提升整体生产力的策略 与员工士气的具体作法 ※ 前言 一、为提高生产力，企业投入大笔资金改善机器设备； 并且规划生产管理、 品质管理、物料管理、财物管理等科学计量方法，却 往往忽略了《人才 是公司最有价值的资产》；唯有依员工不同阶段的需 求来激励他们，才 是提升整体生产力的最重要的策略。 二、教学方法与目标—深入浅出、步步为营；深刻体会、 得心应手 《在你 的工作岗位上》 三、时间分配及学习过程中可能遇到的瓶颈。 壹、彻底了解部属的行为动机是提升整体生产力的第一步 人的行为，与其说是以理性为基础，不如说受感性 支配的成分比较 多。人与人之间无论工作方法、观念及反应的表达方式， 莫不因人而异。 做为一个成功的管理者的秘诀就在于深入了解人性，设 法使之调适、成 长、发展；身为组织的领导者，才算尽到责任。 因此，彻底了解部属的行为动机，是唯一且成功踏 入成功提升整体生 产力的第一步！ 贰、如何彻底了解部属的行为动机 一、需求不满引起的行为 1.找借口辩解--把责任推给别人，认为自己的失败是别 人的错误;对于 自己的过失总是心不甘情不愿…..。 2.逃避-- (1).自闭—请假、不说话、不与人交往…..。 (2).逃向疾病—头痛、胃痛或其它症状出现…..。 (3).逃向幻想—幻想脱离现实的事情。 (4).逃避现实—做事情毫无计划且冲动、故意吵闹个
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销售订单相关的生产中的实际记帐 实际成本 实际成本被记入生产订单，这些订单作为以下业务往来 的结果分配到销售订单 项： · 物料管理中的货物变动 · 财务会计中的记帐、发票验证 · 生产的完整确认 · 附加费用申请和成本会计中的成本重记帐 ×¢ÊÍ 整个销售订单库存的物料变动不在财务会计模块中 评估。意即销售订 单库存中的物料用途不显示在生产订单上。这些费 用通过发票（外部 采购）或订单结算时（内部生产）输入到销售订单 项上。 另见: 在订单相关生产里的实际成本记帐和分配 实际成本或作为以下业务往来的结果输入到销售订单项 上： · 物料管理中的货物变动 · 财务会计记帐、发票确认 · 内部作业分摊、附加费用申请以及成本会计中的成本 重入帐 · 已分配生产订单、维护订单和内部订单 另见: 成本对象会计中实际记帐和分配 CO 系统内实际记帐 ×¢ÊÍ 如果销售订单标识为控制范围而设（它被分配到待 生产物料的销售订 单项），则成本只可记在销售订单项上或结算到此。 实际收入 实际收入作为以下业务往来之结果输入在销售订单项 上： · 财务会计记帐 · 开具销售发票 在版本 3.0 中，可以据支出开具发票。在此情况下，特 定客户作业的价格不在合 同中固定，也不以标准价计算，而是实际发生支出的发 票。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：31 KB 时间：2026-02-17 价格：¥2.00
重复生产差异 层次中成本对象标识的成本对象种类确定您如何计算差 异。在下列两种情况中， 您为作为整体的成本对象层次开始计算差异。 · 如果您在成本对象层次中指定对成本对象标识发生的 实际成本将被分配， 那么您应将分配实际值分配给已分派的运行计划标题 并且按期计算每一运 行计划标题的差异。 · 如果您在成本对象层次中指定成本对象标识发生的实 际成本将不被分配， 那么您应按期计算每一成本对象标识的差异。结果作 为成本对象层次整体 而被汇总。 运行计划标题的差异 差异计算依据生产材料的标准成本估算，用目标成本比 较各自期间内为实施计 划标题而发生的实际成本，并且将个别差异分配给差异 种类。差异计算的基础 数量即是在各自期间内交付库存的数量。 价值流如下所列： · 当材料的标准成本估算被发出时，用标准成本估算计 算的价格被作为标准 价格，传送给将要生产的材料的材料主记录。 · 如果生产给库存的材料交付是用标准价格估价的（即， 使用以标准成本估 计计算的价格），那么根据每一期间内的标准成本，运 行计划标题的实际 成本与目标成本的差额将等同于费用单余额，条件是 如果生产的材料已经交 付但尚未结算运行计划标题。 实际成本包含直接分配给运行计划标题的成本（比如 对于材料用途）和通 过在层次的等级上输入的成本分配而分配给运行计划 标题的成本（比如盘 点差额）。 期间的费用单余额包含下列成本： - 在产品 - 废品 - 差异 · 使用差异计算您进行下列步骤：
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：38 KB 时间：2026-02-19 价格：¥2.00
企业生产线管理实务 一、干部与一般员工之差异 职位 项目 干 部 一般员工 工作方式 透过部属 自己从事 工作计划 配合上级自行拟定 遵照计划 工作命令 发出命令 接受命令 工作执行 设法使属员容易工作 自己直接动手 工作责任 对全体属员工作负责 对自己工作负责 人事考绩 以下属员工完成之成果为准 自己表现为主 二、干部所必须具备之管理知识 管理知识 高阶层 (第一线干部) 低阶层 操作知识 三、管理架构图 NO. 管理 要素 管理循环 返乡探亲 Ex.1 生产控制 Ex.2 1 计划 探亲计划方案 接单、排程 2 组织 计划 (Plan) 报名人员编组 作业人员调配，支援调动 邻导带队 课长派工 3 领导 做(Do) 查核(Check) 清点人数 进度 check 原物料查核 4 协调 对策 处理 意见综合活动 与 PC 协调、课与课之间、组与 组之间 5 管制 (Action) 跳机事件防止 加班异常处理 四、组织与干部机能 1. 一般公司组织图 (1) 经营层 (2) 管理层 (3) 督导层 (4) 作业层 2. 干部的立场与机能 （代表部属） （代表公司） 最高经营阶层 高级管理阶层 中间管理阶层 第 一 线 领 班 一 般 员 工 股 东 大 会 董 事 会 总 经 理 业 务 经 理 厂 长 总 务 经 理 管 理 科 长 制 造 科 长 技 术 科 长 一 组 组 长 二 组 组 长 三 组 组 长 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 上司 干部 部属 辅佐 了解、关心 建议 领导、教育
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：171 KB 时间：2026-02-19 价格：¥2.00
利用生产订单汇集到订单 需求等级规定，生产订单将在创建销售订单项目时创建。 为此，选择汇集 类型 2。该处理在“生产计划”模块中通过订单相关的 生产来进行。 另见: 对销售订单相关的生产要求 已创建的生产订单可能是 · 单级的 在这种情况下，生产订单为某些销售订单而生成。这 些销售订单的 计划成本可作为“销售与分销”模块中的定价基准， 其实际成本被 结算到销售订单项目。 · 多级的 此种情况下，集合订单包含一些为销售订单项目而生 成的订单。然 后，独立订单的成本被结算到层次结构中的紧邻上一 订单。最高费用 单的成本被结算到销售订单项目。 如果一项生产订单为某一物料而创建（特殊采购类型为 该物料而定义）（比 如“52”直生产/订单网络）。系统便创建其它生产订单 以制造这些物料。 集合订单包括 · 主要订单 主要订单代表最高生产等级。对主要订单中的物料， 您可将收货仅输入 到销售订单存货。这项物料变动不在“财务会计”模 块中评估。主要订单 的费用在结算时结算到销售订单项目。 · 相关订单 订单依主要订单自动生成。主要订单中的变化（如更 改的订单数量）在您 保存订单时影响着相关订单。 您不能为独立订单创建一项收货。集合订单中各个订 单的操作之间存在着 联系。只要您在低级订单中为最后一次操作输入一项 确认，您就可以处理 上面订单中的物料。 利用最终确认，对优先订单中的物料用途进行评估：
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：32 KB 时间：2026-02-19 价格：¥2.00
结算生产订单的要求 结算参数必须维护使您能够结算的生产订单。这些结算 参数包括结算文本，结 算结构层次，在某些情况下，还包括起始结构及 PA 结 算结构。 如果您要为生产订单在产品结构至财务会计核算及利润 中心核算，那么也必须 在产品成本控制的客户化设置中定义记帐规则。 结算文本 结算文本通过订单类型 1 而被定义。以下内容在结算文 本的客户化设置中被定 义： · 订单可被结转至哪个结算接收方（例如物料或生产订 单）？ · 分配规则的最大数量 · 结算部分是否被计算为一个百分比还是使用权数。(参 见 生产订单的结算规则)。 · 是否结算差异 (参见 订单相关生产中的差异结算)。 在结算文本中保存以下缺省值。 · 结算结构 · PA 结算结构 · 帐户分配缺省 · 原始结构 结算结构 结算结构决定哪一项成本结转至结算接收方。它通过结 算分摊将成本要素分 组并把每个结算分摊分配给结算成本要素。 在定义结算结构时记住以下内容： · 每个借记成本要素必须包括在结算结构中。 · 每个借记成本要素仅被分配至一个结算成本要素。 在版本 2.2 中，您可以在结算结构 1 中设置 OCE 标 识（利用原始成本要素结算）。 如果设置了此标识，已结算的实际成本就不写入依据结 算成本要素的接受方， 而写入发送方的借记成本要素。 ¾ÙÀý 对于一项其成本分配到销售订单项目的订单，就产 生了原材料、内部作 业及一般费用等项成本。这些成本被分配给一个成
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：38 KB 时间：2026-02-21 价格：¥2.00
订单相关生产的货物变动 在订单相关的生产中，您须区分存货物料和非存货物料。在订单 的组成成 分概览的 BOM 物料单里的项目种类指明物料是一种存货物料 还是一种非存 货物料。 存货物料的货物变动 在存货管理中，您须区分存货物料的已计划提取和未计划提取。 · 已计划提取 物料被计划在 PP 模块的一个生产订单中并且自动创建为一 项储备。 物料被计划在 CO 模块的一个生产订单中并且人工创建为一 项储备。 在存货管理中，货物发送根据该项储备而创建。 · 未计划提取 物料被计划在 CO 模块中的一个生产订单中但未储备。 物料在简短通知之内被 PP 模块里的一个生产订单所要求，它 不是已计划 的，因此它未储备。 在存货管理中，不需根据订单创建货物发送。 ×¢ÊÍ 存货物料的货物变动也可以被自动记帐。当您通过分配给 它的文件物料 来确认一项订单或操作时，系统为这些组成部分的货物发 送记帐。 非存货物料的货物变动 对于非存货物料，您可以区分已计划物料的使用和未计划物料的 使用。 · 已计划的使用 物料被计划在 PP 模块的一个生产订单中并且自动创建一个 购买请求。 物料被计划在 CO 模块的一个生产订单中并且人工创建一个 购买请求。 一个购买订单可以根据一个生产订单创建。货物收据和发票 收据可以参 考生产订单创建。 · 未计划的使用 物料被计划在 CO 模块中的一个生产订单里并且没有创建一 个购买请求。
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i 中钢公司生产管理的关键成功因素之探讨 2 目录 第一章 前言：落实全面品质管理 1.1 以 TQM 为核心的生产管理系统 1.2 中钢 TQM 的架构 1.3 中钢全面品质经营的运作 第二章 关键因素之一：自主管理活动 2.1 推动自主管理活动 2.2 推行 5S 运动 2.3 自主管理活动的检讨 第三章 关键因素之二：设备方面 3.1 适度的设备维护保养 3.2 实施全面生产保养【TPM】 3.3 优异的维护技术 3.4 明确的维护任务 3.5 维护系统与组织 3.6 给设备方面的建议 第四章 关键因素之三：人员方面 4.1 积极培育训练员工 4.2 注重员工工作安全 4.3 实施员工辅导计划【EAP】 4.4 给人员方面的建议 第五章 关键因素之四：研发方面 5.1 研发的理念与目标 5.2 重视研发、投入大量资源 5.3 技术领先，不断开发高品质新产品 5.4 掌握最终用户需求，开发适合客户制程需要之产品 5.5 增设新产线、扩充新产能、研发新技术 5.6 新产品开发成功及失败的案例及原因 5.7 未来研发的策略及挑战 第六章 关键因素之五：成本方面 6.1 低成本竞争策略 6.2 策略性的成本控制 6.3 超产能生产 6.4 标准成本制度 6.5 整体信息系统
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中外合资经营企业合同（锅炉生产） 目录 前言 1）定义 2）公司名称、法定地址 3）宗旨、经营范围 4）注册资本和投资 5）利润分配和亏损分担 6）权利、债务和责任 7）董事会 8）经营管理机构 9）技术投资和技术转让 10）生产计划、购买和销售 11）银行帐户和外汇安排 12）财务、会计、审计、保险 13）税务 14）公司职工的雇用、解雇及工资、福利 15）筹备期 16）工会 17）期限、解散和清算 18）不可抗力 19）保密 20）违约责任 21）争议的解决和适用法律 22）合同有效期及修改 24）通知 附件 会计程序 前言 __________（以下简称甲方）是按照中华人民共和国法律组织并 建立的独立法人。其总部设在__________。 __________（以下简称乙方）其主要业务所在地设在 __________。 双方经过友好协商同意按《中华人民共和国中外合资经营企业 法》就下列各条款及其附件的内容达成协议，签订本合同。 第一条 定义 除因特殊需要在本合同上下文另有明确含义外，下列各词词语在 本合同中的定义如下： 1．1 公司是指甲乙双方合资经营的__________公司。 1．2 专有技术是指__________方从获得的按技术转让和许可证
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：59 KB 时间：2026-02-22 价格：¥2.00
四 D03 部门别生产日报表范例（A） 部门： 日期： I、应有时间=（1+2+3）-4 II、不就业时间=1+2 项次 项 目 时 间 项次 项 目 时 间 1 出勤人数 480 分×32 人=15 360 分 1 缺 勤 480 分×1 人=480 分 2 加班时间 120 分×26 人=3 120 分 2 迟到、早退 12 分×1 人=12 分 3 借入时间 600 分×1 人=600 分 3 4 借出时间 分× 人= 分 4 合 计 19 080 分 合 计 492 分 实勤时间=I-II=18 588 分 III、除外时间=（一）+（二）+（三）=3 175 分 （一）例行事务 （二）业务上 项次 项 目 时 间 项次 项 目 时 间 1 早会 5 分×32 人=160 分 1 计划异常 分× 人= 分 2 开会 分× 人= 分 2 材料异常 15 分×33 人=495 分 3 教育 30 分×32 人=960 分 3 设备异常 分× 人= 分 4 盘点 分× 人= 分 4 制程异常 10 分×33 人=330 分 5 清扫 分× 人= 分 5 机种变更 30 分×33 人=990 分 6 公出 240 分×1 人=240 分 合 计 1 360 分 合 计 1 815 分 （三）灾害 项次 项 目 时 间 合 计 1 停电 分× 人= 分 2 0 分 稼动率= % 作业实绩 项 次 型 号 生产数 良品数 单件标准时间 实用时间 作业能率% 备 注 1 A 1 010 1 005 5.43 5 540 分 % 2 B 2 322 2 296 3.18 7 050 分 % 3 C 808 801 3.46 2 520 分 % % 合 计 4 140 4 102 1 5110 % 综合效率=作业能率×稼动率= %
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：61.5 KB 时间：2026-02-23 价格：¥2.00
XX 精制加工有限公司 —— 程序文件 文 件 编 号 JFQ.QP-O.07 修 改 状 态 生 产 和 服 务 提 供 控 制 程 序 页 数 1 目的 为了对生产和服务提供过程中影响质量的环节和因素 进行控制，确保在受控条件下进 行生产和服务提供，公司制定并执行《生产和服务提供控 制程序》。 2 范围 本程序规定了精制一水柠檬酸、精制无水柠檬酸、精 制柠檬酸钠和苹果酸钠等产品生产和服务提供过程的策 划和实施。 3 职责 与生产提供有关过程的策划及控制由生产部负责组织 实施。 3.2 与服务提供有关过程的策划及控制由营业部负责组 织实施。 4 程序要求 4.1 生产和服务提供的策划 4.1.1 生产部会同品保部、工程部、营业部对生产提供过程 的受控条件进行策划。 4.1.2 营业部会同品保部对服务提供过程应有的受控条件 进行策划。 4.1.3 生产和服务提供的受控条件包括： a、 确定并得到生产和服务提供过程关于产品特性的 表述； b、 作业标准的制定。 c、 生产过程控制，包括：生产计划的制定，操作人员 的要求，工艺操作控制，原材料的管理，生产环境控 制，安全控制等。 d、 使用适宜的设备； e、 确定、获得和使用必要的监视和测量装置； f、 对生产和服务过程实施监视和测量； g、 产品的交付以及交付后的活动。 XX 精制加工有限公司 —— 程序文件 文 件 编 号 JFQ.QP-O.07 修 改 状 态 0
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：70 KB 时间：2026-02-24 价格：¥2.00
项目处批生产管理绩效指标 指标 类别 指标项 考核目的 考核内容/方法 考核 人 批 生 产 任 务完成率 及时、保 质完成生 产任务 合 同 交 付 任 务 完 成 [ ]% 批 生 产 一 次 交 付 合 格率 保证出厂 交付质量 一次交付合格品金额占 全 部 交 付 金 额 的 比 率 [ ]% 发 动 机 修 理 任 务 完 成率 及时、保 质完成修 理任务 年 度 修 理 任 务 完 成 [ ]% 为厂、所配 套 的 有 效 性 支持修理 任务的完 成 未及时配套、协调的次 数[ ]次 任务 绩效 生 产 调 度 指 挥 的 有 效性 支持批生 产任务按 计划完成 未及时调度、协调的次 数[ ]次 项目 处处 长 批生产、修 理 过 程 中 技 术 质 量 问 题 解 决 的及时性 及时解决 问题 未及时解决问题的次数 [ ]次 技 术 质 量 问 题 解 决 的有效性 考察解决 问题的效 果 已解决的问题数量占全 部需解决问题数量的比 率[ ]% 售 后 服 务 的及时性 及时帮助 客户解决 问题 未及时解决问题的次数 [ ]次 售 后 服 务 的有效性 提高售后 服务质量 已解决的问题数量占全 部需解决问题数量的比 率[ ]% 用 户 对 提 供 售 后 服 务 的 满 意 度 提高售后 服务质量 用户对售后服务的满意 度[ ]% 重 大 技 术 质 量 事 故 发生情况 降低事故 发生概率 重大质量事故造成的损 失金额[ ]万元
分类：安全管理制度 行业：建筑加工行业 文件类型：Word 文件大小：41.5 KB 时间：2026-02-24 价格：¥2.00
生产类型与生产技术决策 面对 AMT 的各种选择，究竟以什么原则作为生产技术决策的依据，这在我国工业现代化 的进程中尤为重要。企业生产技术决策应该以实现系统的有效性作为前提，如果违背这一原 则，就会重蹈当年福特式高效率系统的覆辙，再高、新、尖的技术也难免失败的命运。 1．生产类型与生产技术之间的关系 要掌握高级制造技术对生产系统有效性的贡献特点，就必须了解这些生产技术与经典生 产类型之间的关系，在 AMT 的硬件构成要素中，有的处于设备层次，有的位于工作站层次， 有的属于综合性的集成系统，它们对经典的生产类型的影响会有所不同。有的可能只在原有 的类型中发挥生产设备的作用；有的可能位于经典类型的过渡交界处，形成兼有优势；而有 的则可能突破经典系统类型，在结构与功能方面形成自身全新的特色。 图 1：AMT 硬件技术和生产类型的关系 图1在原有产品－工艺矩阵的基础上总结了AMT中主要制造硬件技术与经典生产类型之 间的关系，从中可以看出大部分 AMT 硬件都使传统的生产类型在不丧失其原有应变能力的基 础上效率得以提高；而柔性制造系统和以它为基础的 CIMS，在传统上认为会产生巨大效率 损失，而需在避免的区域内扎下了根，显然这是 AMT 给生产系统带来的又一新的生产类型， 它打破了 PPM 的对角线规则，而且由于其新的结构特点，在很大程度上消除了功能悖论关系 所形成的内部制约。 2．适用技术与生产技术选择 尽管现代科技日新月异，但不可否认在生产管理领域中对生产技术的研究和管理仍是最 薄弱的环节。图 1 虽总结了生产类型与各类典型生产技术的关系，但仍十分粗糙，且未涉及 AMT 的软件部分，因此有待于进一步研究和总结。生产技术选择中的不明确性与非程序化，除了 是由于人们对它的研究不够、或难以跟上其发展变化之外，生产技术自身复杂性的提高也是 重要的原因。传统的生产技术都以硬件为主，而现代的生产技术除了硬件复杂外，软件部分 大有超过硬件、扮演主要角色的趋势，尤其是 AMT 中的软件会在应用过程中触及生产系统非 结构化要素中的人员、组织、管理模式等，甚至影响到企业文化特点、基本价值观取向等深 层问题，使其决策更加困难、模糊。 在这种情况下从适用技术的角度出发，选择最容易使生产系统发挥有效性的生产技术是 决策的正确思路。所谓适用技术（AppropriateTechnology）具有双重含义，其一是符合需要、 保证有效；其二是一种适用性或可行性，比如这种技术适合于中国企业的文化特点、人的素 质。如果仅从技术的有效性出发，始终强调人服从于技术，这在当今的环境下是很难奏效的， 这主要是因为人的需求发生了改变，技术、人和社会的相互制约得到了强化，人服务于技术 的程度下降，取而代之的是技术本身要更加适合应用这种技术的环境。因此在保证了生产技 术的有效性之后，选择最适合于环境要素（尤其是人）特征的适用技术是使系统有效性最易 发挥的关键。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：51.5 KB 时间：2026-02-25 价格：¥2.00
全国畜牧业生产资料连锁经营思路 近几年，连锁经营发展很快，连锁经营量年增长在 40%左右，成为全 球流通业的主流。中国发展势头也非常好，被称为现代商业领域的第 二次革命（第一次是代理制，以厂家为主导）。 一、为什么要搞连锁经营？ 当前，我国畜牧业生产资料的流通环节存在两大难题：一是整个 供应链系统环节多，流通渠道不畅，货物沉淀资金多，仓储费用大。 二是信用体系不完善，企业担心收不回货款，经销商担心产品质量有 问题，缺乏保障。需要一个中间人进行疏通和担保。这就为连锁经营 提供了一个广阔的市场空间。现在搞连锁经营好处多，机会好。 比较项目 发达国家水平 中国水平 2001 年物流占 GDP 比重（%） 9.9 20 2000 年企业流动资金周转速度（次/年） 20 1.62 2000 年库存沉淀资金占 GDP 1 50 2002 年连锁经营额占消费总额（%） 25 6 （一）空间大 主要体现在供应链上，被称为第三利润源。 传统供应链系统（见图一）的基本模式是：产品从供货厂家到终 端用户，一般要经过总经销商、分销商、零售商、用户 4 个环节， 有 5 个接点。 图一：传统供应链基本模式 现代供应链系统（见图二）的基本模式是：产品从供货厂家到终 端用户，一般只经过 1 个环节，有 2 个接点。比传统供应链系统减少 了 3 个环节和 3 个接点。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：37.5 KB 时间：2026-02-26 价格：¥2.00
目 录 1 总体特征及制造主文件数据................................................4 1.1 主要特征： .................................................................4 1.2 集成的应用程序模块...................................................4 1.2.1 企业资源管理模型...............................................4 1.3 公司结构.....................................................................5 1.3.1 跨工厂计划..........................................................6 1.3.2 组织层.................................................................6 1.4 跨公司业务流程 ..........................................................7 1.5 用应用程序连接授权（ALE）分布式处理 ...................7 1.5.1 分布式主文件数据...............................................8 1.6 支持多种语言..............................................................8 1.7 制造主文件数据 ..........................................................8 1.8 主要特征： .................................................................8 1.9 R/3的主文件数据.........................................................9 1.9.1 单一数据来源......................................................9 1.9.2 处理主文件记录 ..................................................9 1.9.3 主文件记录匹配码（matchcode） ................10 1.9.4 更改记录 ...........................................................10 1.9.5 物料及产品主文件记录 .....................................10 1.9.6 主文件记录画面 ................................................10 1.9.7 物料主文件数据的组织结构 ..............................10 1.9.8 维护工具 ...........................................................11 1.9.9 系统客户化........................................................11 1.10 供应商主文件及采购信息数据 ................................11 1.11 R/3分类系统............................................................11 1.11.1 分类特性 .........................................................12 1.11.2 多层次分类等级 ..............................................12 1.11.3 分配分类及查找对象 .......................................13 1.11.4 BOM（物料清单） ..........................................13 1.11.5 BOM的有效期..................................................13 1.11.6 BOM报告功能..................................................14 1.11.7 BOM维护功能..................................................14 1.11.8 BOM项目.........................................................14 1.11.9 合成BOM........................................................15 1.12 工艺路线及工作中心...............................................16 1.12.1 工艺路线 .........................................................16 1.12.2 工序 ................................................................16 1.12.3 分配资源到工艺路线 .......................................17 1.12.4 参考工序集......................................................17 1.12.5 单位时间产量工艺路线 ...................................18 1.12.6 工艺路线应用范围...........................................18 1.12.7 工作中心 .........................................................18 1.12.8 工序/阶段........................................................19
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：423 KB 时间：2026-02-27 价格：¥2.00
索引号： （审计机关名称） 产品生产成本审计程序表 被审计企业: 页次： 审 计 程 序 执 行 情 况说明 工 作 底 稿 索引号 1.取得或编制产品生产成本报表或明细表。 2.对各种产品成本及其构成进行分析性复核，确定审计重点产品、重点费用项目、重点 月份及重点生产环节 (1)编制各种（主要）商品产品成本项目构成分析表。 (2)编制某种产品成本项目及各月份波动分析表。 (3)根据分析结果，确定实质生测试重点产品及重点费用项目及重点审查月份。 3.审查生产费用要素的归集与分配。检查成本开支范围是否合规，归集对象是否正确， 分配方法、分配标准的选用是否合规、一贯，计算是否正确。详见要素费用明细检查表。 4.审查辅助生产费用的归集与分配。检查辅助生产费用的分配方法、分配标准的选用是 否合规、一贯，计算是否正确，受益对象的确定是否正确。详见辅助生产费用明细检查 表。 5.审查制造费用的归集与分配。检查成本开支范围是否合规，分配方法、分配标准的选 用是否合规、一贯，计算是否正确。详见制造费用明细检查表。 6.审查基本生产成本的分配与结转。检查完工产品与在产品的分配以及分类法中类内各 种产品成本的分配等产品产成本计算所运用的方法、标准是否合规，各期是否一致，计 算是否正确。详见基本生产费用明细检查表。 7.完成产品生产成本审定表。 审计人员： 审计日期： 复核人员： 复核日期： Commented [LD1]: Page: 1
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：20 KB 时间：2026-03-01 价格：¥2.00
中外合资经营企业合同（工业类钻头生产） 目录 前言 （1）合营双方 （2）成立合资经营公司 （3）生产经营目的、范围和规模 （4）投资总额与注册资本 （5）合资各方的责任 （6）技术转让 （7）产品销售 （8）董事会 （9）管理机构 （10）原材料及设备的采购 （11）公司的筹建 （12）劳动管理 （13）税务、财务、审计 （14）合营期限 （15）解散与清算 （16）保险 （17）合同的修改、变更与解除 （18）违约责任 （19）不可抗力 （20）适用法律 （21）争议的解决 （22）合同文本和文字 （23）合同生效及其他 附件一 技术转让协议 附件二 产品销售协议 附件三 会计程序 前言 ____与____根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》和中国 的其他有关法规，本着平等互利的原则，通过友好协商，同意在中华 人民共和国____共同投资举办生产及销售钻头的合资经营企业，特订 立本合同。 第一条 合营双方 本合同的当事人为： ______________（以下简称甲方） 法定地址：____________________ 电报：________________ 邮政信箱：_______________
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中华人民共和国国家经济贸易委员会令 第 37 号 《危险化学品包装物、容器定点生产管理办法》已经国家经 济贸易委员会主任办公会议审议通过，现予公布，自 2002 年 11 月 15 日起施行。 国家经济贸易委员会主任 李荣融 二○○二年十月八日 危险化学品包装物、容器定点生产管理办法 第一章 总 则 第一条 为了加强危险化学品包装物、容器生产的管理，保 证危险化学品包装物、容器的质量,保障危险化学品储存、搬运、 运输和使用安全，根据《危险化学品安全管理条例》，制定本办法。 第二条 在中华人民共和国境内生产危险化学品包装物、容 器适用本办法。 第三条 本办法所称危险化学品包装物、容器（以下简称包 装物、容器）是指根据危险化学品的特性，按照有关法规、标准 专门设计制造的，用于盛装危险化学品的桶、罐、瓶、箱、袋等 包装物和容器，包括用于汽车、火车、船舶运输危险化学品的槽 罐。 第四条 国家安全生产监督管理局负责全国危险化学品包 装物、容器定点生产的监督管理；省、自治区、直辖市人民政府 经济贸易主管部门或其委托的安全生产监督管理机构（以下简称 发证机关）负责本行政区域内包装物、容器定点生产的监督管理， 并审批发放危险化学品包装物、容器定点生产企业证书（以下简 称定点证书）。
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李厂长访谈记录 姓名 李厂长 职务 兰电生产副厂长 电话 0931-2866951-8008/10 手机 访谈记录 对总部看法 1、股份公司无非是一个行政公司 2、总部没有向兰电要利润 3、一些董事是下属公司经理，有私心，代表自己企业利益 4、总部对兰电的看法分两派：全力支持，自生自灭 自身公司的问题 1、入组公司后，除销售稍有变化外，兰电没有什么变化 2、与其它子公司联系不紧密，私人关系一般 3、向电工集团交 60 万/年管理费，但从去年就没交了 4、由于上市的包装，把兰电掏空，损失大约 1 亿 5、好的资产入组，非入组的不良资产无法养活很多人 6、流动资产不足，但向总部借钱利息 7％多 7、入组与非入组资产无法分离，财务上银行也分不开 8、财务费用大 9、人员负担重，退休人员 2400 人 母子公司关系 1、公公＋婆婆关系 2、总部下指标，双方反复协商，总部有压指标行为 3、上市对兰电没有好处，长远看没有光明 4、上市后，总部以项目名义给兰电一笔钱，是上市后虚报利润的返还，只能 非入组资产来抵冲 5、取消子公司法人资格是同意的，但在总部行不通，因为非入组部分不同意 6、每人敢建立一统的销售公司 未来发展 1、分两派：1）再注册一家公司承包经营兰电；2）死心塌地跟着总部走 访谈人 朱琳、潘勇 访谈日期 2001/11/01 其他需要进一步了解的问题：
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（审计机关名称） 产品生产成本审计程序表 被审计企业: 页次： 审 计 程 序 执 行 情 况说明 工 作 底 稿 索引号 1.取得或编制产品生产成本报表或明细表。 2.对各种产品成本及其构成进行分析性复核，确定审计重点产品、重点费用项目、重点 月份及重点生产环节 (1)编制各种（主要）商品产品成本项目构成分析表。 (2)编制某种产品成本项目及各月份波动分析表。 (3)根据分析结果，确定实质生测试重点产品及重点费用项目及重点审查月份。 3.审查生产费用要素的归集与分配。检查成本开支范围是否合规，归集对象是否正确， 分配方法、分配标准的选用是否合规、一贯，计算是否正确。详见要素费用明细检查表。 4.审查辅助生产费用的归集与分配。检查辅助生产费用的分配方法、分配标准的选用是 否合规、一贯，计算是否正确，受益对象的确定是否正确。详见辅助生产费用明细检查 表。 5.审查制造费用的归集与分配。检查成本开支范围是否合规，分配方法、分配标准的选 用是否合规、一贯，计算是否正确。详见制造费用明细检查表。 6.审查基本生产成本的分配与结转。检查完工产品与在产品的分配以及分类法中类内各 种产品成本的分配等产品产成本计算所运用的方法、标准是否合规，各期是否一致，计 算是否正确。详见基本生产费用明细检查表。 7.完成产品生产成本审定表。 审计人员： 审计日期： 复核人员： 复核日期： Commented [LD1]: Page: 1
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转包处转包生产管理绩效指标 指标 类别 指标项 考核目的 考核内容/方法 考核 人 转 包 生 产 示 范 基 地 筹建、技术 改造效果 推进、监督 进 度 计 划 完成 期初确定重大节点（含阶 段性成果、质量标准）, 期末考察完成程度 转 包 生 产 精 益 制 造 体 系 实 施 效果 督促制定、 检 查 工 作 计划 期初确定重大节点（含阶 段性成果、质量标准）, 期末考察完成程度 任务 绩效 民 用 飞 机 转 包 生 产 市 场 增 长 率 增 强 民 用 飞 机 转 包 生 产 市 场 开发力度， 争取订单 年度转包生产订单额较 上 年 订 单 额 增 长 率 [ ]% 转包 处处 长 转 包 生 产 任 务 完 成 率 保 证 对 转 包 生 产 调 度 指 挥 有 效 年度转包生产合同完成 率[ ]% 生 产 过 程 中 技 术 质 量 问 题 解 决 的 及 时 性 及 时 解 决 问题 未及时解决问题的次数 [ ]次 技 术 质 量 问 题 解 决 的有效性 考 察 解 决 问 题 的 效 果 已解决的问题数量占全 部需解决问题数量的比 率[ ]% 转 包 生 产 售 后 服 务 的及时性 及 时 帮 助 客 户 解 决 问题 未及时解决问题的次数 [ ]次 售 后 服 务 的有效性 提 高 售 后 服务质量 已解决的问题数量占全 部需解决问题数量的比 率[ ]% 用 户 对 提 供 售 后 服 务 的 满 意 度 提 高 售 后 服务质量 用户对售后服务的满意 度[ ]%
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服装生产部生产计划（辅料计划）职务说明书 职务名称： 生产计划岗位 职务编号： LN-GP-003 直属上级： 服装生产部经理 所属部门： 服装生产部 工资级别： 直接管理人数： 岗位目的： 完成生产计划的下达、落实 工作内容： 1）计划前期的协调、计划通知和 SAP 系统的一切事宜； 2）负责与材料组和工厂的计划联系工作； 3）负责生产方面付款计划和付款管理工作； 4）协助财务进行工厂往来资金帐目的校对工作； 5）完成生产计划的月报表； 6）完成质量退残的扣款工作； 7）按季度完成生产状况分析报告； 8）完成部门日常事物及上级交办的临时任务。 权限与责任： 1．权限： 对生产过程中出现的常规问题有直接处理权； 对部门生产计划安排有建议权； 2．责任： 对下达计划的准确性和及时性负责； 对各工厂付款计划的准确性负责； 所受上级的指导：接受部门经理的口头和书面指导； 同级沟通：与部门内及财务部、供应部、质检部等沟通 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重 1 计划通知完成率 100% 60% 2 付款管理的完成率 100% 20% 3 财务处理差错次数（票据、退残） 0 10% 4 计划前期协调指标 100% 10% 岗位资格要求： 教育背景： 大专以上学历，统计专业； 经验： 1 年以上相关专业工作经验； 岗位技能要求： 专业知识 掌握计算机的基本应用；熟悉数理统计知识； 了解服装生产或面料专业的基本知识； 能力与技能： 良好的人际沟通能力；工作比较主动性； 职业发展：
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订单相关生产中的返工 返工是在实际生产过程完成以后去除产品瑕疵所需的工作。 返工的引发点 对于返工您可以 · 参考一个与物料无关的参考操作组创建一个新的订单 在这种情况下，返工的成本随新订单上的操作确认被更新。 结算把 这些成本传送到原始订单。 · 把一个参考操作组插入一个现有订单 在这种情况下当已插入的操作被确认时的成本在原始订单上 被更新。 这些功能由被分配到生产订单或工作程序的操作引发点而激发。 这发生在： · 当操作的状态更改时 · 当一个操作被确认时，在这里用户决定功能（在这种情况下 的返工）是 否被激发。 已计划的返工 在版本 3.0C 中，您可以在工作程序中定义工作程序里返工的操 作。要在工作 程序中把这些操作与其他操作区分开来，您在操作的控制代码中 设置返工 标 识。您可以在生产订单里为这些操作输入一个操作数量。 · 当为生产订单计算已计划成本时，操作数量应被考虑用来计 算可变成本。 如果操作数量为零，那么只计算固定成本。 · 在产品记帐中，系统使用一个零操作数量。只有固定成本在 产品成本评估 中出现。 实际返工 您可以用确认指定以下数量： · 产量 如果一个自动货物收据随确认被输入，此数量被交付给库存。 · 废品 废品数量指定不能被修理的部分为多少。这些部分不能被进 一步加工。差 异计算由已执行的操作的标准成本评估此数量。废品成本当 您结算时被传 送到获利能力分析。
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第二十三章 MM_23 生产订单收货流程 1.流程说明 本流程适用于仓储工单收货员依据生产订单对工厂自制 商品进行收货的过程。 操作要点： 1：仓储工单收货员依据生产部门提供的生产工单与实 际缴库商品进行型号、数量的核对，仓储工单收货 员可将实际缴库商品型号与工单商品型号不符的商 品或是超出生产工单量的缴库商品退回生产部。 2：仓储工单收货员与生产部相关缴库人员确认缴库商 品数量后，将实际缴库的数量标注在生产工单上。 3：仓储工单收货员在每笔缴库作业完成后立即在系统 中进行工单收货作业，每日缴库完毕后，在系统中 打印当天的所有商品缴库单，并且由工单收货员与 生产部缴库人员签字确认。 4：生产部缴库人员如果对商品缴库单中的明细有异 议，仓储工单收货人员与生产缴库人员应立即对有 异议的部分进行核实确认。如确认为商品缴库单中 的明细有差异，仓储收货员应立即在系统中将缴库 明细进行修改、重新打印商品缴库单，直至双方确 认无误。（当日手工与系统的缴库商品确认、修改 动作，必须在当日完成） 2.流程图 MM24 、、 、、、 、、、 、、、 、、、、 、、、、、 、、、、 、、、 、、、、 、、 、、、 No Yes 、、、、、、 、、、、、 、、、、 、、、、、、、、 、、、、、、 No Yes MvT 、、、101 、、、102 、、、、、 TC、MB31 1/1 、、、、、、 TC、MB31 、、、、 、、、、、、、、、 、、、、、、、、、 、、、、 、、、、、、 、、、、、 、、、、 、、、、 、、、、
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《生产主管职业化训练教程》内容摘要 【主讲专家】刘敏兴 【出版单位】北京大学出版社 【内含产品】课程 16 讲 VCD 光盘 8 张 CD-ROM2 张 磁带 8 盒 文字教材 1 套 工具表单 1 套 【全套定价】 900 元 【提示】本站会员可按会员价购 买，或直接将折扣部分返还 【购买地址】北京工商大学综合楼 705 室 【咨询电话】 010-6898 3523；6898 3595 【课程提纲】 第一讲 管理的基本概念 1.企业需要优秀管理者 2.理想管理者的特点 3.管理者的特质和内涵 第二讲 主管的基本要求 1.主管的角色与功能 2.主管具备的能力条件 3.主管具备的涵养职责 第三讲 目标设定的能力 1.目标管理的作用 2.设定目标的理由 第十讲 日常管理制度与组织结 构 1.早晚会制度的建立 2.组织结构的内容与意义 3.组织运用原则 4.制度与绩效 第十一讲 安全管理与劳动管理 1.工业安全 2.安全生产教育制 度 3.劳动定额 4.劳动组织与定员 3.推动目标管理 4.目标管理的原则和运用 第四讲 问题分析与改善管理的能力 1.突破困境 2.处理方法 3.改善手法 4.作业改善 第五讲 组织与授权的能力 1.组织管理 2.授权管理 第六讲 传达与沟通的能力 1.沟通的重要性 2.做好沟通管理 3.沟通的要领 第七讲 激励部属的行动能力 1.激励的构成因素 2.如何激发部属的积极性 3.申斥部属的正确方法 4.如何处置表现不良的部属 5.激励理论 第八讲 培育部属的能力 1.如何做好训练
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