企业安全生产相关培训PPT-丰田四轮驱动之道(ppt 7)

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丰田“四轮驱动”之道
流动再拉动，供应链水到渠成。平均加暂停，在源头解决问题。
Jeffrey K. Liker
丰田成功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把
卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。
流动
所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性
。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上
流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成
品随即流动到客户手中。
降低存货的“水位”，可以使潜在的问题像水中的岩石一样暴露出来。你
将不得不去解决问题，否则只有触礁沉没。创造原材料或信息的持续流动性，
都能降低水位，暴露低效率的问题，并要求马上着手解决。每个相关的人都被
动员起来解决低效率问题，因为如果不这样做的话，业务流程就会彻底失败。
相反地，传统的业务流程中会隐藏着大量不为人知的低效率现象。人们只是想
当然地认为，完成一个业务流程一般需要数天甚至数周时间。他们不知道，精
益流程完成同样的业务可能只需数小时，甚至几分钟。
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在客户等待过程中所产生的一切都是浪费（muda）。丰田在所有流程的核心目标是建立零浪费的流动
性生产体系（flow process）。丰田坚持不懈地消除以下八种非增值的浪费情况：生产过剩（
overproduction）；等待；不必要的运输；过度处理（overprocessing）；存货过量；不必要的动作；次
品；员工创造性未得到利用。
如何区别增值工作和浪费？假设在办公室里，工程师们正忙于设计产品、在电脑前面紧张工作、举行
会议。他们总是疯狂的工作，设计出各种各样的思路和方案。但只有当设计方案直接影响了产品，或者所
做的实验影响了设计方案时，他们的工作才是增值性的。
业务流程亦同此理。假如各个部门都是批量处理工作，然后把工作往下传递给其他部门，而职责只是
确保工作交接中不出现重大的延误。这种做法将会滋生出臃肿的科层结构，为了监控工作的流动性，又会
设立许多非增值的岗位。相反，如果选择合适的人员来做增值性工作，将他们按生产流水线排序，一个接
一个地完成工作，则速度、生产效率和更好的产品质量一应俱全。
在建立流动性生产体系时，你需要多少人员？答案是：按客户需求节拍（单件工时）定。
Takt是一个德文单词，它的意思是“节奏”。Takt是客户需求率———即客户购买产品的频率。如果每
个月工作20天，每天7小时20分钟（即440分钟），客户每个月购买17,600件产品，那么每天必须生产880
件产品。如果生产速度加快，将导致生产过剩；如果减慢，则会产生瓶颈制约效应。Takt可以用于设定生
产的速度，并在生产速度过快或滞后时提醒工人。