企业员工安全生产培训 汇报人：淡泊书局 汇报日期： 前言 安全生产既是人们生命健康的保证，也是企业 生存与发展的基础。作为企业的员工也应该以 主人翁的姿态全身心地投入到公司的安全工作 当中去，树立正确的安全意识，做到对企业负 责、对家人负责、对自己负责，坚决同“三违” 做斗争。让我们携起手来，为把公司建设成为 一个安全、文明、和谐的现代企业而共同奋斗！
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：12.5 MB 时间：2025-10-06 价格：¥2.00
企业员工安全生产培训 汇报人：淡泊书局 汇报日期： 前言 安全生产既是人们生命健康的保证，也是企业 生存与发展的基础。作为企业的员工也应该以 主人翁的姿态全身心地投入到公司的安全工作 当中去，树立正确的安全意识，做到对企业负 责、对家人负责、对自己负责，坚决同“三违” 做斗争。让我们携起手来，为把公司建设成为 一个安全、文明、和谐的现代企业而共同奋斗！
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：12.5 MB 时间：2025-10-19 价格：¥2.00
安全生产事故案例分析 主要内容： 一、事故定义及相关概念 二、漫画识别身边违章 三、案例分析
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：16.3 MB 时间：2025-10-26 价格：¥2.00
安全生产事故案例分析 主要内容： 一、事故定义及相关概念 二、漫画识别身边违章 三、案例分析
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：16.3 MB 时间：2025-11-05 价格：¥2.00
目 录 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 2.1.1 动作 2.1.2 动作分析 2.1.3 动作分析方法 2.1 4 动作分析的用途 2.2 动素分析 2.2.1 动素 2.2.2 动素分析的步骤 2.2.3 动素分析的应用场合 2.2.4 动素分析的应用案例分析与研讨 2.3 动作经济原则 2.3.1 动作经济原则的定义 2.3.2 动作经济的四条基本原则 2.3.3 动作经济原则的应用 3. 时间研究 3.1 时间研究概述 3.2 作业测定的方法及基本程序 3.3 标准工时设定 3.4 工作抽样 3.4.1 工作抽样概述 3.4.2 工作抽样的原理 3.4.3 工作抽样的方法和步骤 3.5 预定动作时间标准 3.5.1 预定动作时间标准概述 3.5.2 模特排时法 (MOD） 3.5.2.1 MOD 法的特点 3.5.2.2 模特排时法的动作分类 3.5.2.3 模特法的动作分析 3.5.2.4 动作的改进 3.6 生产线平衡分析 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容： 基础 IE 的全过程是： 利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制 定出标准时间。 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 程序分析是从大处着眼，根据程序图分析生产过程的种种浪费，从合理安排程序中去寻求提高 工作效率的方法。而动作研究则是在程序决定后，研究人体各种操作动作之浪费，以寻求省力、省时、 安全的最经济的方法。 动作分析的实质是研究分析人在进行各种工作操作时之细微动作，删除无效动作，使操作简便 有效，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作或浪费现象，简化操作方法，减少工 人疲劳，在此基础上制定出标准的操作方法，为制定动作时间标准作技术准备。它包括：动素分析、 影象分析、动作经济原则等内容。 2.1.1 动作 工艺流程和作业的具体实施方法，如为寻找、握取、移动、装配必要的目的物，操作者身体各 个部位的每一个活动。动作可大致分为下面四类： 加工—改变目的物形状和装配目的物的动作 移动—改变目的物位置的动作 握持—保持目的物形态的动作 等待—无作业手空闲着的动作 2.1.2 动作分析 定义：按操作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各部位的动作 内容，把握实际情况，并将上述记录图表化，以此为基础，判断动作的好坏，找出改善着眼点的一 套分析方法。 2.1.3 动作分析方法 （1）目视动作观察法：分析者直接观测实际的作业过程，并将观察到的情况直接记录到专用表 格上的一种分析方法。 · 动素分析法 · 双手操作分析法 （2）影像动作观察法：通过录像和摄影，用胶卷和录音带记录作业的实施过程，再通过放影、 放像的方法观察和分析作业动作的方法。 ·高速摄影分析法（细微动作影像分析） ·常速摄影分析法 ·慢速摄影分析法 ·VTR 分析法 2.1 4 动作分析的用途 ·为减轻作业疲劳，提高工作效率而找出动作存在的问题 ·探讨最适当的动作顺序、方法和人体各部位动作的同时实施 ·探讨最适合于动作的工夹具和作业范围内的布置 ·比较动作顺序、方法改进前后的情况，预测和确认改善的效果 ·用记号和图表一目了然地说明动作顺序和方法 ·改善动作顺序和方法，制定最适当的标准作业方法 ·提高能细微分析动作和判断动作好坏的动作意识
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信息中心 使用部门 根据使用状况 提出维护申请 或请求帮助 业务受理及调度员 受理维护申请，填 写业务受理及服务 反馈单 问题解决方案 终端设备维护 工程师进行现 场维护 终端用户填写业 务受理及服务反 馈单 终端设备维 护工程师分 析问题产生 原因 否 终端设备维 护工程师记 录维护情况 是 信息系统终端设备维护流程 业务受理及服务反馈单 填写业务受理 及服务反馈单 是否解决问题 与供应商联 系寻求解决 方案 是否为网络系统问题 网络设 备维护 流程 是 维护费用清单 信息系统用户培训计 划 每年编写信息系 统软硬件升级建 议报告，并报信 息技术部经理审 阅 信息系统软硬件 升级建议报告 每年编写信息系 统用户培训建议， 并报信息技术部 经理审阅 培训需求 计划流程 否 A A C-14-02-001 将费用清单 提交财务部 业务受理员在 维护工作台帐 上进行标注 终端设备维护 工程师提出初 步解决方案 业务受理及服务反馈单 终端设备数据库 软硬件配置数据库 每月提出更换设备处理 建议，并编制维护费用 清单，报信息技术部经 理审阅 每月将业务受 理及服务反馈 单交业务受理 员归档 终端设备维护工 程师每月统计终 端设备维护情况
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：67.5 KB 时间：2026-03-23 价格：¥2.00
中试放大与生产工艺规程 中试放大的目的是验证、复审和完善实验室工艺所研究 确定的反应条件，及研究选定的工业化生产设备结构、材质、 安装和车间布置等，为正式生产提供数据，以及物质量和消 耗等。 第一节 中试放大的研究内容 一、概述 工艺过程—在生产过程中凡直接关系到化学合成反应或 生物合成途径的次序、条件（配料比、温度、反应时间、搅 拌方式、后处理方法和精制条件等）统称为工艺条件。其它 过程则成为辅助过程。 二、中试放大的重要性和形状 当化学制药工艺研究的实验室工艺完成后，即药 品工艺路线经论证确定后，一般都需要经过一个比小 型试验规模放大50~100倍的中试放大，以便进一步研 究在一定规模装置中各部反应条件变化规律，并解决 实验室阶段未能解决或尚未发现的问题。 新药开发中也需要一定数量的样品，以供应临床 试验和作为药品检验及留样观察之用。根据该药品剂 量大小，疗程长短，通常需要2~10kg数量，这是一般 实验室条件所难以完成的。 确定工艺路线后，每步化学合成反应或生物合成 反应不会因小试、中试放大和大型生产条件不同而有 明显变化，但各步最佳工艺条件，则随试验规模和设 备等外部条件的不同而有可能需要调整。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：49.5 KB 时间：2026-03-24 价格：¥2.00
高效生产管理实践 主讲: 汪锦晖 经历：历任顶新集团方便面事业群厂长、生产部协理，台湾杉原科技生产部经理， 台湾达致音像制品公司厂长、台湾功华科技公司生产部经理 咨询：曾为以下企业进行培训与项目辅导 通讯业： Motorola(中国天津)手机厂、北京首信手机 电气业：天津梅兰日兰公司、北京施耐德(中压)有限公司、广东顺特电气公司 半导体：通用(中国)半导体公司、天津中环半导体公司 饲料业：山东六和集团、湖南唐人神集团、湖南正虹集团、广东恒兴集团、 江西正邦集团 家电业：广东美的集团、TCL集团AV事业部 注塑业：天津奥科亚公司、北京嘉多宝公司、天津博科林公司 生物制药：诺唯信(中国天津)、中美史克(中国天津)、北京科兴生物科技、 石家庄华荣制药、唯尔康制药、中诺制药 其他行业：四川龙蟒集团、北京安泰科技、北京百慕高科、河北华油钢管、 江苏兆胜集团、三一重工、山东盛达、得力食品 现任：北京市安泰科技股份有限公司顾问 曾任：山东六和集团、广东恒兴集团顾问 专长：生产管理培训与现场改善辅导、企业电脑化推行辅导、企业资源整合辅导 性别：男 籍贯：湖北省武汉市 出生日期：1958年3月13日 学历：台湾省台中市东海大学工业工程系毕业 讲师介绍汪 锦 晖
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第八章 全面质量管理 美国著名质量管理专家朱兰有句名言：“生活处于质量堤坝后 面。”（Life behind the quality disks） 第一节 质量与质量管理 一、质量与质量管理的基本概念 （一）质量的含义 质量的概念是不断深化、发展的，具有代表性的质量概念： 1、符合性质量的概念 质量为产品符合标准的程度——符合标准就是合格的产品质量 以符合现行标准的程度作为衡量的依据。 2、适用性质量的概念 质量是产品的适用性 ——产品在使用时能成功地满足用户需要的程度 以适应顾客需要的程度作为衡量的依据。 3、广义质量的概念——综合了符合性和适用性的含义 ISO9000-2000：一组固有特性满足要求的程度。 要求：明示的、通常隐含的或必须履行的要求或期望。 “ 明示的”：规定的要求——在文件中阐明的要求或 顾客明确提出的要求 “通常隐含的”：指组织、顾客和其他相关方的惯例 或一 般 做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。 “必须履行的”：法律规定的要求及强制性标准的要求 特性：可区分的特征 ——物理的、感官的、行为的、时间的、人体功效的、功能的 “固有的”：指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永 久的特性。 “赋予的”：完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性
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如何布置生产线 物流及放置物品的最佳布置 工厂建设及设备布置应整体 性的企划与检讨。 因为工厂与工厂内部之设备 布置会在日常及每天的生产 活动中被利用到的。 为此：在工厂的布置时应考 量下列三项 ▪ 物（原材料、零件、制品、 模具、治工具、通箱等等） 的『物流』应单纯。 ▪ 人（作业者、运搬者等等） 的『动作/作业』应顺畅。 ▪ 物品的『放置方法/置放方式』 应容易了解。 将以上事项充分检讨后，再 做『工厂建设及设备』的布 置是较妥当的。 目 录 1.公司展望及工厂建设 1-1工厂布置的目的、目标、方向 1-2依据未来计划的生产线计划 1-3区域式布置的想法 1-4区域式布置编成例 2.丰田生产方式 1-1丰田生产方式的诞生2-2丰田生产方式 的基本原则2-3浪费的定义2-4后补充 生产方式2-5置场的建构2-6考量人的 动作（作业）之标准作业2-7运搬方式 3.生产线布置 3-1设备的配置以工程顺序排列 3-2不能用工程顺序配置的设备 3-3检讨布置的步骤 4.4S与目视管理 4-14S（整理整顿）的定义 4-2生产线/置场等区域要明示彻底 4-3何谓目视管理 4-4目视管理之活用 4-5目视管理化（电极管理板例） 4-6目视管理化（置场管理例） 5.最佳化生产线布置优点
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1.TQM基礎 • 1.1定義與特點. 1.1.1定義. 1)TQM是一種全面性¸整合性的管理方法,其目的在于: (1)持續地滿足顧客的需要. (2)在整個機構每一方面都不斷改進. 2)TQM定義的要點 .質量的定義是顧客決定的. .TQM是實現公司宏圖的一段重要旅程. .明確的目標在一層都是非常重要的. .必須設定衡量改進的尺度,這種尺度要從顧客角度來制定. .要識別顧客的需求一顧客的需求是不斷改變的. .不斷改進的含義之一是“第一次就做好”! (1)高層管理者的領導和參與. 行動---高層管蛙必須了解自己在質量管理中的翕並采取行動. 挑戰---勞瘓雙方各占一邊的管理應當拋棄.對比:泰勒(Frederick Taylor 1856~1915)和松下幸之助. 八十年代末期,松下幸之助針對美國企業發表了一篇下針 砭的演說: 我們的公司將會嬴,你們將會輸,你們無可奈何,因為你們 的失敗屬于發自內心的疾病,你們的公司都是以泰勒理論基為基礎, 更糟糕的是,連你的也被泰勒洗腦了一你們堅信良好的管理意味著 勞資雙方各站一邊,資方負責思考,而勞方那一邊則只能作一對你們 而言,管理只是一種將資方的構想,順利傳達到工人手上的藝術. 3)TQM的五個重要要素
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TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 (PM / 1951) - 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动 • Corrective Maintenance 纠正性维护 (CM / 1957) - 其概念从预防故障的发生,扩展到了通过对设备的改进和改善,以达到减少故障的发生,或很 容易对故障进行检查和修复. - 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中: 1.记录日常检查结果和故障的详细情况 2.针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善 • Maintenance Prevention 维修的预防 (MP / 1960) - 从设备的设计就开始对设备进行控制,其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护. - 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录,从而帮助设计人员对设 备的改进 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 • Corrective Maintenance 纠正性维护 • Maintenance Prevention 维修的预防 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) Productive Maintenance 生产/生产力维护
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：179 KB 时间：2026-04-05 价格：¥2.00
TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 (PM / 1951) - 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动 • Corrective Maintenance 纠正性维护 (CM / 1957) - 其概念从预防故障的发生,扩展到了通过对设备的改进和改善,以达到减少故障的发生,或很 容易对故障进行检查和修复. - 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中: 1.记录日常检查结果和故障的详细情况 2.针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善 • Maintenance Prevention 维修的预防 (MP / 1960) - 从设备的设计就开始对设备进行控制,其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护. - 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录,从而帮助设计人员对设 备的改进 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 • Corrective Maintenance 纠正性维护 • Maintenance Prevention 维修的预防 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) Productive Maintenance 生产/生产力维护
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Figolee 1 6西格玛 1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作 Figolee 2 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当 于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质 改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求， 在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理 方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术， 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发 工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进， 成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开 发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：未知 文件大小：62.5 KB 时间：2026-04-13 价格：¥2.00
部门 编号 产值 核定产量 合格率 工资福利 受教育程度 学历专业 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 ××××年度生产量与知识结构分析 生产部1 合计 生产部2 合计 总计 合计 生产部3 合计 生产部4
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Excel 文件大小：11.5 KB 时间：2026-04-15 价格：¥2.00
目 录 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 2.1.1 动作 2.1.2 动作分析 2.1.3 动作分析方法 2.1 4 动作分析的用途 2.2 动素分析 2.2.1 动素 2.2.2 动素分析的步骤 2.2.3 动素分析的应用场合 2.2.4 动素分析的应用案例分析与研讨 2.3 动作经济原则 2.3.1 动作经济原则的定义 2.3.2 动作经济的四条基本原则 2.3.3 动作经济原则的应用 3. 时间研究 3.1 时间研究概述 3.2 作业测定的方法及基本程序 3.3 标准工时设定 3.4 工作抽样 3.4.1 工作抽样概述 3.4.2 工作抽样的原理 3.4.3 工作抽样的方法和步骤 3.5 预定动作时间标准 3.5.1 预定动作时间标准概述 3.5.2 模特排时法 (MOD） 3.5.2.1 MOD 法的特点 3.5.2.2 模特排时法的动作分类 3.5.2.3 模特法的动作分析 3.5.2.4 动作的改进 3.6 生产线平衡分析 1. 工作研究的主要内容与本周学习内容： 基础 IE 的全过程是： 利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将 所有作业制定出标准时间。 2. 动作分析 2.1 动作分析概述 程序分析是从大处着眼，根据程序图分析生产过程的种种浪费，从合理安排程序中 去寻求提高工作效率的方法。而动作研究则是在程序决定后，研究人体各种操作动作之 浪费，以寻求省力、省时、安全的最经济的方法。 动作分析的实质是研究分析人在进行各种工作操作时之细微动作，删除无效动作， 使操作简便有效，以提高工作效率。其内容为：发现操作人员的无效动作或浪费现象， 简化操作方法，减少工人疲劳，在此基础上制定出标准的操作方法，为制定动作时间标 准作技术准备。它包括：动素分析、影象分析、动作经济原则等内容。 2.1.1 动作 工艺流程和作业的具体实施方法，如为寻找、握取、移动、装配必要的目的物，操 作者身体各个部位的每一个活动。动作可大致分为下面四类： 加工—改变目的物形状和装配目的物的动作 移动—改变目的物位置的动作 握持—保持目的物形态的动作 等待—无作业手空闲着的动作 2.1.2 动作分析 定义：按操作者实施的动作顺序观察动作，用特定的记号记录以手、眼为中心的人体各 部位的动作内容，把握实际情况，并将上述记录图表化，以此为基础，判断动作的好坏， 找出改善着眼点的一套分析方法。 2.1.3 动作分析方法 （1）目视动作观察法：分析者直接观测实际的作业过程，并将观察到的情况直接记 录到专用表格上的一种分析方法。 · 动素分析法 · 双手操作分析法 （2）影像动作观察法：通过录像和摄影，用胶卷和录音带记录作业的实施过程，再 通过放影、放像的方法观察和分析作业动作的方法。 ·高速摄影分析法（细微动作影像分析） ·常速摄影分析法 ·慢速摄影分析法 ·VTR 分析法 2.1 4 动作分析的用途 ·为减轻作业疲劳，提高工作效率而找出动作存在的问题 ·探讨最适当的动作顺序、方法和人体各部位动作的同时实施 ·探讨最适合于动作的工夹具和作业范围内的布置
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：2.1 MB 时间：2026-04-15 价格：¥2.00
来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 丰田“四轮驱动”之道 流动再拉动，供应链水到渠成。平均加暂停，在源头解决问题。 Jeffrey K. Liker 丰田成功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把 卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。 流动 所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性 。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上 流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成 品随即流动到客户手中。 降低存货的“水位”，可以使潜在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你 将不得不去解决问题，否则只有触礁沉没。创造原材料或信息的持续流动性， 都能降低水位，暴露低效率的问题，并要求马上着手解决。每个相关的人都被 动员起来解决低效率问题，因为如果不这样做的话，业务流程就会彻底失败。 相反地，传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想 当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精 益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。 来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动 性生产体系（flow process）。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：生产过剩（ overproduction）；等待；不必要的运输；过度处理（overprocessing）；存货过量；不必要的动作；次 品；员工创造性未得到利用。 如何区别增值工作和浪费？假设在办公室里，工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行 会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所 做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。 业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给其他部门，而职责只是 确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会 设立许多非增值的岗位。相反，如果选择合适的人员来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接 一个地完成工作，则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。 在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案是：按客户需求节拍（单件工时）定。 Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每 个月工作20天，每天7小时20分钟（即440分钟），客户每个月购买17,600件产品，那么每天必须生产880 件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生 产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：168 KB 时间：2026-04-16 价格：¥2.00
6 Overview • Six Sigma: - A Definition - Applied to GE - GE Quality Initiative - Why This Approach? - Origin of Six Sigma - The “Breakthrough Strategy” - Arriving at Sigma • Six Sigma Structure • Key Concepts & Tools • A Practical Example An Overview....Not a lot of Details!! 6 Overview “Six Sigma” • If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it. • If we don’t know much about it, we can’t control it. • If we can’t control it, we are at the mercy of chance. Mikel J. Harry President & CEO Six Sigma Academy, Inc. A Rigorous Method for Measuring & Controlling Our Quality “...will bring GE to a whole new level of quality in a fraction of the time it would have taken to climb the learning curve on our own.” John F. Welch, Jr. 1995 GE Annual Report
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：1.6 MB 时间：2026-04-19 价格：¥2.00
トヨタ生産方式 トヨタ生産方式とは、徹底したムダの廃除による、原価低減への 最善の方法の発見への努力といわれる。 その発見は、ジャストイン・タイム（ＪＩＴ）と自働化という二本柱に 象徴され、改善技術力の向上と人つくりによりムダを廃除し、お客 様中心の最強の生産体制へと進化をしている。 自働化 ＪＩＴ ①多種少量生産のライン技術 ②段取り時間の削減技術 ③標準作業による管理技術 ④在庫削減技術 ⑤ポカヨケ，ミス防止の品質技術 ①つくりすぎのムダ ②手待ちのムダ ③運搬のムダ ④加工そのもののムダ ⑤在庫のムダ ⑥動作のムダ ⑦不良をつくるムダ 原 価 低 減 トヨタ７つのムダ トヨタ生産方式の基本思想は、現場での「徹底したムダの廃除」 により原価低減に結びつけることである。（現場の７つのムダ） 現場にじっくり立ち、なぜなぜ５回で根本原因を見いだし、個々の 成果より全体の成果をねらい改善することが重要。 ７つのムダとは ①つくりすぎのムダ 仕事の進みすぎにより不必要なモノを不必要な時につくること。 在庫の発生やムダと仕事の見分けができなくなる悪質なムダ。 ②手待ちのムダ 前工程とのサイクルタイムが合わず作業を待っていること、 自動機が加工するのを見ている監視（閑視）作業。 ③運搬のムダ レイアウトや運搬方法のまずさによるモノの移動や積み替え。 自動搬送車は、このムダを肯定し導入されるケースが多い。 ④加工そのもののムダ 不要な工程や作業が必要のごとく行われていること。 ⑤在庫のムダ モノが停滞している状態や保管、工程間の仕掛り。 ⑥動作のムダ 不必要な動き、付加価値のない動き、遅い動き。 ⑦不良をつくるムダ 手直しや返品などの生産性を下げる材料不良や加工不良。 対策 標準手持ちの設定、 工程間の同期化。 機械の多台持ち、 多工程持ち。 工程分析、流れ線図により レイアウトの工夫を行う。 作業の結合／単純化、手順の組替え。 Ｃ／Ｔと工程編成、整流化、かんばん方式。 工程能力表、標準作業組合せ票、標準作業。 自働化、要因解析（真因の追求）、ポカよけ。
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作業管理簡介 第一章 「這全是 Michael 的創意，他是這個產業的願景創造家。」 Dell 電腦 公司副總裁 Morton Topfer 娓娓道來：「毫無疑問，Dell Online是一個相 當重大的創新，就像10年前推出的 Dell Direct 一樣。但時代已經不一樣 了，我們現在是一家大公司，1997年營業收入將近120億，而且過去三年 的年成長率皆將近50%，我們必須快速敏捷且按部就班地建立一套方法來 滿足市場。」 在過去幾年中，因網際網路已成為一個非常重要的經營工具，許多公 司已徹底地改變經營方式。然而，網際網路畢竟只是一項新的溝通工具 ，而主要改變仍在於公司結構及運作。在作業設計上，改變在於以較低 的成本，提供目前市場需要的產品，關鍵便是「價值」。也就是一個企 業如何為其顧客製造最大的價值，且能從中獲得足以支持企業生存的利 潤。 過去百年中科技一直扮演企業改造的主要推手，在二十世紀之初，打 字機及電話是最重要的科技，而二十一世紀則是網際網路(通訊科技)主導 整個變革。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：未知 文件大小：296 KB 时间：2026-04-20 价格：¥2.00
4 动态规划
4.1 多阶段决策问题与动态规划
4.2 动态规划的基本概念
4.3 动态规划的步骤
4.4 动态规划的应用
1 求解静态规划问题
2 资源分配问题
3 不确定性采购问题
4 排序问题
例2 机器负荷分配问题
某种机器可以在高低两种不同的负荷下进行生产．在高负
荷下进行生产时，产品的年产量g和投入生产的机器数量u的关
系为 g＝g(u), 这时机器的年完好率为a（0
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：225 KB 时间：2026-04-20 价格：¥2.00
协力公司 工厂审查 Check List 革新 6σ! 达成 3BY3! LG Electronics 『Better & Cheaper』 协力公司 代表理事 印 所 在 地 Tel / Fax 评价者 (正) 事业部 Team 印 评价者 (副) 事业部 Team 印 评价日期 年 月 日 生产Commodity 项 目 配分 得分 评价者 意见 项 目 配分 得分 评价者 意见 综合 意见 经营 Skill 质量管理 成本管理 交货期管理 20 52 13 15 *评价等级(A等级:90分↑,B等级:90~81分,C等级:80~71分,D等级:70分↓) *结果措施(A等级:合格,B/C等级:邀请改善/接受对策,D等级:发行警告书 及 再审查) 1. 经营 Skill 『Better & Cheaper』 项 目 评价内容 结果 ○ 配分 得分 评价者意见 方针管理 1.是否制定本年度的方针(经营,质量,环境安全) 以及 文件化与否? 2.对本年度的方针(经营,质量,环境安全) 是否制定实行计划? 3.每季度对目标对比实绩 分析的根据资料有无? 4.对未达成的部分是否开展改善活动 ? 5.中,长期计划(2~3年)的制定与否 ? 经营方针 质量方针 环境安全 方针 业务标准 1.机能别 业务程序是否文件化 ? 2.是否遵照业务程序的修改,完善内容 维持管理 ? 3.是否制定环境, 安全管理台帐, 废弃物是否按照适当的法律程序进行处理 ? 4.是否按照机能别 业务程序 进行业务 ? 5.是否任命法定管理者 ? (防火,安全,排出设备管理者) 包括环境 安全业务 5S 及 环境安全 1.是否实施意识改革活动? (例: 早会,革新口号 等) 2.5S(整理,整顿,清扫,清洁,习惯化) 活动是否开展? 3.作业现场是否悬挂警告安全作业的标语 或者 宣传画 ? 4.对油,GAS,有毒物等 危险品的保管是否合理 ? 5.是否建立非常（紧急情况）时的 组织 及 联络网 ? 教育培训 1.是否树立本年度的教育? (例: 环境安全教育,OJT,必需) 2.教育计划对比实绩(质量,职能,环境安全)是否管理? 3.职工每人平均教育时间? (环境安全教育除外) 1分 (20MHR 以上) 0.5分(20MHR-10MHR) 0分(10MHR以下) 职 工 离职率 职工离职率 ( 一定期间内 总退社人数 / 一定期间内 职工总数) ？ 2分(10% 以下) 1分(10~20%) 0.5分(20~30%) 0分(30% 以上) ( )名 ( )名 × 100% 各项目 1分 혁신 6σ! 달성 3BY3! LG Electronics △ X 各项目 1分 各项目 1分 各项目 1分
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：245 KB 时间：2026-04-20 价格：¥2.00
TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 (PM / 1951) - 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动 • Corrective Maintenance 纠正性维护 (CM / 1957) - 其概念从预防故障的发生,扩展到了通过对设备的改进和改善,以达到减少故障的发生,或很 容易对故障进行检查和修复. - 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中: 1.记录日常检查结果和故障的详细情况 2.针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善 • Maintenance Prevention 维修的预防 (MP / 1960) - 从设备的设计就开始对设备进行控制,其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护. - 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录,从而帮助设计人员对设 备的改进 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 • Corrective Maintenance 纠正性维护 • Maintenance Prevention 维修的预防 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) Productive Maintenance 生产/生产力维护
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：未知 文件大小：190 KB 时间：2026-04-21 价格：¥2.00
中国印象 : 工作节奏较慢 ，工作态度或随便或傲慢，许多工厂虽然 重视绿化，但是总是横七竖八地缺乏规划地摆放许多东西 , 办公家 局缺乏统一 , 文件随意摆放 ; 许多车间机器设备定位缺乏流畅 , 且布 满灰尘 , 保养缺乏 , 原料 、成品等放置没有给予合理规划 ， 工具随 意摆放 ， 电线、管线随意而接 ， 工作人员仪容不整 ， 经常不必 要的走动…….等等都是不重视整理/整顿或是实施整理不彻底所致 . 五常法 --- 5S 日本印象 : 工作步调紧凑 , 工作态度相当的严谨，工厂、车间、办 公室、底板、墙板、天花板等地方或井然有序或亮丽整洁无比， 日本企业始终人为 ， 整齐清洁的工作环境， 是减低浪费、提高生 产及降低产品不良最重要的基础工程。 从几个不良现象加以剖析 : (1). 仪容不整或穿着不整的工作人员 * 有碍观瞻 , 影响工作场所气氛 * 缺乏一致性 , 不易塑造团队精神 (2). 机器设备摆放不当 * 作业流程 不流畅 * 增加搬运距离 * 虚耗工时增多 (3). 机器设备保养不良 * 不整洁的机器 , 影响工作士气 * 机器设备保养不讲究 , 从而对产品的品质也不讲究 * 机器设备保养不良 , 影响使用寿命机机器精度 * 故障多 , 减少开机时间及增加修理成本 五常法 --- 5S (4). 材料、半成品、成品、报废品等随意摆放 * 容易混料---品质问题 * 管理人员看不出物品到底有多少---管理问题 * 增加人员走动时间---秩序与效率问题 * 易造成堆积---浪费场所与资金 (5). 工具乱摆放 * 增加找寻时间---效率损失 * 增加人员走动---工作场所秩序 (6). 运料通道不当 * 增加搬运时间 (7). 工作人员的座位或坐支姿不当 * 易生疲劳---降低生产效率及增加品质变异之机遇
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：162 KB 时间：2026-04-23 价格：¥2.00
TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 (PM / 1951) - 通过对设备的“物理性检查“,预防其故障的发生,从而达到延长设备使用寿命的目的. - 预防性维修的开展包括三个方面活动: 1.设备的日常维护(清洁,检查和润滑) 2.对设备周期性的检查,以及时掌握设备的劣化状况 3.对设备劣化所采取的复原活动 • Corrective Maintenance 纠正性维护 (CM / 1957) - 其概念从预防故障的发生,扩展到了通过对设备的改进和改善,以达到减少故障的发生,或很 容易对故障进行检查和修复. - 纠正性维护需要维修人员和操作人员共同参与到其活动的开展之中: 1.记录日常检查结果和故障的详细情况 2.针对故障和故障发生源所进行有效的改进和改善 • Maintenance Prevention 维修的预防 (MP / 1960) - 从设备的设计就开始对设备进行控制,其最终目的是实现无故障的发生和方便的日常维护. - 维修人员和操作人员必须对设备的运行和维护情况进行完整的记录,从而帮助设计人员对设 备的改进 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) TPM的发展历史 HPC(中国)TPM内部讲师课程 • Preventative Maintenance 预防性维修 • Corrective Maintenance 纠正性维护 • Maintenance Prevention 维修的预防 • Planned Maintenance 计划维护 (PM) • Predictive Maintenance 预测维护 (PM) • Plant Maintenance / Process Maintenance 生产制造维护 (PM) Productive Maintenance 生产/生产力维护
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：179 KB 时间：2026-04-23 价格：¥2.00