年终安全生产总结十 201x 年，在公司的正确领导下，紧紧围绕公司的管理方针，明确思路，强化责任落实，按照计划，按部 就班的圆满完成了各项工作任务，现就具体工作总结如下： 一、安全方面： （一）修订完善体系制度，开展活动，推行员工规范作业。重新修订完善体系文件职业指导书 90 余部， 细化了安全及作业标准，提高标准化作业要求。持续开展“安全承诺活动”、“夏季安全消防大检查”、“安全 生产百日攻坚治理行动”等活动，开展技术比武、岗位练兵等技能实践操作，逐步实现员工规范化、标准化 作业。 （二）通过标准化二级、体系换版认证审核。公司分别迎接了专家组对公司安全标准化二级达标专家组 按照标准对我公司进行了细致的审核，提出了改进建议及意见，我公司按照要求进行了整改并顺利通过。8 月份公司组织内审员成立内部审核小组，组织内部体系审核，内部审核涵盖了“一体化”管理体系标准的所 有条款，有效地对各部室的职责履行、基础管理、运行控制、持续改进等方面进行了全方位的审核，查处问题？ 项，发现一般不符合项？项，主要体现在落实 P-D-C-A 循环，制定计划、组织实施、检查确认、纠正验证施 行闭环管理等方面，重点落实了存在问题的原因分析和持续改进，证明了公司体系运行的有效性。 （三）持续开展“双体系”建设工作。公司今年以来按照省、市下发的安全风险管控体系通则、生产安 全事故隐患排查体系通则等地方标准，以及上级主管部门相关推进要求，目前正在持续推行两体系建设工作， 现已将安全风险分级管控融入到三体系管理中，并且建立了隐患排查的相关制度，为后续持续开展建设工作 提供基础保证，后面我们将对风险辨识完后，对风险分级及控制措施进行梳理完善，制作警示告知牌。 （四）建立“针对式”事故案例教育模式，提高员工的安全意识。通过收集往年及周边发生的典型事故 案例，按照事故发生的原因、时间段、地点、环境、岗位等进行分析和归类，寻找规律，针对不同岗位、不 同季节、不同作业环境，按工种以图片、视频等比较直观的方式进行针对性事故案例教育，公司共开展事故 案例教育 7 期，共计 300 余人次，针对驾驶员与公司员工就日常工作中易产生事故的环境进行培训教育，有 效的提高员工的自我防范意识，持续推动员工向“我要安全”理念的转变。 （五）提升过程控制，实行闭环管理。深入推进安全信息化建设，今年对自卸车安装了车辆行车记录仪 监控车辆行驶。实行现场“点、线、面”控制法，推行现场管理人员、值班部门领导、公司领导“三级联查 联改”，强化现场安全管控。利用安全生产管理信息平台，督促违章隐患自查自改，实行问题整改的闭环管理。 （六）强化了责任落实。一方面，完善值班带班制度，公司领导及部门经理除每日日常巡查外，夜间执 行全班次值班，切实履行职责，提高现场作业安全管理水平；另一方面，修订完善绩效考核制度，提高安全在 薪酬结构中的比重，完善了《月度安全奖惩办法》，进一步增强了薪酬激励性，岗位责任得到落实。 三、加强现场安全管控，确保安全平稳运行。 （一）突出季节、特殊天气安全生产管控，保障生产安全稳定。针对夏、冬季节严格落实两个“四防” 措施，结合实际突出重点，制定夏季安全生产工作重点与冬季安全生产工作重点；针对季节转换，分析人员、 环境、设备管理等存在的隐患，制定措施，提前防范。 （二）强化道路交通安全管控，杜绝违章驾驶。道路交通管控一直是公司安全工作重中之重，今年多采 取道路管控与安全活动相结合的方式进行，双节“平安”交通活动期间共检查 600 余车次，主要针对安全确 认不到位、超速、闯红灯、不系安全带、开车打电话、不规范使用灯光、违章停车等违章驾驶行为，严格落 实违章处罚制度，共查处违章驾驶 18 起；针对车辆转弯安全控制、开展内轮差安全警示教育和现场实践观摩 活动。 （三）明确消防重点部位，细化责任落实和防火巡查。明确人员密集场所等消防重点部位，开展消防重 点部位危险性分析。完善消防器材登记台账，定制存放，明确责任人，及时更换、维修到期灭火器，结合法 律法规修订、完善消防制度，细化巡查内容，针对夏冬季节用电高峰期，开展消防用电检查 3 次，查出问题 21 项，有效避免火灾隐患的产生。 四、强化应急管理，提高员工应急处置能力。 制定《年度应急演练计划》，开展消防应急疏散演练；针对季节特点开展人员中暑急救演练、灾害天气人 员紧急撤离和避险演练等演练，按照今年制定的事故应急处置卡内容，安排相关部门进行了机械火灾等事故 应急演练，通过演练评估预案和方案的有效性、可操作性，进一步进行修订方案，增强实际操作性，提高了 员工应急处置能力。 五、是推行创新管理，提升安全保障。 通过分析过去一年发生的各类问题，创新方式方法，强化综合监管，建立健全了危险源监控体系，隐患 应急防范体系，根据现场发现的问题和发生的事故，查找并消除日常安全管理中存在的薄弱环节、每个细节 的事故苗头，大力推进安全生产精细化管理，按照“精、准、严、实”的总要求，运用细化、量化、流程化、 标准化等方法，分阶段、抓重点、循序渐进的提升各作业现场的安全管理水平。 六、下一步工作打算： （一）持续开展制度落地。始终以规范员工规范操作为基础，坚持现场安全管理为重心，结合现场事故 防控体系手册，旨在从细节处抓起，提升员工安全意识。 （二）创新安全巡查模式。根据现场作业防控重点，重点实施现场巡查，加强安全员现场发现问题能力 的培养，提升安全员现场巡查水平，通过提升安全员的安全素质，带动提升其他部门管理人员的安全意识， 进而整体提高公司安全管理水平。 （三）深化安全管理，确保形势稳定。今后，公司的安全管理，在总体思路上，要认真贯彻落实上级主 管部门关于安全工作的重要指示，继续完善安全的闭环管理，确保不发生等级以上的安全责任事故。在具体 工作中，要持续以“双体系”建设为抓手，融合公司三体系及标准化内容，使生产作业全过程全面受控。 （四）加强绩效考核，强化绩效激励和导向作用。公司持续加大对于安全的考核力度，通过对各项考核指标 分配与自身工资挂钩这种方式，使得各个部门不敢在安全上出问题，犯错误。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：25.7 KB 时间：2025-08-25 价格：¥2.00
◆2020 ◆ ◆ ◆ PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：4.83 MB 时间：2025-08-29 价格：¥2.00
有防则安 无防则危 ◆2020年安全工作回顾 ◆安全生产工作概述 ◆工作中存在的不足 ◆工作思路和工作计划 目 录 PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE PLEASE ENTER THE TITLE TEXT YOU NEED HERE
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：4.83 MB 时间：2025-10-14 价格：¥2.00
年终安全生产总结十 201x 年，在公司的正确领导下，紧紧围绕公司的管理方针，明确思路，强化责任落实，按照计划，按部 就班的圆满完成了各项工作任务，现就具体工作总结如下： 一、安全方面： （一）修订完善体系制度，开展活动，推行员工规范作业。重新修订完善体系文件职业指导书 90 余部， 细化了安全及作业标准，提高标准化作业要求。持续开展“安全承诺活动”、“夏季安全消防大检查”、“安全 生产百日攻坚治理行动”等活动，开展技术比武、岗位练兵等技能实践操作，逐步实现员工规范化、标准化 作业。 （二）通过标准化二级、体系换版认证审核。公司分别迎接了专家组对公司安全标准化二级达标专家组 按照标准对我公司进行了细致的审核，提出了改进建议及意见，我公司按照要求进行了整改并顺利通过。8 月份公司组织内审员成立内部审核小组，组织内部体系审核，内部审核涵盖了“一体化”管理体系标准的所 有条款，有效地对各部室的职责履行、基础管理、运行控制、持续改进等方面进行了全方位的审核，查处问题？ 项，发现一般不符合项？项，主要体现在落实 P-D-C-A 循环，制定计划、组织实施、检查确认、纠正验证施 行闭环管理等方面，重点落实了存在问题的原因分析和持续改进，证明了公司体系运行的有效性。 （三）持续开展“双体系”建设工作。公司今年以来按照省、市下发的安全风险管控体系通则、生产安 全事故隐患排查体系通则等地方标准，以及上级主管部门相关推进要求，目前正在持续推行两体系建设工作， 现已将安全风险分级管控融入到三体系管理中，并且建立了隐患排查的相关制度，为后续持续开展建设工作 提供基础保证，后面我们将对风险辨识完后，对风险分级及控制措施进行梳理完善，制作警示告知牌。 （四）建立“针对式”事故案例教育模式，提高员工的安全意识。通过收集往年及周边发生的典型事故 案例，按照事故发生的原因、时间段、地点、环境、岗位等进行分析和归类，寻找规律，针对不同岗位、不 同季节、不同作业环境，按工种以图片、视频等比较直观的方式进行针对性事故案例教育，公司共开展事故 案例教育 7 期，共计 300 余人次，针对驾驶员与公司员工就日常工作中易产生事故的环境进行培训教育，有 效的提高员工的自我防范意识，持续推动员工向“我要安全”理念的转变。 （五）提升过程控制，实行闭环管理。深入推进安全信息化建设，今年对自卸车安装了车辆行车记录仪 监控车辆行驶。实行现场“点、线、面”控制法，推行现场管理人员、值班部门领导、公司领导“三级联查 联改”，强化现场安全管控。利用安全生产管理信息平台，督促违章隐患自查自改，实行问题整改的闭环管理。 （六）强化了责任落实。一方面，完善值班带班制度，公司领导及部门经理除每日日常巡查外，夜间执 行全班次值班，切实履行职责，提高现场作业安全管理水平；另一方面，修订完善绩效考核制度，提高安全在 薪酬结构中的比重，完善了《月度安全奖惩办法》，进一步增强了薪酬激励性，岗位责任得到落实。 三、加强现场安全管控，确保安全平稳运行。 （一）突出季节、特殊天气安全生产管控，保障生产安全稳定。针对夏、冬季节严格落实两个“四防” 措施，结合实际突出重点，制定夏季安全生产工作重点与冬季安全生产工作重点；针对季节转换，分析人员、 环境、设备管理等存在的隐患，制定措施，提前防范。 （二）强化道路交通安全管控，杜绝违章驾驶。道路交通管控一直是公司安全工作重中之重，今年多采 取道路管控与安全活动相结合的方式进行，双节“平安”交通活动期间共检查 600 余车次，主要针对安全确 认不到位、超速、闯红灯、不系安全带、开车打电话、不规范使用灯光、违章停车等违章驾驶行为，严格落 实违章处罚制度，共查处违章驾驶 18 起；针对车辆转弯安全控制、开展内轮差安全警示教育和现场实践观摩 活动。 （三）明确消防重点部位，细化责任落实和防火巡查。明确人员密集场所等消防重点部位，开展消防重 点部位危险性分析。完善消防器材登记台账，定制存放，明确责任人，及时更换、维修到期灭火器，结合法 律法规修订、完善消防制度，细化巡查内容，针对夏冬季节用电高峰期，开展消防用电检查 3 次，查出问题 21 项，有效避免火灾隐患的产生。 四、强化应急管理，提高员工应急处置能力。 制定《年度应急演练计划》，开展消防应急疏散演练；针对季节特点开展人员中暑急救演练、灾害天气人 员紧急撤离和避险演练等演练，按照今年制定的事故应急处置卡内容，安排相关部门进行了机械火灾等事故 应急演练，通过演练评估预案和方案的有效性、可操作性，进一步进行修订方案，增强实际操作性，提高了 员工应急处置能力。 五、是推行创新管理，提升安全保障。 通过分析过去一年发生的各类问题，创新方式方法，强化综合监管，建立健全了危险源监控体系，隐患 应急防范体系，根据现场发现的问题和发生的事故，查找并消除日常安全管理中存在的薄弱环节、每个细节 的事故苗头，大力推进安全生产精细化管理，按照“精、准、严、实”的总要求，运用细化、量化、流程化、 标准化等方法，分阶段、抓重点、循序渐进的提升各作业现场的安全管理水平。 六、下一步工作打算： （一）持续开展制度落地。始终以规范员工规范操作为基础，坚持现场安全管理为重心，结合现场事故 防控体系手册，旨在从细节处抓起，提升员工安全意识。 （二）创新安全巡查模式。根据现场作业防控重点，重点实施现场巡查，加强安全员现场发现问题能力 的培养，提升安全员现场巡查水平，通过提升安全员的安全素质，带动提升其他部门管理人员的安全意识， 进而整体提高公司安全管理水平。 （三）深化安全管理，确保形势稳定。今后，公司的安全管理，在总体思路上，要认真贯彻落实上级主 管部门关于安全工作的重要指示，继续完善安全的闭环管理，确保不发生等级以上的安全责任事故。在具体 工作中，要持续以“双体系”建设为抓手，融合公司三体系及标准化内容，使生产作业全过程全面受控。 （四）加强绩效考核，强化绩效激励和导向作用。公司持续加大对于安全的考核力度，通过对各项考核指标 分配与自身工资挂钩这种方式，使得各个部门不敢在安全上出问题，犯错误。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：26 KB 时间：2025-10-22 价格：¥2.00
运用项目管理，解决多品种定制生产企业的运营问题 上海复斯管理咨询公司 依靠高超的运营效率，戴尔在 PC 领域把许多具备极强科 研开发能力的企业抛在后面；华为和思科、贝尔等比的不简 单是更加出色的科研开发和产品创新能力，之所以能在国内 外的竞争中表现出不俗的业绩，乃是在具备技术对话能力的 基础上，华为得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪 80 年代，日本汽车业战胜美国汽车业，更是在行业层面上，提 供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。 事实上，一旦某类技术基本成熟，或者能够基本满足社会需 要，关键竞争因素就不再是技术和产品创新，而是业务运营 的综合效率，若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发 展，那就是在“孤独求败”。 当前，许多专业性较强的多品种生产或服务企业，尤其是 其中的多品种、小批量、高定制化类企业，大量进入到技术 基本成熟阶段，更加需要在经营环节、设计环节和生产制造 环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和 个性化的需求环境，能否实现良好的运营效率，不只关乎盈 利率的高低，更关乎其生存。然而，相比品种比较单一的大 批量生产企业，这类企业的运营难度特别大。现实中，优秀 的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题 的呢？上海复斯管理咨询公司结合长期的咨询实践和广泛 的案例研究，发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和 深化运用“项目管理”，不断解决运营中出现的问题。 目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、 航天、国防等传统领域，而且在电子、通讯、计算机、软件 开发、制造业、金融业、保险业等领域也已经有着广泛的运 用，典型的企业如 ABB、Bell、IBM、Citybank 和 Morgan Stanley 等。如何在组织内围绕不同的业务对象，分别组织 起相对独立和完整的项目组织，使得每一笔业务都能得到针 对性的资源、组织和管理保证，正成为考验现代企业经营管 理能力的关键，同时，也决定着能否在多品种、小批量、定 制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。 下面结合上海复斯管理咨询公司的咨询实例，说明多品 种、小批量、定制化生产企业常见的运营问题，以及如何通 过引入和深化运用项目管理不断解决问题、持续性的提升业 务运行效率。 一、团队营销，解决多品种专业产品的营销问题 精准试验机股份公司（化名，以下简称精准公司）是一家 设计和制造试验仪器的大型科技企业，其试验机产品作为一
分类：安全管理制度 行业：建筑加工行业 文件类型：Word 文件大小：41 KB 时间：2026-02-14 价格：¥2.00
基于 ZigBee 技术的射频芯片 CC2430 引言 ZigBee 采用 IEEE802.15.4 标准，利用全球共用的公共频率 2.4 GHz，应用于监视、控制网络时，其具有非常显著的低成本、低耗电、 网络节点多、传输距离远等优势，目前被视为替代有线监视和控制 网络领域最有前景的技术之一。 CC2430 芯片以强大的集成开发环境作为支持，内部线路的交互式调 试以遵从 IDE 的 IAR 工业标准为支持，得到嵌入式机构很高的认可。 它结合 Chipcon 公司全球先进的 ZigBee 协议栈、工具包和参考设计， 展示了领先的 ZigBee 解决方案。其产品广泛应用于汽车、工控系统 和无线感应网络等领域，同时也适用于 ZigBee 之外 2.4 GHz 频率的 其他设备。 1 CC2430 芯片的主要特点 CC2430 芯片延用了以往 CC2420 芯片的架构，在单个芯片上整合 了 ZigBee 射频(RF)前端、内存和微控制器。它使用 1 个 8 位 MCU （8051），具有 128 KB 可编程闪存和 8 KB 的 RAM，还包含模拟 数字转换器(ADC)、几个定时器（Timer）、AES128 协同处理器、 看门狗定时器（Watchdogtimer）、32 kHz 晶振的休眠模式定时器、 上 电复位电路(PowerOnReset)、掉电检测电路 (Brownoutdetection)，以及 21 个可编程 I/O 引脚。 CC2430芯片采用0.18 μm CMOS工艺生产，工作时的电流损耗为27 mA；在接收和发射模式下，电流损耗分别低于 27 mA 或 25 mA。 CC2430 的休眠模式和转换到主动模式的超短时间的特性，特别适合 那些要求电池寿命非常长的应用。 CC2430 芯片的主要特点如下： ◆ 高性能和低功耗的 8051 微控制器核。 ◆ 集成符合 IEEE802.15.4 标准的 2.4 GHz 的 RF 无线电收发机。 ◆ 优良的无线接收灵敏度和强大的抗干扰性。 ◆ 在休眠模式时仅 0.9 μA 的流耗，外部的中断或 RTC 能唤醒系统; 在待机模式时少于 0.6 μA 的流耗，外部的中断能唤醒系统。 ◆ 硬件支持 CSMA/CA 功能。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：82 KB 时间：2026-02-16 价格：¥2.00
归属体系：国美电器有限公司经营管理手册――采购系统分 册 文件编号：国美－采 009 撰写单位：国美电器采购中心 版 本：第一版 生效日期：2004 年 4 月 1 日 机密等级：□ 机密 ■一般 合计页数：5 页 正文页数：4 页 附件个数：无 制度正文目录： 目 录 页次 1、目的 1 2、范围 1 3、名词解释 1 4、职责 2 5、作业内容 2 6、注意事项 3 7、附件 4 总 裁 审 批 管 理 研 究 室 审 核 撰 写 人 1、目的：为了提升公司商品的竞争力，规范公司包销定制 商品的管理，特制定本规定。 2、范围： 2.1 适用范围：国美电器有限公司总部采购中心；分部采 购部 2.2 发布范围：国美电器总部各中心、各部门；各分部 3 名词解释 3.1 包销机：指公司在厂家的现有产品系列型号和将要推出 的产品系列型号中优先排选的，性能、外观与其它型 号有明显区别的，性能、价格比有明显优势的，由公 司独家销售的产品； 3.2 现有产品系列包销：指从厂家或供应商现有产品线及现 有产品型号中（已上市销售）我司选择出的包销机型； 3.3 即将推出新产品系列包销：指我司在厂家或供应商还未
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：48.5 KB 时间：2026-02-23 价格：¥2.00
1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一， 全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是 什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理 论基础呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评 审框架和标准会否是全面质量管理概念/模式？第二，全面质 量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面 质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来形成一个增值概 念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管 理概念的理论流程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式 和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的评审框架 和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出一些变更 以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模式和 香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过 分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept 2 Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期 结果是解决上面提及的问题。此研究的最终目的是形成平衡 计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验 或增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进 一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很 大程度上是流程导向的。随着全面质量管理（TQM）的出现， 公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问 题成为各种管理工具和概念的中心点。另一方面，全面质量 管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是 说，一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足 客 户 的 需 求 和 欲 望 ， 例 如 “ 令 客 户 满 意 ”（ To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点， 而输出是“客户满意/高兴” （Customers’ Satisfaction/Delight）， 和最终的财务业绩。如果接受这个做生意的简单逻辑，我们 仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法，“战略是公司生意的概念，为所有它的活动提供一
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：284 KB 时间：2026-03-01 价格：¥2.00
企业信息化工程调查问卷 ——生产计划部门情况 任务接受责任人签字： 问卷下发时 间： 年 月 日 问卷填写责任人签字： 问卷完成时 间： 年 月 日 1.相关部门组织机构、职责、主要工作内容及人员配备情况； 2. 企业生产类型特点是什么？（大批量生产、单件小批量生 产、定制化生产） 3. 企业是否制定严格的生产计划？由谁制定？制定周期有 多长？制定依据是什么？与计划制定有关的部门有哪 些？ 4. 生产是否严格按照计划执行？ 生产部门按照计划完成任 务的情况如何？当计划不能按期完成时，采取什么措施？ 5. 生产计划下达方式是什么？（传统手工或网络） 6. 经营计划由谁制定？制定依据是什么？有何作用？ 7. 生产经营计划的完成情况考核（手段、办法） 8. 生产计划中工作进度是如何确定的？生产保障能力如何 评定？ 9. 生产经营计划目标是如何确定的？ 10.生产经营计划中所需信息是如何获得的？ 11.生产计划执行中的协调工作如何进行（生产协调会、生产 均衡情况等）？ 12.生产经营计划执行的督促手段、办法、效果？ 13.生产经营计划检查的方式、效果？ 14.生产经营计划执行中要求个执行部门反馈哪些信息？在 时间和结果上有何要求？情况怎样？ 15.是否制定物料需求计划？由谁制定？根据什么制定？能 产生什么效果？物料需求计划如何协调？ 16.车间计划由谁制定？根据什么制定？完成情况如何？ 17.是否制定生产能力计划及生产能力核定？其调整方式有 哪些？ 18.企业库存积压是否严重？是否进行库存管理及控制？ 19.对生产是否进行成本控制？ 20.生产设备拥有及使用情况，设备、工夹量具需求计划（添 置、维修计划）的制定、管理及执行情况如何？ 21.现行生产计划有何弊端？应当如何改进？是否进行计划 控制？ 22.生产计划、调度、组织的主要业务流程图及生产过程的工 艺流程图 23.日常生产管理方式是怎样的（产量、质量、统计报表等）？ 24.生产计划和管理部门与技术部门、供应部门、销售部门、 设备部门的信息集成情况？ 25.当前生产计划和生产管理工作中的主要工作量在哪里？ 主要存在哪些困难? 拟采取什么样的解决方案和措施？ 26.请谈谈在生产计划和生产管理方面对企业信息化工程有 些什么近期和远期需求？
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：25.5 KB 时间：2026-03-02 价格：¥2.00
以基型产品为基础的定制生产行业 产品全生命周期技术管理解决方案 白 皮 书 杭 州 浙 大 大 天 信 息 有 限 公 司 大天定制生产模式技术管理解决方案 杭州浙大大天信息有限公司 - 1 - 目 录 一. 目的与范围 ......................................................................1 1. 目的........................................................................1 2. 应用范围....................................................................1 二. 名词解释 ........................................................................1 三. 方案概要 ........................................................................1 1. 大天定制生产模式的技术管理解决方案的设计背景................................1 2. 大天定制生产模式的技术管理解决方案的主要功能................................2 3. 大天定制生产模式的技术管理解决方案的功能阐述................................2 1). 计划管理 ..............................................................2 2). 更改管理 ..............................................................2 3). 审核管理 ..............................................................3 4). 图纸/文档管理 .........................................................3 4. 大天定制生产模式的技术管理解决方案的实施能力................................4 四. 解决方案综述 ....................................................................4 五. 技术管理状态概述 ................................................................6 1. 技术状态标识................................................................7 1). 建立产品功能基础 ......................................................8 2). 配置对象与产品定义关联 ................................................8 3). 特定含义的文档 ........................................................8 4). 发放和获取产品资源 ....................................................9 2. 技术状态控制................................................................9 1). 更改管理 ..............................................................9 2). 生命周期管理 .........................................................11 3). 计划管理 .............................................................12 3. 技术状态记录...............................................................13 4. 技术状态审核...............................................................15 1). 用户权限 .............................................................16 2). 审批流程 .............................................................16 六. 关于大天 .......................................................................18 七. 关于 GS-PDM/SERVER 系统 .....................................................18 八. 大天公司联系方式 ...............................................................18
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：289 KB 时间：2026-03-04 价格：¥2.00
面向顾客化大量生产的 MRPII 改进方案 1[1] 周晓， 马士华 (华中科技大学 管理学院 湖北 武汉 430074) 摘要：MRPⅡ作为一种已经实践多年的生产管理方法，多用 于批量生产模式。而顾客化大量生产是一种新兴的生产组织 模式，对传统 MRPⅡ的实施有一定的冲击。本文从顾客化大 量生产与大量生产、定制生产的特点比较入手，从五个方面 分析了顾客化大量生产对传统 MRPⅡ的冲击，并就这些方面 提出了解决方案。 关键词： 顾客化大量生产；MRPⅡ；解决方案 中图分类号：F274 文献标识码：A 文 章编号：E01095 MRPII Solutions For Mass Customization ZHOU Xiao, MA Shi-hua (College of management of Huazhong University of Science & Technology, Wuhan Hubei 430074,China) Abstract:As a kind of production management method, which has been carried out for many years, MRPⅡ commonly aims at Mass Production mode. Being a kind of emerging production organization management mode, Mass Customization has some impact on the traditional MRPⅡ. In this paper, the author firstly compares the character of Mass Customization, mass Production and Custom-tailored Production , then analyzes the impact of Mass Customization on the traditional MRPⅡ from five aspects, finally, puts forward some resolves towards this five aspects. Key words：Mass Customization；MRPⅡ；Solutions 1[1]基金项目：国家自然科学基金资助项目（79970026） 作者简介：周晓（1978－），女，湖南湘潭人，获工程、管理双学士学位。现为华中科技大学管理学院硕士 研究生。主要研究方向为顾客化大量生产、物流与供应链管理、现代企业管理的理论与方法、MRPⅡ。 1 引言 MRPⅡ是企业管理人员实践中不断探索生产管理规律的 结果，它把客观上本来就存在的管理工作内在联系，借助计 算机这个工具加以规范和条理化。MRPⅡ着眼于企业内部生 产业务，通过一个以物料需求计划（MRP）为核心的闭环生 产计划与控制系统，合理安排生产时间和平衡生产能力，以 达到减少库存、提高生产效率和取得最佳收益的目的。MRP Ⅱ作为 863\CIMS 主题的生产管理技术，已经在我国企业取 得了成功的应用。 顾客化大量生产（Mass Customization，简称 MC，又称大 规模定制）的概念由美国学者在 20 世纪 70 年代首次提出， 1993 年，B.约瑟夫.派恩二世（B.Joseph Pine Ⅱ）在《大规 模定制》（Mass Customization）中对大规模定制的内容进行 了完整的描述。在典型的顾客化大量生产环境中，制造商快 速响应顾客需求，及时采购、生产、装配和发运，进行定制 化的生产、装配甚至产品设计，而产品价格和交货期与大量 生产环境下的相近[1]。MRPⅡ作为一种成熟的管理理念，有 很强的实用性，它对顾客化大量生产的实现也有极为重要的 意义。从目前的顾客化大量生产的实践研究看，主要提出了 模块化和相似件、多团队柔性管理、延迟物流、延迟制造等 解决方案，关于 MRPⅡ的实现问题还没有涉及。MRPⅡ的运 用为顾客化大量生产的实现提供了新的解决办法，也使 MRP Ⅱ理论更加完善、更具实用性。 2 顾客化大量生产的思想和特点 顾客化大量生产,简而言之，是指对定制的产品和服务进 行大规模的生产。与传统的大量生产比较，顾客化大量生产 有以下特点（见表 1）[2]： 表 1 顾客化大量生产与大量生产、定制生产的特点比较 比较内容 大量生产 单件定制生 产 顾客化大量生产 产品定位 品种少、标准的定制产品 定制产品
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精益生产的本质 精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳熟能 详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概念最 早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益生产 就是消除浪费，主要是车间层? 传统的精益制造模式今天已扩展为系统范围的新精益模式。 James P. Womack、Jeffrey K. Liker、齐二石、陈荣秋等国内外顶级精益管理专家 的深度剖析，丰田、GE、日产、戴尔、贝尔阿尔卡特、特易购……企业示例。 精益模式是应用于生产现场的一套工具吗？尽管“精益”的概念已经成为企业界耳 熟能详的行话，但很多人的理解还是着重于表面的工具。而且，由于精益生产方式的概 念最早发端于制造业，人们便理所当然地认定这是适用于制造业的管理工具，认为精益 生产就是消除浪费，主要是车间层次。 事实上，传统的精益制造模式已经扩展为系统范围的新精益模式。今天，精益模式 改写了全球产业历史，它带动几乎所有产业转型，实行精益制造与供应链管理理念和方 法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。 从丰田生产方式到精益六西格玛，到按订单生产方式，及至精益服务。无论怎样地 精进与改变，精益的核心概念仍然不变——消除浪费，贴近客户，持续改善。 第一部分：内涵精益核心 银行、快餐和快递公司都属于传统的服务型行业，他们不从事生产，服务过程就是 他们的产品。同时，这些企业都面临客户多、需求多、问题多的特点。来看看他们是如 何制订标准，规范操作，让客户需求在未被提出之前就得到满足，从而把客户服务管理 得服服帖帖的。 近年来，对精益模式的追求几乎到了狂热的地步。所有的企业都想效法丰田汽车的 做法，对实行精益生产方式可能带来的成效感到兴奋。但我们是否真的走对了方向？ 改 进个别流程的六西格玛和改进流程之间相互联结的精益方法，这两者之间显然可以和谐 地加以结合运用。但是，如果只把它们当成两种工具箱，就等于是创造了自我打击的改 进方案。 齐二石:精益生产的本质 精益生产的概念来源于丰田生产方式（Toyota Production System 简称 TPS）。丰田 生产方式萌芽于上个世纪 50 年代，当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏，丰田公 司正面临着破产的危机。这时丰田公司创始人丰田喜一郎，在吸收了美国福特生产方式 经验基础上提出了“准时制”的思想，在大野耐一等人推广下，经过 20 年的改造、创新 和发展，使丰田生产方式逐渐成熟，在此过程中有机结合了美国的工业工程（ Industrial Engineering 简称 IE）和现代管理理念。 向精益生产方式转变 20 世纪 70 年代，全球性的石油危机给予丰田生产方式展示在世人面前的机会。美国 汽车制造商惊讶地发现原来毫不起眼的丰田车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美 国汽车市场的优势份额。丰田生产方式震撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式”。 TPS 的创始人大野耐一说：“如果亨利·福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生 产方式的管理模式。”美国人震惊之余，开始反思和学习。门田安弘教授最早把丰田生 产方式用英文系统地介绍给美国，1990 年麻省理工学院沃麦克教授等人撰写了《精益生 产方式——改变世界的机器》一书，对日本企业取得的成功经验进行总结，提出了精益 生产（Lean Production）的概念。这本书是在日本与欧美汽车贸易摩擦日益加剧、欧美 制定对日汽车进口限制的背景下由麻省理工学院国际汽车计划小组（IMVP）出版的。书 中在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造业 的一种生产组织管理方式，称之为精益生产方式。沃麦克提出：向精益生产方式转变将 对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。在《精益生产方式— —改变世界的机器》一书出版后的第 6 年，1996 年沃麦克·丹尼尔又与 T·琼斯、詹姆斯·P 合著了《精益思想（Lean Thingking）》，该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵 循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确 地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让 用户拉动价值流；追求尽善尽美。随着全球资源的继续稀缺，精益管理的思想越来越受 到国家、社会的重视。毫无疑问，它对于资源缺乏且经济高速发展的中国是极为重要的。 管理观念和管理方法的有机结合 任何一种成功的管理模式一定是正确的管理理念和管理方法的统一，也就是在正确 的、符合实际需要需求的管理理念的指导下，采取正确的、适合解决本企业问题的管理 方法。在上个世纪 50 年代，日本丰田公司大力引进了美国的工业工程。大野耐一说：“在 那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田 生产方式就是丰田式的工业工程。”大野耐一是丰田生产方式的创始人之一。他用最简 单明了的语言，道出了丰田生产方式的哲理和本质。 因而，可以说丰田生产方式就是日本丰田公司的经营理念与改造后的工业工程的结 合。二战后全世界各国都在大力发展经济，提高生产效率。日本人的优点在于虚心向发 达国家，特别是向美国学习，特别是优先学习美国工业工程的理念和方法，同时将其合
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基于集成设计和过程技术（IDPT）的产品 开发过程管理研究 摘要 本文在将传统的开发过程管理模式与基于 IDPT 的产品开发过程管理思想进行比较后, 总结 了基于 IDPT 的产品开发过程管理新模式对制造业 发展的推动.进而阐述了基于 IDPT 的过程管理方 法论,概括了 IDPT 理念在现有的产品开发过程管 理中的应用.最后得出传统制造业的提升,必须依 靠集成理念的贯彻和发扬的结论. 关键词 集成设计和过程技术(IDPT) 产品开发的 过程管理 制造业 1 引言 当今在世界范围内制造业正在经历巨大的变革和分化，层 出不穷的制造模式和理论成为医治传统制造业痼疾、孕育制 造企业新生的一张张处方。在这种情况下，剖析理念、透视 本质，就成为判别理论是否可信、是否可取的重要标准。任 何忽略产品与过程的结合、融合及互补；违背系统集成理念 的；突出单一侧面的理论和模式，或是深奥的纯技术解决方 案都不可能取得成功。必须把握先进制造模式的核心理念， 以集成的思路处理现代制造业创新开发中的基本问题。产品 的开发过程管理包括硬件技术和软件技术两大范畴。硬件技 术包括从设计、运行到控制的各环节的技术；软件技术则是 指经营、管理、购销等方面的问题。 2 传统的开发过程管理模式 传统的开发过程管理模式中的硬件技术和软件技术的 设计和策划都是分散的、相互孤立的，各环节间存在衔接障 碍，主要表现为： （1） 只从物流角度考虑，缺乏能量综合优化（特别在大 系统范围内）； （2） 只考虑（原料、产品等）给定条件，缺乏柔性考虑（适 应各种变化条件下的操作）； （3） 对环保要求考虑治理多，考虑减少污染物生成少； （4）只考虑给定条件下的常规运行和控制，缺乏设计、 操作、控制总体优化的考虑； （5）只考虑现实技术经济条件，不考虑未来发展变化的 压力 例如，迄今在流程工业新产品开发过程中，在扩大生产能 力、调整生产流程和产品方案、节能改造、磨损或腐蚀设备 的更新、污染的治理和控制、安全等方面的投资决策，仍然 是分别地、各个孤立地考虑、安排和进行，并且是由不同的 上级部门主管；不同的职能部门建议、计划、组织和实施的， 这必然造成资金及各种企业资源的浪费和经济效益的减少 ①。 过去的格局，特别形象地强调了“扔过墙”的概念及明显 的按顺序进行和各环节相互隔离的特征。在这种格局下，设 计人员仍处于传统意识----只有在自己的设计方案完全“成 熟”后，才愿意交给下游部门。这造成由于工艺人员事先未 参与，因此需花很长时间去理解和消化设计图纸，因而导致 时间的无谓损失和交接上的曲解。 3 基于 IDPT 的新产品开发过程管理思想 3.1 什么是 IDPT？ 集成设计和过程技术是指将硬件技术和软件技术的设计、 规划和实施本身相互衔接、统筹考虑并集成为一个过程。 对于离散的生产行业，T.C.Ting 在《在敏捷制造环境中 的产品设计和进化》一文中阐述了面向对象的设计和制造。 包括面向对象的数据库----面向对象的方法数据库和动态 的、面向对象的产品数据库。通过对每个零部件的结构、功 能及其演化的分析和归纳，使设计者可灵活地借用不同组合 使产品满足用户的不同要求，从而使设计逐渐科学化②。与 此同时，制造业的生产和人员的管理；原材料的采购、运输、 供应；产品的储存、销售及市场动态的监测等整个过程，都 借助于计算机的应用而逐步实现科学的集成。以求用最小的 基础设施投资、最小的运行费用，生产出最适合市场需要、 最有竞争力的产品。 3.2 基于 IDPT 的新产品开发的过程管理新模式 基于 IDPT 的新产品开发的过程管理新模式不仅在硬件技 术范围内从设计到操作和控制、从物料流到能量流和信息流 的集成考虑，而且在软件技术中考虑人流、资金流和备件流 的集成。这包括从技术、规划、计划、调度、质量、能源、 环保、设备到组织、人事、财务、供应、运输、销售、市场
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周大福：珠宝业精益化营销经营的典范 1985 年，著名国际管理专家丹尼尔?T?琼斯（Danil T.Jones）组织了 50 多位专家用了 5 年时间对 17 个国家的 90 家汽车制造企业进行了分析 比较后，发表了著名的报告——“改变世界的机器”（The Machine That Changed The World）。在该报告中专家们仔细分析了丰田公司 的运作模式，专家们发现丰田公司虽然没有什么惊人之举，但 www.cnshu.cn 中国最庞大的资料库下载 在世界各个市场都占有一席之地，而且丰田公司的利润比通用和福特 两家汽车公司之和还高出两倍多，其拥有的交易所证券总价值高于通 用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头的总值。专家们对丰田的成功运营 模式进行了总结分析后，发现丰田的运作模式与美国汽车企业有很大 的不同，也正是这种特殊的模式造就了丰田在汽车业的王者地位，并 认为这种模式是制造工业的又一次革命，这种模式就是备受推崇的 “精益生产”（Lean Production）模式，“精益生产”模式的运用成 就了丰田的强大实力，也成就了日本经济的迅速崛起。 精益生产模式经过国内外诸多企业的运用和发展，在注入了现代 市场营销的理念后，逐步形成了一种更为优化的企业营销模式—— 精益化营销经营。所谓“精益化营销经营”即是指企业要确立战略性 营销思维，基于企业价值链对营销资源进行有效的整合、集约与经营， 摒弃追求短期销量增长的营销模式，以提升营销的价值为核心，走营 销的集约化成长模式，追求市场份额规模、市场份额质量、企业效益 的同步增长，从而建立起企业长期的战略性盈利基础。 精益化营销经营最重要的特点就是追求营销资源的合理配置，同 时致力于企业营销效率与效益的提高，向营销要利润。如何提高珠宝 业的营销效率与效益？如何向营销要长期的战略性利润？这些都是 珠宝企业现在需要迫切解决的重大难题，本文即以品牌价值达 69.63 亿元、唯一跻身于“2004 中国 500 最具价值品牌”前 200 位的珠宝 品牌（排名第 66 位）——周大福珠宝为典型案例，通过对观其 70 多 年来的经营历程来分析珠宝业精益化营销经营的全方位策略。 市场细分与目标顾客 精益化营销经营的两个特点体现在“精”和“益”两个字上，“精” 即是要求企业对营销资源进行合理配置，针对不同类型的顾客使用不 同的营销资源和策略，满足不同类型顾客的不同需求，使顾客购买适 合自己的产品，从而获得更大的市场占有率和企业利润，即获得“益” ——长期的战略性盈利基础。 企业要满足不同类型顾客的需求，首先就要对顾客进行分类即市 场细分。市场细分的具体作法是： 了解客户的年龄、性别、收入、职业、教育程度、地址等基本信 息，对客户的婚姻、配偶、家庭状况、疾病、爱好等方面的信息搜集 也要注重，通过数据挖掘和客户行为研究，对客户信息进行分析和处
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职业经理人资格认定培训 生产管理复习题 1 职业经理人复习题 企业生产运作管理 一、是非判断题（每题 1 分） （ x）1.生产战略是企业根据所选定的营销市场来构造其生产系统时所遵循的指导思想。 （ x）2.企业流程再造理论是建立在分工理论基础之上的。 （ v ）3.再造后的企业虽然每项工作内容复杂了，但流程本身大大简化。 （ x）4.经流程再造后，企业组织结构由烟囱型转变为管道型。 （ v ）5.准时化生产方式是一种有效地利用各种资源和降低成本的生产方式。 （ x）6.准时制要求上一道工序向下一道工序传递必要数量的零部件。 （ v）7.看板系统是一个有形的控制系统，它由卡和容器所组成。 （ x）8.生产运作战略规定企业的产品和服务提供的具体生产周期和批量。 （ x）9.生产运作战略制定中的特殊能力分析就是对企业产能的特殊条件的分析。 （ x）10.基于质量战略就是要求制造过程中的保证高质量。 （ x）11.大量生产方式能取得低成本的生产，因此可以解决成本与批量、交货期的矛盾。 （ v）12.并行工程强调团队的合作。 （ v）13.并行工程展开要求保证良好的沟通条件。 （ x）14.时段式 MRP 结构中的物料清单（BOM）解决的是什么时候下定购指令的问题。 （ v）15.敏捷方式建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成。 （ x）16.准时制（JIT）的核心内容就是生产过程中按必要时间加工制造产品。 （ v）17.“看板”方式，能对流程环节中出现的废品进行控制。 （ v）18.大规模定制其核心是完全按照用户需求实现产品（服务）定制生产。 （ x）19.供应链管理面向的对象是物流、资金流、信息流。 （ x）20.为解决供应链中的“牛鞭效应”，可以采用多节点控制补充供货的办法。 二、单项选择题（每题 1 分） 1.成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的（B ），以大大低于竞争对手的产品成本获取价 格竞争优势的一种战略。 （A） 生产成本 （B） 生产设施 （C） 生产控制 （D） 生产计划 2.生产的规模经济性主要由下列哪种因素起作用而产生：（ D）。 （A） 分工与专业化 （B） 政府政策的支持与鼓励 （C） 大型组织的抗风险能力 （D） 大量投资的高回报率 3.并行工程主要是应用于（ A ）的一种方法。 （A） 研发设计过程 （B） 制造过程 （C） 销售过程 （D） 生产运作过程 4.生产过程的准时性是指生产过程的（ A ）都按后续阶段和工序的需要生产。 （A） 各阶段 （B） 各层次 （C） 各市场 （D） 各部门 5.在传统的生产系统中，工厂的效率是用（ D ）来考核的。 职业经理人资格认定培训 生产管理复习题 2 （A） 产品合格率 （B） 车间设备利用率 （C） 工人的劳动效率 （D） 时间创效值 6.物料计划是根据产品结构将主作业计划详细展开，以下不属于它的构成要素是（ C ）。 （A） 工艺路线 （B） 组生产计划 （C） 产品结构 （D） 库存信息 7. 准时生产方式中的诸多手段都是围绕( C )而展开的。 （A） 提高效率 （B） 让用户满意 （C） 彻底排除浪费 （D） 提高产品竞争力 8.大规模定制的模式中，( B )扮演了重要的角色。 （A） 减员增效 （B） 技术创新 （C） 精益生产 （D） 及时交货 9. 大量生产方式的单调化与( C ) 相矛盾。 （A） 员工的弹性需求 （B） 员工的理性化需求 （C） 员工的丰富化需求 （D） 员工的个性化 10.使生产同步化就要有稳定的日产出率，流水线生产是以接近恒定的（ C ）进行生产的。 （A） 生产时间 （B） 生产计划 （C） 生产率 （D） 生产管理 11.ＪＩＴ生产作业计划的主要特征是它只向（ D ）下达计划。 （A） 加工工序 （B） 毛坯工序 （C） 外协及供应部门 （D） 最后环节 12.20 世纪 70 年代发生了一场石油危机，它告诉人们（A ）危及了世界经济的健康发展。 （A） 大量生产方式 （B） 准时生产方式 （C） 精益生产方式 （D） 单件生产方式 13.要实现大规模定制的最好方法是（B ）。 （A) 生产工艺的柔性化改造 （B) 产品种类的多样化提供 （C) 建立能配置成多种最终产品的模块化构件 （D) 进行准确的市场细分 14.为了缩短交货期，企业在产品开发方式上应采用（C ）。 （A) 敏捷工程 （B) MTPⅡ （C) 并行工程 （D) 顺序工程
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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 北京中西智盟企业管理顾问有限公司 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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实施 IE 工业工程面临的挑战与思考 一、引言 近年来，由于市场需求的多样化、个性化、快捷化和竞争国 际化趋势，信息技术的迅猛发展，促使全球制造业进入了一个全 新变革的关键时期，传统的生产管理方式面临日趋严峻的挑战。 在世纪之交之际，全球刮起来了三股世纪风即顾客(Customers)、 竞争(Competition)和变革(Change)。 人类即将跨入充满竞争色彩的 21 世纪。面对来临的新纪元， 现代 IE 的基本使命是适应当代生产经营环境的变迁，迎接新世 纪的挑战，进一步赢得效率、效益与可持续发展。根据我国社会 经济发展的现实需要和跨世纪发展目标，顺应世界技术与管理发 展的最新潮流，尽快制定出既符合中国国情又能与国际接轨的面 向 21 世纪实施 IE 方案是一个急待研究与解决的重大现实和战略 问题 二、当今生产经营环境的新变化 20 世纪 90 年代是处于世纪交替充满变革的时代，以微电子 技术、信息技术、自动化技术、新材料技术和现代制造技术与现 代化管理为核心的新一代工程技术的飞速发展，使制造业进入了 信息化、集成化、自动化、智能化、敏捷化新历史时期。 制造是人类经济活动的重要基础，是历史发展和文明进步的 原动力。随着人类工业文明的不断进步，制造业已发展成为一个 国家经济发展的支柱产业，成为国民经济收入的重要来源，并且 一直是 IE 主要的实施领域。 70 年代以来，随着世界经济的发展，先进的制造与作业管 理方法在制造业中得到广泛应用。同时，市场环境日益全球化， 产品竞争日趋白热化。虽然企业采用了许多单项先进制造技术和 管理办法，如 CAD/CAM、FMS、MRP 等并取得了一定成效。 但实践证明，任何一种单一制造技术和管理方法已不能适应市场 的巨变。 时间进入了 90 年代，通过对传统制造技术与生产管理模式 的质疑、反思、扬弃和更新过程，各工业发达国家在探索先进的 生产管理模式方面异途同归，形成了一种潮流，即先进制造技术 与现代化生产管理相结合的制造模式。美国著名生产管理学家 R. 施恩伯提出"世界级制造"模式(World Class Manufacturing)，其 基本思想包括下列方面： (1)零缺陷的全面质量管理； (2)JIT 生产方式； (3)充分授权自主管理； (4)满足用户要求的高度制造系统柔性。 先进的制造模式理论体系已初步确立，并在实际应用中成绩
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创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一， 全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是 什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理 论基础呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评 审框架和标准会否是全面质量管理概念/模式？第二，全面质 量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面 质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来形成一个增值概 念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管 理概念的理论流程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式 和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的评审框架 和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架做出一些变更 以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模式和 香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过 分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期 结果是解决上面提及的问题。此研究的最终目的是形成平衡 计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验 或增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进 一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大 程度上是流程导向的。随着全面质量管理（TQM）的出现， 公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问 题成为各种管理工具和概念的中心点。另一方面，全面质量 管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是 说，一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足 客 户 的 需 求 和 欲 望 ， 例 如 “ 令 客 户 满 意 ”（ To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点， 而输出是“客户满意/高兴” （Customers’ Satisfaction/Delight）， 和最终的财务业绩。如果接受这个做生意的简单逻辑，我们 仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法，“战略是公司生意的概念，为所有它的活动提供一
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UL 1699 ISBN 0-7629-0401-1 Arc-Fault Circuit-Interrupters Underwriters Laboratories Inc. (UL) 333 Pfingsten Road Northbrook, IL 60062-2096 UL Standard for Safety for Arc-Fault Circuit-Interrupters, UL 1699 First Edition, Dated February 26, 1999 Revisions: This Standard contains revisions through and including May 15, 2003. SUMMARY OF TOPICS: This revision of UL 1699 is being issued to add Test Method to requirements for Surge Testing, clarify requirements for Installation Instructions, include miscellaneous requirements, and revise requirements for Peak Inrush Current. UL Standards for Safety are developed and maintained in the Standard Generalized Markup Language (SGML). SGML -- an international standard (ISO 8879-1986) -- is a descriptive markup language that describes a document’s structure and purpose, rather than its physical appearance on a page. Due to formatting differences resulting from the use of UL’s new electronic publishing system, please note that additional pages (on which no requirements have been changed) may be included in revision pages due to relocation of existing text and reformatting of the Standard. Text that has been changed in any manner is marked with a vertical line in the margin. Changes in requirements are marked with a vertical line in the margin and are followed by an effective date note indicating the date of publication or the date on which the changed requirement becomes effective. The following table lists the future effective dates with the corresponding item. Future Effective Dates References July 15, 2004 Paragraphs 1.1.1, 2.8.1, 6.1, 15.1.1, 50.1.1, 50.3, 54.1.1, 54.1.2, 54.2.1, 54.2.2, 54.2.3, 54.3.1, 54.3.2, 54.3.3, 54.3.4, 54.3.5, 54.3.6, 58.4.1, 80.1, and 80.2; Figure 50.1, Figure 54.1, Figure 54.2, Figure 58.11, Section 36, Section 65A, Section 85A, Subsection 54.1, Subsection 54.2, Subsection 54.3, Table 50.2, Table 54.1, July 15, 2007 Paragraph 15.1 The revised requirements are substantially in accordance with UL’s Bulletin(s) on this subject dated August 7, 2002 and January 28, 2003. The bulletin(s) is now obsolete and may be discarded. The revisions dated May 15, 2003 include a reprinted title page (page1) for this Standard. As indicated on the title page (page 1), this UL Standard for Safety is an American National Standard. Attention is directed to the note on the title page of this Standard outlining the procedures to be followed to retain the approved text of this ANSI/UL Standard. The master for this Standard at UL’s Northbrook Office is the official document insofar as it relates to a UL service and the compliance of a product with respect to the requirements for that product and service, or if there are questions regarding the accuracy of this Standard. MAY 15, 2003 - UL 1699 tr1 UL’s Standards for Safety are copyrighted by UL. Neither a printed copy of a Standard, nor the distribution diskette for a Standard-on-Diskette and the file for the Standard on the distribution diskette should be altered in any way. All of UL’s Standards and all copyrights, ownerships, and rights regarding those Standards shall remain the sole and exclusive property of UL. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical photocopying, recording, or otherwise without prior permission of UL. Revisions of UL Standards for Safety are issued from time to time. A UL Standard for Safety is current only if it incorporates the most recently adopted revisions. UL provides this Standard as is without warranty of any kind, either expressed or implied, including but not limited to, the implied warranties of merchantability or fitness for any purpose. In no event will UL be liable for any special, incidental, consequential, indirect or similar damages, including loss of profits, lost savings, loss of data, or any other damages arising out of the use of or the inability to use this Standard, even if UL or an authorized UL representative has been advised of the possibility of such damage. In no event shall UL’s liability for any damage ever exceed the price paid for this Standard, regardless of the form of the claim. UL will attempt to answer support requests concerning electronic versions of its Standards. However, this support service is offered on a reasonable efforts basis only, and UL may not be able to resolve every support request. 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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 北京中西智盟企业管理顾问有限公司 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际 上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业 所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以 试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行 列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多， 如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到 的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于 其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准， 而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔 治城汽车生产厂，该厂自 1988 年 7 月开始在 1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为 200000 辆 Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公 司引入了全新的 Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为 40000 辆，销售额将增加 20％。新的 Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场 l／3 的市场份额，价格平均为＄18500， 税前平均利润为 17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以 存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西， 诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动 和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特 点，造就了丰田公。司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。 以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司 JIT 管理的奥秘。 一、JIT 生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野 耐一。 佐吉的儿子喜一郎于 1927 年完成了"即时到位"的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机 器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供 给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下 定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序， 只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候， 才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和 不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"just in time"（零部件应在正好的时间到达正好的位 置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于 1954 年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将 其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Just in Time"这一理念的具体体现。 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个"技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成 长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略"这样一个过程。但是，从一开始的技 术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国 内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田 汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然 已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越 来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产 过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生 存。 在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特 点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产 （Just In Time，简称 JIT）。 JIT 生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"，也就是追求一种 无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员 等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前 道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现扬控 制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 1．废品量最低（零废品）。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要 求达到最好水平。 2．库存量最低（零库存），JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操 作不良的证明。 3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准 备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小， 搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。 6．机器损坏低。 7．批量小。 为了达到上述目标，JIT 对产品和生产系统设计考虑的主要原则有以下三个方面：
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面向 21 世纪的“先进制造与管理模式” 随着全球化市场竞争日趋激烈，顾客应用要求的个性化，产品需求向多 元化发展，促使企业生产规模从单品种大批量朝多品种变批量的方向发展， 给企业提出了新的要求。制造企业要在竞争中立于不败，必须要采用先进的 制造技术与先进的管理方法，降低生产成本，缩短生产周期，并能快速响应 市场需求的变化。同时，制造企业为提高竞争力，快速占领市场，在竞争的 同时还需不断促成有关企业之间的区域性联合或跨国合作，以形成动态联盟。 在这种背景下，一些先进的制造模式和管理模式不断出现和发展。本文就目 前国内外所关注的有关先进制造模式和管理模式给予简单介绍。 第一部分 先进制造模式 一、虚拟制造(VM-Virtual Manufacturing) 20 世纪 80 年代就提出了虚拟制造(VM)的概念，到 90 年代得到广泛重 视和发展。VM 是一种新的制造技术，它以信息技术、仿真技术和虚拟现实 技术为支持，在产品设计或制造实现之前，就能使人感到未来产品的性能或 制造过程状态，从而可以提前作出决策与优化实施方案。 1．VM 的概念 虚拟制造是一个处于发展中的新概念，目前还没有一个完全统一的定 义，又因为 VM 研究的出发点，侧重面及应用场合的不同，所以，VM 就有 各种不同的定义。 1）Kimura、Onosato 等定义：VM 是现实制造系统上虚拟环境下的映射， 是针对现实制造环境的虚拟模型，该模型为生产规划、调度和管理提供测试 环境。 2）Chetan Shukla 等定义：VM 是一个发展中的研究领域，其目的是通 过虚拟现实技术将各种与制造者有关的技术集成起来。 3）Hitchcock 等定义：VM 是一个用于提高制造业内各级决策和控制能 力的集成的，虚拟的制造环境。 4）Nahavandi、Preece 等定义：VM 是已经存在或不存在的制造系统的 仿真模型，该模型具有与制造过程，过程控制和管理以及产品有关的所有信 息。 5）Lin 定义：VM 是应用计算机模型和制造过程来辅助产品的设计和制 造。 6）Iwata 定义：VM 是实现沟通制造工程和信息基础结构建立新型信息 基础结构最有希望的方法。 K．I．Lee 和 S．D．Noh 定义：VM 系统是表示现实制造系统物理和 逻辑结构与特性的一种集成计算机模型。 近几年来，我国一些单位，特别是 863/CIMS 主题项目，对虚拟制造也 进行了不少研究，并结合企业进行了不同程度的实施，取得了一定的效果。 2．VM 的关键技术 VM 的关键技术主要包括：各种建模技术、仿真技术、控制技术及所需 的支持技术等。 1）建模技术 ·产品、过程及生产系统建模； ·虚拟公司的建模； ·虚拟制造环境与现实环境之间的结构、功能等的映射关系的管理、维 护、监控、更新等问题； ·基于分布式并行处理环境下的虚拟制造开放式体系结构模型； ·面向整个产品生命周期的综合经济模型和产品评价体系模型。 2）仿真技术 指运行和操作构成 VM 系统各种模型的所有仿真方法和技术及多模型集 成的仿真技术。 3）控制技术 ·模型部件的组织、调度策略及交换技术； ·仿真过程的工作流程与信息流程的控制； ·概念设计与制造方法、加工过程、成本估算集成技术； ·将动态的、分布的、协作模型的集成技术；
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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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Presenter's Name Presenter's Title 5401的奥秘 www.cnshu.cn中国最大的资料库下载 何谓5401? 5 S 4 M 0 缺点 1 个品质政策
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