经漏电开关引入； 3. 气动三元件要求加气动专用润滑油，以延长气缸的使用寿命； 4. 水泵严禁无水工作，在运行过程中注意给碱水箱、消毒水箱补充水，同时保证清 洗水的供应。 五、设备清洗要求 1. 每天上班前、下班后对设备的各喷口、管道、输送带、水箱进行清洗。 2. 每周定期对灌装设备及各管道用消毒水（含氯量为 100PPm）进行清洗、消毒后， 再用工艺水对设备进行冲洗。 3. 操作人员应将消毒清洗过程记录下及保存。 水处理设备（预处理设备）操作规程 水处理设备中预处理部分主要目的是去除原水中的悬浮物、微生物、胶体、溶解气 体及部分有机物，为脱盐及后处理工序创造条件，达到电渗析、反渗透、离子交换等设 备的进水要求。 预处理设备主要有：机械过滤（石英砂过滤）、活性炭吸附过滤器、精密过滤器。 机械过滤器主要用于去除水中的悬浮物、机械杂质，设备外壳为不锈钢制成，内衬天 然橡胶，体内配有先进的布水器，内装介质为精制石英砂、无烟煤等。
分类：安全操作规程 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：39.5 KB 时间：2026-03-02 价格：¥2.00
生产工艺综合 拉丝可根据装饰需要，制成直纹、乱纹、螺纹、波纹和旋纹等几种。 直纹拉丝是指在铝板表面用机械磨擦的方法加工出直线纹路。它具 有刷除铝板表面划痕和装饰铝板表面的双重作用。直纹拉丝有连续丝纹 和断续丝纹两种。连续丝纹可用百洁布或不锈钢刷通过对铝板表面进行 连续水平直线磨擦（如在有*现装置的条件下手工技磨或用刨床夹住钢 丝刷在铝板上磨刷）获取。改变不锈钢刷的钢丝直径，可获得不同粗细 的纹路。断续丝纹一般在刷光机或擦纹机上加工制得。制取原理：采用 两组同向旋转的差动轮，上组为快速旋转的磨辊，下组为慢速转动的胶 辊，铝或铝合金板从两组辊轮中经过，被刷出细腻的断续直纹。 乱纹拉丝是在高速运转的铜丝刷下，使铝板前后左右移动磨擦所获 得的一种无规则、无明显纹路的亚光丝纹。这种加工，对铝或铝合金板 的表面要求较高。 波纹一般在刷光机或擦纹机上制取。利用上组磨辊的轴向运动，在 铝或铝合金板表面磨刷，得出波浪式纹路。 旋纹也称旋光，是采用圆柱状毛毡或研石尼龙轮装在钻床上，用煤 油调和抛光油膏，对铝或铝合金板表面进行旋转抛磨所获取的一种丝 纹。它多用于圆形标牌和小型装饰性表盘的装饰性加工。 螺纹是用一台在轴上装有圆形毛毡的小电机，将其固定在桌面上， 与桌子边沿成 60 度左右的角度，另外做一个装有固定铝板压茶的拖板， 在拖板上贴一条边沿齐直的聚酯薄膜用来限制螺纹竞度。利用毛毡的旋 转与拖板的直线移动，在铝板表面旋擦出宽度一致的螺纹纹路金属热处 理知识 热处理 把金属材料在固态范围内通过一定的加热，保温和冷却以改变 其组织和性能的一种工艺。 13、退火：将金属或合金的材料或制件加 热到相变或部分相变温度，保温一段时间，然后缓慢冷却的一种热处理 工艺。 14、正火：将钢加热到完全相变以上的某一温度，保温一定的 时间后，在空气中冷却的一种热处理工艺。 15、淬火：将钢加热到相 变或部分相变温度，保温一段时间后，快速冷却的热处理工艺。 16、 回火：将经过淬火的钢，重新加热到一定温度（相变温度以下），保温 一段时间，然后冷却的热处理工艺。 17、调质处理：将钢件淬火，随 之进行高温回火，这种复合工艺称调质处理。 18、表面热处理：改变 钢件表面组织或化学成分，以其改面表面性能的热处理工艺。 近年來 3C 電子產品之設計（Computer, Communication, Consumption Electronic Productions）往輕、薄、短、小的方向發展， 其中對於散熱功能、電磁波雜訊干擾、重量、環保廢棄物回收等需求也
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：96.5 KB 时间：2026-03-07 价格：¥2.00
生产问题分析与解决 第一部分 分析问题的本质 第一讲 企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：管理袋鼠 第二讲 职责是什么 1．职责是交易平台 2．职责是工作内容和范围 3．常见的误区 第三讲 职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分 如何发现问题 第四讲 职责是一种关联 1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链 3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲 职责是一种期望 1． 职责是一种投入产出关系 2． 表达期望的事先性 第三部分 如何分析问题 第六讲 职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲 职责管理的方法一——职责 描 1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲 职责管理的方法二——匹配 职责与能力 1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5．匹配职责与能力的一些问题 第四部分 解决生产现场问题的方法 第九讲 职责管理的方法三——职责 对话 1．与谁对话 2．对话内容 3．对话目的 第十讲 职责管理的方法四——表达 期望 1．事先明确关联人的期望 2．事先要沟通双方的期望 3．对表达的期望加以确认 第十一讲 职责管理的方法五——建 立约定 1．建立约定的四个方面 2．建立约定的四个要点 第十二讲 从职责管理出发 1．误解职责而导致的问题 2．准确理解职责的涵义 3．职责管理的五个方法 4．职责管理的四个要点 5．让职责的孤岛互联互通 第十三讲 从数据解读再次分析问题 1．分析问题的本质 2．现行工具的再思考——报表流程 改善 3．关于数据的思考 4．案例分析：如何选择副总经理 第十四讲 解决影响质量的本质问题 1．品质问题的基本观念 2．产品开发流程与生产问题的分析与 解决 第 1 讲 企业生产中的常见问题 【本讲重点】 企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源 生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多 问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术 方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决， 从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。 因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中 所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作 为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现 场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的， 其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1.作业流程不顺畅 每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就 是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的
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曲轴制造技术的进展及敏捷柔性生产线方案初探 曲轴是发动机的心脏；曲轴制造技术是发动机制造技术的集中体现。国内汽车发动机关 键零部件主要制造技术装备目前依赖进口，而发动机曲轴加工的敏捷柔性生产线还处在 初期阶段，需要一个长期的技术积累和发展过程。 曲轴加工工艺的发展演变 1) 20 世纪 70 年代以前，发动机曲轴粗加工采用的加工方式是多刀车床车削曲轴主轴颈 和连杆轴颈。采用这种方式加工精度较低、柔性很差、工序质量稳定性低，且容易产生 较大的内部应力，难以达到合理的加工余量。在粗加工后一般需要进行去应力回火处理， 释放应力。因此粗加工需要给后续精加工工序留较大的加工余量，以去除弯曲变形量。 曲轴精加工采用的是普通磨削工艺，一般采用 MQ8260 曲轴磨床粗磨-半精磨-精磨-抛 光。通常靠手工操作，加工质量不稳定，废品率较高。 2) 20 世纪 70 年代到 80 年代左右，曲轴粗加工采用 CNC 车削、CNC 外铣加工，加工 状况有所改善。精加工仍以普通磨床磨削工艺为主。 3) 20 世纪 80 年中期又出现了 CNC 内铣工艺，CNC 内铣加工性能指标要高于 CNC 外 铣加工，尤其是对于锻钢曲轴，内铣更有利于断屑。精加工工艺多采用半自动曲轴磨床， 头架和尾座同步传动，加工精度有一定的提高。 4) 1985 年到 1990 年左右开发出了曲轴车拉、车－车拉工艺（图 1 为双刀盘车－车拉）， 该工艺具有精度高、效率高等优点，特别适合于平衡块侧面不 需要加工且轴颈有沉割槽（包括轴向沉割槽）的曲轴，加工后曲轴可直接进行精磨，省 去粗磨工序。曲轴精加工已少量采用数控磨床磨削工艺，尺寸的一致性得到改善。 图 1 双刀盘车－车拉 5) 20 世纪 90 年代中期又开发出 CNC 高速外铣（图 2 为双刀盘高速外铣），它对平衡块 侧面需要加工的曲轴，比 CNC 车削、CNC 内铣、车－车拉的生产效率还要高。另外，CNC 车－车拉工艺加工连杆轴颈要二道工序，CNC 高速外铣只要一道工序就能完成，具有以 下优点：切削速度高（可高达 350m/min）、切削时间较短、工序循环时间较短、切削力 较小、工件温升较低、刀具寿命高、换刀次数少、加工精度更高、柔性更好。所以 CNC 高速外铣将是曲轴主轴颈和连杆轴颈粗加工的发展方向。精加工使用数控磨床，采用静 压主轴、静压导轨、静压进给丝杠（砂轮头架）和线性光栅闭环控制等控制装置，使各 尺寸公差及形位公差得到可靠的保证，精加工还广泛使用数控砂带抛光机进行超精加工， 经超精加工后的曲轴轴颈表面粗糙度至少提高一级精度。 图 2 双刀盘高速外铣
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拉式生产的基本规律 最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供 应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生 产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探 讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。 一、推-拉的基本概念 这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是 MRP 和看板比较， MRP 是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP 是按生产订单执行。 看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概 念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如 ATO 模式就是 前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用 MPS（推， MTS）。 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现 在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争 性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。 那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工 序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工 序控制，关注资源能力。没有形成连续流。 那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行， 一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵 活和容易的适应性，关注物料的流动。 二、MRP 和看板的本质区别 （1）为什么 MRP 是推式系统？ 这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发 货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序 段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。 （2）为什么看板是连续拉式系统？ 看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉 动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行 的工具。 MRP 计算需求运行要求采购和生产。精益用 MRP 的毛需求严格地 作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才 生产。举个例子：假设 MRP 算出今天需要 500 个，在 MRP 系统里， 产生一个生产订单 500 个。而在精益里，每天 500 个将转成 5 个看板， 每个看板数量 100 个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们 只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受 4 个空看板信 号，那就只能生产 4 个看板的数量 400 个。不象 MRP 盲目的生产 500 个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。 （3）为什么 APS 或 DBR 是广播式拉动系统？ APS 或 DBR 是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系 统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程
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年产 3500 吨海绵钛生产新工艺可行性研究报告 一、 总论 （一）概述 XX 有限公司（原名 XX 厂钛分厂；XX 钛业有限责任公司）是 全民国有企业，始建于 1XXX 年是中国第一吨海绵钛的诞生地，是 我国建厂时间最长、技术力量雄厚、管理经验丰富和具有完整的海绵 钛生产线厂家。我国的海绵钛工业起步较晚，1958 年才开始建设试 验工厂，80-90 年代初曾有 10 余家海绵钛生产企业，但规模小，技术 装备落后，环境污染严重，生产成本高，在市场竞争中相继破产或转 产，目前仅剩 XX 钛厂和遵义钛厂两家，生产能力只有 4500 吨左右， 两企业年生产能力均未达到 5000 吨以上的经济规模。随着社会的发 展和科技的进步，XX 生产工艺和产量已经落后于世界其他国家。市 场预测显示，我国海绵钛需求强劲，2001 年和 2002 年我国海绵钛总 需求量 4845 吨和 5215 吨，国产海绵钛为 2468 吨和 3328 吨，净进口 海绵钛2377吨和2136吨，进口量占总需求量的49%和41%，预测2005 年，国内海绵钛需求量将达 7500 吨左右，国产海绵钛供不应求，扩 大产能是当务之急。 遵义钛厂 2002 年在国家支持下年产 5000 吨级海绵钛产业化示范 工程开工建设，2004 年建成。 XX 的海绵钛质量得到国内用户好评，也是提供航空航天、军工 企业海绵钛的定点企业，最近企业收到神州“五号”载人飞船研制配 套厂家的感谢信，信中讲：“贵厂生产的优质海绵钛、产品质量可靠、 性能稳定、神州“五号”的成功，凝聚着你们无数的心血和汗水，有 你们的一份贡献”。 但目前工厂生产能力小，由于建厂时间久，厂房设备陈旧。最近， 国家提出“振兴东北老工业基地”。为此，提高工厂技术装备水平， 提高产品竞争力，不失时机改扩建 XX 钛厂，使其达到 5000 吨经济 规模，满足市场需求是十分必要的，对国防建设也有着重要意义。 （二）社会经济意义、目前进展情况 1.社会经济意义 企业占地面积 35000 平方米，现有职工 190 人（其中技术人员 21 人）现有主要设施包括：厂房建筑面积 16860 平方米，Ф1.0m 无筛 板沸腾氯化炉，四氯化钛分馏塔，四氯化钛还原蒸馏炉，海绵钛破碎 分级联动线等。 海绵钛的年生产能力 1000 吨。产品质量符合 GB/T2524-2002 国 标，2002 年海绵钛样品经美国普惠公司、英国 IMI 公司、日本大阪 钛公司化验分析，达到 ASTM 和日本 JIS 优质海绵钛标准，2002 年 11 月通过 ISO9001：2000 质量体系认证。 2005 年生产海绵钛 850 吨，全部销往国内外市场。 到 2005 年底，企业拥有固定资产原值 2700 万元，资产净值 920 万元，资产总额 4230 万元，负债 2834 万元，资产负债率为 6%。2005 年实现产值 4700 万元，利润 63 万元。 （二）目前进展情况 拟通过对现有海绵钛装置的技术改造和配套工程的建设，使海绵
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CCC 认证程序文件 文件编号：CCC-08 A/0 第 1 页 共 3 页 生产设备维护保养制度 1 目的 对生产设备进行维护和保养，加强对设备的保管，确保产品生产符合规定的要求。 2 适用范围 适用于生产过程中为实现产品符合性所需的各种生产设备。 3 职责 3.1 生产部对生产设备进行台帐登记、维修等控制。 3.2 各车间负责对各自部门的生产设备使用和维护。 3.3 总经理负责对新设备的购买。 3.4 技检部参与对新设备的的改造、验收。 4 程序 4.3 生产设备提供和维护 4.3.1 生产设备的提供 A）生产部根据生产车间的要求及公司发展需要，需购置生产设备时应填写《生产设备购置申 请单》，并在“申请单”上注明设备的名称、规格、用途、要求设备达到的性能、数量等，报总 经理批准。除设备配件外其余设备一律由总经理负责购买； B）需要自制或自行改造的生产设备由生产车间提出，由生产部经理审核，报总经理批准后， 由生产部和技检部共同制造或改造。 4.3.2 新生产设备的验收 A）采购或自制的生产设备，由生产部组织使用部门进行安装调试，确认符合要求后，由技检部、 生产部和使用部门在《生产设备验收单》上签字确认，并在“验收单”上记下生产设备名称、 型号（规格）、技术参数、单价、数量、随机附件及资料等内容。《生产设备验收单》由生产部 CCC 认证程序文件 文件编号：CCC-08 A/0 第 2 页 共 3 页 保管。 B）验收不合格的生产设备，相关部门把情况反映到采购人员，由其与供应商协商解决。最后 由验收人员把处理结果记录在《生产设备验收单》上； C）生产部对验收合格的生产设备进行编号，建立《设备管理卡》，并在《生产设备台帐》上登 记； 4.3.3 生产设备的使用、维护和保养 A）生产设备验收合格后，由使用部门办理生产设备领用手续。 B）生产部根据需要编写《生产设备操作规程》，发放给使用部门。对于精密、大型设备或关键、 特殊工序所用的设备和检验和试验的仪器设备均要编制相应的操作规程，同时要求相关操作人 员应接受适当培训，通过现场考核确认合格后方可让其操作。 A） 生产部根据设备的性能、使用频率等要求制定《生产设备年度维修保养计划》，并按计划严 格执行。 B）生产部要求设备操作人员做好设备的日常维护和保养。日常生产中出现机器故障，应及时 修理，自行无法修理，应及时报告部门主管协助解决。修理结束后应填写《生产设备检修记录单》， 检修好的设备使用者应在“检修单”上签字确认。生产部应将重大检修情况记录在相应《设备 管理卡》上。 C）现场使用的生产设备应有统一的编号，以便于维护保养。 4.3.4 生产设备的报废 对无法检修或无修理价值的设备，使用部门应提出报废申请，填写《设施报废单》，经生产 部经理审核，报总经理批准后报废，并在《设备管理卡》上及《生产设备台帐》上注明情况。 5 相关文件 无
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正确理解精益生产 本文指出精益生产与丰田的生产方式在本质上并无区别，不能错误地 将“Kanban”译成“看板”，同时对比了“推式”与“拉式”两种生产方式， 还相应阐述了丰田生产体系的管理特征、精益生产的基本概念和日本 式 JIT 存在的不足。 国内 20 余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息： 像 19~20 世纪的美国和二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国 家经济高速发展的过程。现在直至今后的 10 年至 20 年，将有越来 越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世 界工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现 代制造业。从企业层面看问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现 代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学和精益制造与管理， 以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争 优势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。 诚然，精益生产在 90 年代已经成为国人所熟习的术语，而且 1994 年的时候，在中国某大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经 宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半年后给企业带来的并不是喜 讯。近 10 年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实施精 益生产的消息，2004 年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的 生产成本高于在美国底特里生产的”、“一个世界着名的精益制造与精 益管理公司在某合资汽车企业无法真正实施精益制造与管理”、“在大 陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实施精益生 产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确 理解和实施精益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产 的理解、支持技术及实施中究竟出了什么问题？应该消除哪些错误与 模糊的认识？如何正确理解精益或丰田生产方式？如何从中国企业 出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何 把信息化与精益制造相结合？如何实现精益理念与其它管理的集 成？本文试图通过对国内外精益生产的研究，探索精益/丰田生产方 式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理与途 径。 一、未来的制造 多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经 常因此而指责中国制造业的发展；然而，04 年 Robert McGuckin 博 士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑 的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候， 其制造业都至少每年为当地创造了 1600 万个就业的岗位，它占全美 就业率的 14%；而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。 事实上，中国制造已经使世界各国受益，促进了世界经济的恢复与发 展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱 了近 10 年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造
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职位说明书 公司名称：德科公司 部门名称：制造部 职位名称/编号：副部长（生产）/P04-01 直接上级：制造部部长 直接下级：生产科科长、计划科科长 生效日期： 批准： 第 1 版，第 次修改 工作目标：在安全的前提下，保质、保量、按时以合理的成本生产出客户满意的产品。 工作职责 负责程度 全责/部分/支持 1. 根据《生产任务书》，组织编制生产作业计划、外购外协计划； 全责 生产计划 2. 审核生产作业计划、外购外协计划； 全责 3. 根据生产作业计划合理调度、利用各项资源组织生产； 全责 4. 执行生产计划，掌控生产进度，保证生产按计划进行； 全责 5. 定期召开生产调度会议，了解各类物料的供应情况，反馈需求； 全责 6. 具体指挥各班组的生产，监督、检查生产活动的进行； 全责 7. 及时处理各类生产问题，对于在职权范围内难以解决的问题要及时向上级领 导汇报； 全责 生产组织 8. 组织定期统计生产情况，及时上报各类生产报表； 全责 9. 贯彻落实各种技术、工艺标准和操作规程，控制加工、装配质量； 全责 10. 执行加工、装配过程中的检验制度，控制产品质量； 全责 质量、成本 控制 11. 协助相关部门制订消耗定额，并贯彻执行； 全责 12. 负责车间的安全生产管理，贯彻执行安全生产制度，杜绝重大安全事故； 全责 13. 具体负责对生产人员的安全生产培训和教育，强化安全生产意识； 全责 安全生产 14. 定期进行车间安全生产的自查自纠，消除安全隐患，负责生产事故的应急处 理； 全责 15. 负责做好生产设备的管理与维护工作； 全责 16. 具体组织车间的“5S”的推行工作； 全责 17. 监督检查看板管理工作的落实； 全责 现场管理 18. 监督、检查生产人员对操作规程的执行情况； 全责 19. 加强属员管理，贯彻落实企业、公司和部门的各项规章制度； 全责 20. 协助划分本部门的岗位、职责，提出部门编制建议，合理分配属员的工作； 部分/全责 21. 考核、激励和培养属员，建立一支优秀的生产管理和生产技术人才队伍； 全责 部门管理 22. 严格控制各项费用开支； 部分 23. 负责及强化对本部门各类资产的管理，保证其安全和发挥最大效用； 部分 24. 支持和协助其他部门的工作； 支持 25. 定期向上级主管领导提交部门工作计划和工作总结； 全责 其他 26. 及时完成上级领导安排的其他任务。 全责 1. 有权了解公司各部门工作情况和进度，并提出建议； 2. 有权根据实际情况制定和调整生产计划； 3. 有权对所属员工进行岗位调整、考核、奖罚等。 4. 有权制定本部门有关管理制度； 主要权 限 5. 有效地完成本职工作所必需的其他职权。 1. 具备准确把握公司发展方向、结合公司实际制订可行行动方案并付诸实施 的计划能力； 2. 具备与公司内各部门交流和联系、准确把握公司的生产管理状况的良好沟 通和协调能力； 3. 具备充分贯彻公司经营管理意图和及时应对变化并保证任务按时完成的执 行能力； 能力要 求 4. 具备有效组织、实施各项工作计划的领导能力。 1. 身心健康，有道德，有知识，具备完成本职工作的能力； 2. 本科及以上学历，机械制造或企业管理相关专业，至少 5 年以上机械制造企 业生产管理经验； 3. 熟悉机械制造流程，对生产计划、质量控制有深刻的认识； 任职条 件 4. 对 5S、ISO9000 管理体系有较强的实践经验。 确认栏 本人已准确理解并完全接受以上工作，并承诺全力履行以上职责！ 任职人： 确认日期：
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源自：精益坊/转贴请保留出处 Page 1 of 10 精益生产实施与评价矩阵 目的与适用范围：用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共分 16 个分项。红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。 随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中的绿色区域。 1/16 供应商（或服务）拉动系统集成 源自：精益坊/转贴请保留出处 Page 2 of 10 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元使用的 材料不能从单元 附近获取，是由 单元的人从库房 中领取 材料的订购是按照一 个推动计划或 MRP 系 统进行，材料推动单 元不管单元是否需要 或不需要 材料放置在工作单元附近，单元使 用时易于获取。对单元材料耗用的 补充，是以班次、天或者以更长的 时间为单位，按一个计划或预计的 数量补充，这个计划或预计的数量 是根据过去耗用的数量做出的 按工作单元材料消耗的可视信号对置 于单元附近的消耗材料进行补充。可视 信号可以是看板或别的形式，可视信号 应能使人容易地识别出最大和最小库 存水平，使补充材料的人容易地识别出 需对单元进行材料补充 工作单元实际材 料消耗的信号传 送给材料供应商， 由其对消耗及时 补充 由供应商对工 作单元的材料 消耗进行监控， 适时对材料消 耗补充 注释： 1.工作单元：是指具有相同加工过程、或相同产品、或同一顾客的生产工段。 2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、零件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料， 经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。 3.材料（Material）：此处其含义即包括材料，也包括零辅件。 实施提示： 1． 应最大限度使工作单元减少非增值活动（如领料活动）。 2． 工作单元所使用的材料应放置在单元附件。 3． 建立可视信号系统，由工作单元的消耗拉动库房补充；同样，库房也应建立可视信号，以拉动采购。 4． 材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。 2/16 内部拉动系统集成 R1 R2 Y3 Y4 G5 G6 工作单元之间的材料 流转是按照一个以小 时、班次或以天为周期 的计划进行的 工作单元所有人员都 接受了 JIT 的培训， 都认识到了单件流要 比批量流转的生产方 式好 拉动系统信号（如看板、 最大/最小水平）指示单 元要为下序生产产品的 数量，单元应用该信号组 织生产 单元成员按照拉动系统信 号生产，系统信号根据顾客 的使用情况、用不同的颜色 区域表示生产的先后顺序， 如红-黄-绿颜色，红色代表 最优先生产，其他依序缓之 从原材料到产成品整个 过程，通过拉动系统把 各个生产单元的生产连 接起来 单元成员有了足够的知 识和经验，能够审查其他 工作单元的过程流转、识 别改进的机会，单元成员 能够帮助其他单元开发 有效的拉动系统 注释： 1.单件流（One Piece Flow）：零件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。 实施提示：
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生产区内的十四不准 国家原化工部为了防止事故的发生，总结了以往的事故教训，制定了《生产区内 14 个不准》 要求每一个化工企业必须把生产区的安全管理作为企业安全工作的重点来抓，每一个在生产区 内从事生产活动的人员必须明确生产区和非生产区的严格区别，进入生产区的人员必须明白各 项安全要求，认真学习十四个不准的禁令，熟悉条文，严格遵守。 1、加强明火管理，厂区内不准吸烟。 我国化工行业，由于明火管理不善和禁烟制度不严而发生的火灾和爆炸事故，是经常发生 的，造成的人身伤亡，经济损失都颇为严重，俗话说：“水火无情”，化工企业的“火”，更无情， 因火灾，爆炸造成的损失，比任何其它行业都大，故加强管理，严格禁烟制度对化工企业来说， 有其特殊的重要意义。为了加深对这一条禁令的理解看一下事故教训的例子。 例：2000 年 12 月 8 日 10 时许，某市石油化工厂原矿车间一运输工在车间一人偷偷点着烟 后，随手将火柴杆扔掉，由于火柴杆恰好落到带有油污的破布上，引起火灾，致使整个原矿车 间的操作室全部烧毁，直接经济损失达 50 万元。 如何加强明火管理呢？ 大家都知道，燃烧必须同时具备三个条件： （1）要有可燃物质；（2）要有助燃物质；（3）要有引火源，在化工企业里，前两个条件 在多数场合下总是同时存在，无法避免，火源则是引起可燃物燃烧的主要灾源，因此，控制明火， 消灭致灾源是防火、防爆的关键。 在化工企业中有哪些火源呢？ 按火源的性质，有四类八种。第一类火源是机械性火源；①撞击，磨擦火源；②压缩热 （如气体压缩过程中产生的高热）；第二类火源是热火源。③高温物体（一般地讲，≥100℃就 算作高温物体）；④热射线（如阳光，钢水的热射线）；第三类火源是电火源，⑤电器火花；⑥ 静电火花。第四类火源是化学火源，⑦明火；⑧自然火源。 按火源的用途有：①工艺加热用火；②维修用火；③其它火源。 怎样加强明火管理呢？ 第一，要求各级领导和广大员工都必须十分重视防火安全工作，认真贯彻预防为主的方针。 第二，了解本单位的致灾火源在哪里，并联系实际，建立健全防火责任制。 第三，严格遵守各项操作规程。 第四，学习防火，防爆安全知识和生产技术知识。 二、生产区内，不准未成年人进入。 不论什么时间，把未成年的人（特别是小孩）带入生产区都是不允许的。 未成年人进入生产区，存在的隐患可以归纳三大处： 1、未成年人进入生产区后，使其家长和周围的生产操作人员，分散注意力，易出现操作失 误而导致事故发生。 2、未成年人有好动和好奇心强等共同特点，进入生产区后，势必到处乱跑，各处玩耍，并 用手去触、摸、弄这样就极易被运转的设备挤、压、轧、撞和砸伤。同时，还可能发生触电和 被高温、酸碱等灼烧事故。 3、化工生产过程中，对大气和环境一般都或多或少地存在着粉尘，毒气的污染，而未成年 人耐毒、抗毒能力差，故易中毒。 由于有些人对带小孩进入生产区持无所谓的态度，结果受到客观现实的惩罚。 例：2001 年 8 月 5 日，某化肥厂电工把自己未成年的孩子带进变电所，任其玩耍，小孩手 里玩的长弹簧丝，触动碰到变电所的带电部位，小孩触电死亡，全厂停电 45 分钟，对这个电工
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数值模拟技术在大型锻件生产中的应用 摘 要 数值模拟技术在保证工件质量、减少材料消耗、提高 生产效率、缩短试制周期等方面显示出无可比拟的优越性。在钢锭凝 固方面，有限元模拟程序 MIPS 可以分析凝固过程中温度场的分布， 确定不同时刻凝固前沿的位置，而且能预测缩孔和疏松的位置及尺 寸。使用该程序对 220 吨钢锭的生产工艺进行优化，成功地解决了疏 松进入锭身的问题。在锻造方面，已开发出了基于 ANSYS 的三维大变 形弹塑性、弹粘塑性程序，可以分析复杂的三维金属塑性成形问题。 热处理专用软件 NSHT 不仅可以分析加热、淬火及回火过程中温度场 分布，而且可以给出应力的分布及相态的变化过程，并已在实际生产 中取得了成功。 前言 大锻件生产具有单件、小批的特点。生产前需要大量的人力 和物力准备原材料、模具或辅具，前期投入相当大，一旦产品报废， 将造成很大的损失，这对工艺制定的合理性提出了很高的要求。在生 产新产品或制定新工艺时，工艺人员往往无法根据经验确定工艺是否 合理，只能采用大量实验的方法进行研究。由于大型锻件尺寸较大， 不可能进行 1∶1 的实物实验，而小件实验有时会与实际生产过程相 差过大。而且物理实验通常只能给出工艺过程某 个阶段的结果，无法全面了解整个工艺过程，具有一定的局限性。由 于大锻件生产的这些特殊性，采用先进的数值模拟技术改变工艺制定 过程中仅凭经验决定的现状是具有重要意义的。 1 数值模拟技术在现代制造中的地位和作用 随着计算机技术的飞速发展，人类社会已经步入了信息时代。计 算机及网络不仅改变了人们生活方式，也同样改变了传统机械制造的 概念与方法。随着计算机辅助技术(CAX)的广泛应用，计算机已经深 入到工业生产的各个环节之中。一个现代的产品制造过程可以由图 1 来描述。当接到生产任务时，首先采用 CAD(Computer Aided Design)系统进行产品设计，其设计结果将由 CAE(Computer Aided Engineering)系统对其生产工艺的可行性及合理性进行评估，如果其 不满足制造要求或所需要成本太高，将返回到 CAD 系统中进行重新设 计：如果通过了 CAE 的评估，就将采用 CAM(Computer Aided Manufacturing)系统进行实际的生产制造。这一生产模式已在工业发 达国家得到了广泛的应用，并且近年来更提出了并行工程技术 (Concurrent Engineering)与虚拟制造技术(Virtual Manufacturing)等新概念和新方法，将产品设计、工艺制定、生产制 造及管理中的 CAD、CAE、CAM、CAPP、MRP 等计算机辅助技术，通过 先进的信息技术结合起来，从而达到进一步缩短产品设计、制造周期， 提高产品质量，降低成本，增强产品竞争能力的目的。但不论哪一种 方法，CAD/CAE/CAM 等仍是整个计算机辅助技术的核心与基础。
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1 *******水泥股份有限公司绩效考核细则 第一章 总 则 第一条 本细则是公司生产经营的指导性文件。旨在加强企业管理，努力提高企业 经济效益，充分调动公司全体员工的工作积极性和工作责任心。确保公司各项经营指标圆 满完成。 第二条 本细则的指导方针，本着以安全生产、优质高产、降低消耗、提高效益。 功效挂钩、工资全员浮动，成本考核全奖全赔以及明确公司各单位目标责任等方面所制定。 第三条 本细则的考核依据是“质量考核”、“生产任务考核”、“目标成本考核”、“设 备管理及安全文明生产考核”、“9000 标准考核”、“人力资源与劳资管理考核”等几方面。 第二章 考核职责及程序 第四条 企管部负责对公司各单位经营目标完成情况进行月度、年度考核。 第五条 公司各单位应按照本细则要求作好本单位的二次考核工作，并严格执行。 第六条 每月月末（28 日前），公司各单位根据细则要求负责向企管部提供相关考 核依据。 1、财务部负责提供各厂当月计划总消耗、实际总消耗核算结果。 2、生产技术部负责提供各厂当月生料、熟料、水泥产量与质量考核以及安全生产、 文明生产与计量器具考核结果； 3、设备部负责提供各厂当月设备管理、文明生产与环保考核结果； 4、人力资源部负责提供各部门各厂人力资源管理考核结果； 5、企管部负责公司各部门各厂 9000 标准考核、各厂二次考核分配办法的落实考核、 公司各部门的月度考核与年度考核以及其它管理制度的落实考核； 6、各厂负责提供供应公司当月大宗原燃材料、备品备件、辅助材料供应情况统计结果。 第七条 企管部依据各单位所提供的相关考核结果和依据，按照细则要求，进行考核 汇总并编制各厂、各部门月度（年度）考核表。 第八条 企管部编制的月度（年度）考核表经企管部主任审核签字后，报主管领导批 2 准后转财务部执行。 第九条 公司财务部依据月度（年度）考核表，对各单位进行月度（年度）工资结算。 第三章 任务指标 第十条 产量：各厂生料、熟料、水泥产量按公司下达的任务指标执行。 第十一条 吨产品生产成本、吨产品工资含量按年初公司下达的任务指标执行。 第十二条 产品生产按照国家标准 GB175—1999、GB12958—1999 以及《水泥企业 质量管理规程》组织生产。产品质量完全按照 ISO9000 标准实施控制，并达到以下标准： 一、出厂水泥合格率 100%； 二、出厂水泥二十八天富裕强度合格率 100%； 三、水泥袋重合格率 100%； 四、32.5R 水泥一等品率达到 100%，42.5R 水泥优等品率达到 100%。 第十三条 全年无人身伤亡和重大设备事故。 第四章 目标成本 第十四条 加大目标成本管理力度。在二 00 四年的基础上，进一步细化成本指标， 继续完善以财务部为中心、各单位财务室单独核算的二级成本管理控制系统。超支节约实 行全奖全赔，当月考核、当月兑现。 第十五条 各厂成本指标按“经营目标责任书”执行。 第五章 工资形式 第十六条 公司各单位根据当月考核结果（百分制）目标成本完成情况实行全员全额 工资浮动制，当月考核、当月结算，计算公式如下： 月度产量（吨）×工资额（元）/吨产量 各厂月度工资总额 = ×（1+综合考核得分%）+（目标总消耗—实际总消耗） 2 第十七条 各厂、各部门根据本单位考核结果（百分制）实行全员工资浮动制，当月 考核、当月兑现。 第六章 考核内容及办法
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广东喜之郎集团有限公司 阳江果冻制造部灌装车间 文件编号： 生效日期：2003 年 03 月 01 日 版本号： 编制：严康 审核： 韦雪波 批准： 共 3 页 第 1 页（不含附录） 灌装车间生产指令执行与反馈细则 1 目的 确保车间生产信息传递及时、准确，使异常状况得到有效的预防和纠正。 2 适用范围 果冻制造部灌装车间 3 职责 3.1 生管部计划组负责《生产计划单》的编制与及时下达。 3.2 灌装车间主任办统计员负责《生产计划单》的接收整理、按数量打印。 3.3 灌装车间驻供统计员负责将《生产计划单》及时分发到各工段。 3.4 各工段责任人负责按《生产计划单》进行生产，并将每日计划达成状况及异常信息进行 反馈。 4 定义（无） 5 内容 5.1 生产计划单（生产计划增补单或更改）的下发。 5.1.1《生产计划单》的下发 5.1.1.1 生管部计划组每天在 17：30 前把第二工作日的《生产计划单》在 ERPII 系统内做 好，并发邮件或电话通知灌装主任办统计员。 5.1.1.2 接到通知后，灌装主任办统计员须第一时间将《生产计划单》进行整理、打印。 5.1.1.3《生产计划单》打印好后，由灌装主任办统计员送至现管组，并通知驻供统计员， 驻供统计员必须第一时间将《生产计划单》分发到车间各工段，并在《传阅本》上记 录接收时间。 5.1.2《生产计划增补单》的下发 5.1.2.1 生产计划需更改时，生管部计划组必须以邮件形式将《生产计划增补单》发到灌 广东喜之郎集团有限公司 阳江果冻制造部灌装车间 文件编号： 生效日期：年月日 版本号： 编制：严康 审核： 韦雪波 批准： 共 3 页 第 2 页（不含附录） 装车间主任办和灌装车间供料段电脑。 5.1.2.2 灌装车间驻供统计员或供料段物控统计员，在接到邮件后必须第一时间将《生产 计划增补单》打印。并在第一时间分发到各工段，各工段的工段长或受权人必须认真 在《传阅本》上签接收时间。 5.2 基地计划达成状况反馈 5.2.1 灌装车间各充填工段每班必须对当天的生产计划达成状况进行反馈，并填写《日计 划达成状态表》，该表由早、晚两班共同完成。 5.2.2《日计划达成状态表》先由充填统计员按要求填写完整，并交当班充填工段长进行 审核签名。 5.2.3 当班充填工段长审核无误后，由统计员送至灌装主任办，当班车间主任进行审阅。 5.2.4 早班在下班前将《日计划达成状态表》交当班主任审阅签名后，再由充填各工段统 计员领回交接下一班填写。 5.2.5 晚班充填各工段必须在 7：00 前完成《日计划达成状态表》一天的计划达成状况， 由充填工段长审核无误后，再送到驻供统计员处，由驻供统计员将《日计划达成状态表》 录入电脑 D 盘。 5.2.6 驻供统计员在录入电脑之前及之后必须认真审核，如有不明白的内容要立即向责任 工段长了解清楚。 5.2.7 录入内容经检查无误后，驻供统计员在 7：30 前打印一份完整的《日计划达成状态表》 上交灌装主任办，由当班主任审阅。 5.2.8 当班主任对全天计划达成进行审阅，无误后由灌装主任办统计员录入电脑 G 盘，审 核正确无误后，存入 G 盘共享。 5.3 生产异常信息反馈 5.3.1 灌装车间各工段若在生产中出现异常情况（如原材料、设备、计划变更、操作等），
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面向 21 世纪的“先进制造与管理模式” 随着全球化市场竞争日趋激烈，顾客应用要求的个性化，产品需求向多 元化发展，促使企业生产规模从单品种大批量朝多品种变批量的方向发展， 给企业提出了新的要求。制造企业要在竞争中立于不败，必须要采用先进的 制造技术与先进的管理方法，降低生产成本，缩短生产周期，并能快速响应 市场需求的变化。同时，制造企业为提高竞争力，快速占领市场，在竞争的 同时还需不断促成有关企业之间的区域性联合或跨国合作，以形成动态联盟。 在这种背景下，一些先进的制造模式和管理模式不断出现和发展。本文就目 前国内外所关注的有关先进制造模式和管理模式给予简单介绍。 第一部分 先进制造模式 一、虚拟制造(VM-Virtual Manufacturing) 20 世纪 80 年代就提出了虚拟制造(VM)的概念，到 90 年代得到广泛重 视和发展。VM 是一种新的制造技术，它以信息技术、仿真技术和虚拟现实 技术为支持，在产品设计或制造实现之前，就能使人感到未来产品的性能或 制造过程状态，从而可以提前作出决策与优化实施方案。 1．VM 的概念 虚拟制造是一个处于发展中的新概念，目前还没有一个完全统一的定 义，又因为 VM 研究的出发点，侧重面及应用场合的不同，所以，VM 就有 各种不同的定义。 1）Kimura、Onosato 等定义：VM 是现实制造系统上虚拟环境下的映射， 是针对现实制造环境的虚拟模型，该模型为生产规划、调度和管理提供测试 环境。 2）Chetan Shukla 等定义：VM 是一个发展中的研究领域，其目的是通 过虚拟现实技术将各种与制造者有关的技术集成起来。 3）Hitchcock 等定义：VM 是一个用于提高制造业内各级决策和控制能 力的集成的，虚拟的制造环境。 4）Nahavandi、Preece 等定义：VM 是已经存在或不存在的制造系统的 仿真模型，该模型具有与制造过程，过程控制和管理以及产品有关的所有信 息。 5）Lin 定义：VM 是应用计算机模型和制造过程来辅助产品的设计和制 造。 6）Iwata 定义：VM 是实现沟通制造工程和信息基础结构建立新型信息 基础结构最有希望的方法。 K．I．Lee 和 S．D．Noh 定义：VM 系统是表示现实制造系统物理和 逻辑结构与特性的一种集成计算机模型。 近几年来，我国一些单位，特别是 863/CIMS 主题项目，对虚拟制造也 进行了不少研究，并结合企业进行了不同程度的实施，取得了一定的效果。 2．VM 的关键技术 VM 的关键技术主要包括：各种建模技术、仿真技术、控制技术及所需 的支持技术等。 1）建模技术 ·产品、过程及生产系统建模； ·虚拟公司的建模； ·虚拟制造环境与现实环境之间的结构、功能等的映射关系的管理、维 护、监控、更新等问题； ·基于分布式并行处理环境下的虚拟制造开放式体系结构模型； ·面向整个产品生命周期的综合经济模型和产品评价体系模型。 2）仿真技术 指运行和操作构成 VM 系统各种模型的所有仿真方法和技术及多模型集 成的仿真技术。 3）控制技术 ·模型部件的组织、调度策略及交换技术； ·仿真过程的工作流程与信息流程的控制； ·概念设计与制造方法、加工过程、成本估算集成技术； ·将动态的、分布的、协作模型的集成技术；
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1 生产循环审计 一、大纲 （一）生产循环的特性 （二）内部控制测试和交易的实质性测试 （三）存货成本审计 （四）分析性复核 （五）存货的监盘 （六）存货计价审计和截止审计 （七）应付工资审计 （八）其他相关账户审计 二、本章重点、难点 （一）生产循环的特性 1.生产循环的主要会计报表项目 表12-1 生产循环的主要会计报表项目 业务循环 资产负债表项目 利润表项目 生产循环 存货（包括物资采购、原材料 等、生产成本等）、待摊费用、 应付工资、应付福利费、预提 费用 主营业务成本 2. 主要业务活动及凭证和会计记录 表 12-2 生产循环中主要业务活动及对应的凭证及记录 主要业务活动 对应的凭证及记录 相关的主要部门 1．计划和安排生产 生产通知单、材料需求报告 生产计划部门 2．发出原材料 领料单（三联） 仓库部门 3．生产产品 生产通知单、产量和工时记录 生产部门 4．核算产品成本 生产通知单、领料单、计工单、 入库单、工资汇总表及人工费 用分配表、材料费用分配表、 制造费用分配汇总表、成本计 算单、存货明细账 会计部门 5．储存产成品 入库单 仓库部门 6.发出产成品 出库单（四联） 发运部门 （二）内部控制测试和交易的实质性测试 1. 生产循环内部控制测试 （1）成本会计制度的测试 2 ①直接材料成本测试 根据计算所需的凭证和记录复核计算，还需要注意下列事项： A 采用定额单耗 生产指令是否经过授权批准；单位消耗定额和材料成本计价方法是否适当，在当年度有 何重大变更。 B 非采用定额单耗 领料单的签发是否经过授权批准；材料发出汇总表是否经过适当复核；材料单位成本计 价方法是否适当，在当年度有何重大变更。 C 采用标准成本法 成本差异的处理是否正确；直接材料的标准成本在当年度内有何重大变更。 ②直接人工成本测试 计时工资制、计件工资制、标准成本法 ③制造费用测试 ④生产成本在当期完工产品与在产品之间分配的测试 （2）工薪内部控制的测试 包括工资汇总表和工资单的审查。 2.交易的实质性测试 在生产循环账户余额测试中，存货的实质性测试占有重要位置。 （1）存货是资产负债表中的主要项目，是流动资产中的最大项目。 （2）存货流动性强、周转快，受市场因素和生产计划的影响很大，在各年度之间往往不平衡， 对各年度末的资产和各年度的损益有很大的影响。 （3）存货对应的账项很多，其真实性与正确性，直接影响到其他会计账项。 （三）存货成本审计 l．直接材料成本的审计 直接材料成本的审计一般应从审阅材料和生产成本明细账入手，抽查有关的费用凭 证，验证企业产品直接耗用材料的数量、计价和材料费用分配是否真实、合理。 其主要内容包括： （1）抽查产品成本计算单，检查成本计算，费用的分配标准与计算方法，与材料费用 分配汇总表相核对。 （2）审查耗用数量的真实性，有无将非生产用材料计入直接材料费用。 （3）分析比较同一产品前后各年度的直接材料成本，如有重大波动应查明原因。 （4）抽查材料发出及领用的原始凭证，检查是否经过授权、经过适当的复核，成本计 价方法是否适当，是否正确及时入账。 （5）对采用定额成本或标准成本的企业，应检查直接材料成本差异的计算、分配与会 计处理是否正确，并查明直接材料的定额成本、标准成本在本年度内有无重大变更。 2．直接人工成本的审计 可比照直接材料成本审计程序的（1）、（3）、（5），还需要： （1）分析比较本年度各个月份的人工费用发生额，如有异常波动，应查明原因。 （2）结合应付工资的审查，抽查人工费用会计记录及会计处理是否正确。
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生产部绩效考核(试行)办法 为体现“以人为本”的宗旨，充分调动员工的主观能动性和创造性，生产部 在内部试行绩效考核，重点放在生产车间，具体办法如下： 1 基本原则 绩效考核旨在优质、高效、低耗的基础上，按照责任大小、技能高低、劳动 强度等因素评价劳动成果，按劳取酬、多劳多得。合理分配企业与员工的利益， 努力实现双赢。生产部根据各部门的业绩计算绩效工资总额，各部门进行二次分 配。 2 薪酬结构 生产车间实行全额绩效考核，全额工资包括基础工资、岗位工资、技能工资、 职位工资等。 3 考核标准 3.1 车间主任考核 序 号 KPI 指标 权重 绩效目标值 计算方式 得分 1 生产计划按时完成率 30% 95%以上 每低于 1%扣 2 分 2 生产现场 5S 管理 25% 本车间内 5S 评分必 须为合格 未达标全部扣分 3 产品合格率 20% 产品合格率不得低 于 92% 每低于 1%扣 2 分 4 有效的流程和制度得 到实施的百分率 10% 有效的流程和制度 100%得到贯彻实施 未达标全部扣分 5 与上级配合及执行力 10% 100% 未达标全部扣分 考核指标 6 生产安全事故发生次 数 5% 每月无安全事故发 生(参考工伤界定) 未达标全部扣分 考核流程 1、由生产部长对车间主任进行考核，每月一次。 2、每月 5 号前交于人力资源部进行记录。 3、最后交于主管副总经理审核、批准。 备注 1、车间主任的绩效薪资考核，本月工资=本月所有定额工资*绩效因子(绩效因子：a、 100~951.2；b、95~901.1；c、90~801；d、80~750.9；e、75~700.8f、70~650.75；g、 65~600.7；h、60~0) 2、当月考核为当月发放工资的依据，年终考核后奖金另计。 3.2 生产车间操作工、行车工、班组长 在遵循公司员工手册及工资薪酬体系情况下，生产车间员工进行全额绩效考 核，考核标准具体如下： 1、每班生产出一定数量的合格产品； 2、为保证生产的连续性，每班需要准备出一定数量的合格的原材料； 3、生产部依据生产计划下达相应的考核数据，考核方案以不同的生产工艺， 制订出合理的各工艺段的考核数据，完成考核数据的发放定额工资，完不成的从 全部定额工资扣除，超额完成的给予超额工资奖励； 4、为完成考核指标，各班工作职责做以下明确的界定：综合班现阶段只 负责待处理品 喷漆、打包、成品及原料装卸货；甲、乙、丙班负责原料准备到把合格成品 打包至指定区域(其中待处理品需用铁丝捆扎)； 5、为保证考核数据的真实性、准确性，生产要实行生产班长交接单制，同 时交接单上必须有统计员签字方可生效。 6、每班待处理品率不超过 5%(待处理品率=待处理品/生产产量*100%)； 7、考核过程中有以下因素，不计算相应考核指标： a) 设备状况，如因设备状况造成考核指标未完成； b) 工艺状态，如因工艺原因造成考核指标未完成；
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2 生产过程控制程序 1 目的 确保本公司涤纶长丝生产从聚酯切片投料开始，到产品出厂的整个生产过程始终 处于受控状态，使公司通过加强管理达到提高效率、降低成本、生产符合国家产品质 量标准和用户要求的涤纶长丝产品的目的。 2 适用范围 适用于本公司涤纶长丝 FDY 的生产过程控制。 3 职责 3.1 生产技术副总经理负责领导指挥生产过程的控制，决策生产过程中的重要 事项。 3.2 总工程师负责生产过程的技术改造和解决技术难题工作。 3.3 技质办是生产过程控制的归口管理部门，在主管生产技术的副总经理和总 工程师的领导下，对生产过程的组织、协调、均衡、调度工作进行策划和对生产实施 过程进行管理检查，同时负责在月底下达下月生产计划，并负责检查生产计划完成情 况。 3.4 长丝车间是生产过程控制的实施执行部门，依据“生产管理手册”、管理 制度和技术标准、有关操作规程及作业指导书对生产过程进行组织实施和控制，负责 工艺的设置和执行，负责切片、半成品、成品的检验控制，负责产品的包装。做好各 种质量记录。 3.5 动力车间是生产辅助水、电、气（汽）动力系统的提供部门，负责本部门 的生产管理工作，为长丝车间提供稳定良好符合工艺要求的生产条件。 4 术语和定义 4.1 工艺参数：指为保证生产设定的控制数据。 4.2 规程:指生产、维修的操作步骤、工作程序和方法。 4.3 质量记录：指用于生产管理的各项记录。 5 控制程序 5.1 生产计划的控制 5.1.1 《年度生产经营目标》:技质办依据市场信息和屯河工贸（集团）公司下 达的生产经营任务负责编制《年度生产经营目标》经主管生产技术的副总经理审核， 总经理批准后，发放到各车间和有关职能部门。 5.1.2 《月生产计划》:技质办根据《年度生产经营目标》和获得的生产信息， 考虑库存情况结合车间的生产能力，于每月的 25 日制定下月的《月生产计划》，经 主管副总经理批准后，发放至相关单位作为运输、生产、备件供应等的依据。《月生 产计划》为滚动计划，将随供应、生产、销售等情况的变动进行修改，执行《文件管 理制度》的有关规定。 5.1.3 各车间根据《月生产计划》组织安排生产，并统计每天生产情况，填写 《生产日报表》报主管副总经理、总工程师和经营办。技质办根据每月计划的完成情 况，作为下月计划的参考。 5.2 生产调度的控制 调度是生产命令的具体下达者，各部门应严格遵守调度命令。调度命令发生疑问 和矛盾时由主管副总经理负责协调。 5.2.1 技质办调度按《月生产计划》和《设备检修计划》编制调度命令，经部 门主管审核，主管副总经理批准下发各部门执行。 5.2.2 生产调度应及时了解设备生产的运行情况，本着节俭高效的原则匹配好 主生产线和辅助设备的运行。 5.2.3 对于非计划调度应按《调度规程》进行。运转班出现非计划停机时，应 按以下顺序进行。 停机： 开机： 注：虚线内的工序开机时同时进行，但应相互协调联系。 干燥、卷绕、纺丝 联苯加热 动力辅助设备 人员撤离 停电 送电 锅炉.空压 循环水.K6 联苯.干燥.纺丝 升温到工艺值 切片输送 纺丝.卷绕开机 侧 3.K4.K12
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艾默生 TD3300 变频器在表面处理生产线中的应用 表面处理生产线是对布匹、广告纸等材料表面涂一层特殊的化学材料的过程，整条生产 线都使用的是艾默生的 TD3000 系列变频器，在生产线的最后环节－收卷，使用的是艾默生 TD3300 变频器。生产线的后半段环节工艺图（牵引三和收卷一、二）如图 1 所示： 1、 牵引三的变频器为 TD3000 5.5KW，控制 4KW 电机，减速比为 35，牵引辊为 300mm； 2、 收卷一、二为 TD3300 11KW 变频器，控制 11KW 电机，电机额定转矩为 70N.m，Ie＝ 24.8A，两台收卷电机轮流工作； 3、 收卷条件： 4、 卷径变化范围：216～1500mm 张力变化：200 牛～1800 牛 减速比：43 按照以上要求，计算出收卷时需要最小转矩为： Tmin＝Dmin×Fmin/（i×1000）＝216×200÷43÷1000＝1， 变频器输出转矩为：1/70＝1.45％， 最大时变频器输出转矩为：Tmax＝Dmax×Fmax/i/Tn＝89.7％； 按照计算出来的转矩变化，范围大，而且在最小转矩时，所需转矩太小，而 TD3300 变频 器，作开环张力控制时，实际上是转矩控制，转矩控制的精度比矢量变频器的速度控制要低 得多，我们的变频器要求转矩最小输出达到 10％以上，而且要求 Tmax/Tmin 最好小于 7，从 这一方面考虑，使用开环张力控制很难实现这种工况下的控制。综合分析现场的工况，因无 法实现转矩控制，由于还装有一个张力传感器，可以考虑作速度模式下的张力闭环控制。 二、 方案修改 修改后的方案如下图 2 所示： 速度模式下的张力闭环控制，为矢量变频器普通速度模式下作 PID 闭环控制，频率指令 由 PID 输出调节量和同步匹配指令叠加构成，在此方案中，避免了因转矩变化范围过大而无 法控制的局面，同时，由于频率指令由同步匹配指令和 PID 调节输出叠加，可以减少 PID 的 调节量。 同步匹配频率指令的计算方程式： f＝（V×p×i）/（D×π） V－材料线速度 P－电机极对数 i－机械传动比 D－卷筒的卷径 变频器的运行频率： f1＝f＋△f △f 为 PID 调节输出量 卷径计算：厚度积分法 根据材料的厚度按照卷筒旋转的圈数进行卷径累加（收卷）或递减（放卷），因每层只 有一圈，设定每层圈数为 1，计圈的方法通过编码器（PG）获得，材料变化时，通过总线通讯 由触摸屏直接修改材料厚度参数。 线速度信号： 通过前级牵引艾默生 TD3000 变频器的 AO1 模拟端子输出信号给艾默生 TD3300 变频器的 AI2 模拟输入端子，调整 AO1 的增益和零偏，保证模拟量和线速度的对应关系。 三、调试过程 按照系统设计接线完毕后，开始调试过程。 1、 张力反馈装置的调整：
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实施精益生产过程中价值流图析方法的应用 （The Application of Value Stream Mapping in Implementing Lean Production） 中国汽车技术研究中心 杜宏生 要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了 解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是 十分重要的。本文对价值流和价值流图析通过描绘顾客要求、产品物 流、主要供应商和信息流来绘制企业的价值流现状图，基于精益生产 中消除浪费思想发现改进的机会和关键过程进行持续改进，进而通过 过程的方法实现设定的未来状态图的方法进行介绍， 旨在为企业提 供一种基于现场的实施精益生产的有效途径和方法。希望能帮助企业 在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高 企业的竞争力。 关键词：精益生产 价值流 价值流图析 It is the problem of many enterprises that from where and how to implement Lean Production, so understanding our actual value stream is very important for a enterprise to improve continuously and implement Lean Production. This paper introduces the concept of value stream and the method of how to draw current state map of value stream by collect the demands of customer, draw the material flow , main supply and the information flow, find the chance and the key processes to improve continuously based on the thinking of eliminate waste in Lean Production, and realize the future state map of value stream with process method, thus can provide a effective way and method to implement Lean Production for enterprises based on the site. I hope this paper will give some helps for enterprises to find and eliminate roots of wastes better, increase the competitive ability of enterprises. Key words: Lean Production, Value Stream, Value Stream Mapping 企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供 应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不 增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提 高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生 产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的 戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
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