生产技术系统科学理论 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方 式（JIT）”技术支撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊 作用，以及各个技法间的相互关系，以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准 时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现 代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形 成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、 库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产 方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用 于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国 企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。 实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们 误认为准时化生产方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递 看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念 的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，而仅仅是 模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们 首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体， 而者板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种 非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻 生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍 生出来的种种间接浪费。因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管 理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品， 从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然 后通过旨在解决这些 问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性 和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确 地认识和理解准时化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其 构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作 用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系，只有 将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地使 用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标 以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方 式的技术体系作一个简要的说明。 3．1 体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在 制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性， 能够适应市场需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品； 能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要，也 不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就 没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变
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在 ERP 的运用中实现 JIT 生产 所有制造企业都在朝着世界级制造企业进军，JIT 生产 是企业梦寐以求的事情。在许多成功的运用 ERP 的企业中， 都在想如何达到 JIT 的境界，以应付客户多变的需求，全球 化的竞争。批量制造已不适应需求的多变，制造过程更为复 杂，制造过程需要优化，导致制造性企业需要需求拉式生产、 灵活定义生产线、混流生产、电子看板驱动、自动倒冲、在 线的质量检验与自动产生采购定单。 ERP 同时对标准产品，定制产品提供基于定单的管理， 如 ETO、ATO、MTO、MTS 工程项目，新产品开发或传统 的基于生产活动的生产定单。无论你实施 JIT 处于什么阶段- 从计划开始，部分到完全实施 JIT，ERP 都能有效的帮助企 业实施 JIT 和消除一切浪费。实施 JIT 就是有计划地清楚废 品和不断提高生产率，目标零库存，即只有需要时才有库存， 通过 TQC 消灭不合格产品，并通过 IE 减少准备时间，排队 时间及批量来缩短提前期。 有许多 ERP 系统对 JIT 有不同的描述。如流水线制造 （Flow Manufacturing），需求流水线制造（Demand Flow Manufacturing）， 连 续 流 水 线 制 造 （ Continuous Flow Manufacturing），准时化制造（Just In Time Manufacturing）， 柔 性 制 造 （ Flexible Manufacturing）， 工 程 重 组 制 造 （Manufacturing Re-Engineering）。其实，它们和 JIT 的管理 哲学是一样的。 在 ERP 系统里，你只要录入客户定单和记录发货，你就能快 速反映客户需求，用电子看板，同时产生相关的采购，生产 和发货。ERP 系统提供从产品设计、需求管理、采购、生产 管理和成本管理 JIT 的环境的支持。 但是，一些基本的理论也要实现转变，如 MRP 是用计划推 式技术，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品库 存来缓冲因事先计划的延迟。而 JIT 使用的是需求拉式技术， 既从依赖预测到依赖客户需求的改变，批量的概念到流水 线，重复生产到混 合产品制造的改变，批量检验到在线检测的改变，MRP 补货 到 JIT 看板补货的改变，生产定单到日产出率的改变，人员 的专能到人员的通才的改变。 如何设置符合 JIT 环境的物流 要更好的实施 JIT，就必须对你的生产线的布局进行优化。 即流水线化，流水线的设计考虑为 S 型或 U 型，增加布局的 灵活性，尽可能短，减少运输时间。供应链的连续性即从供
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现代企业生产管理系统轨迹分析 1．关于计算机集成制造系统 CWS 计算机集成制造系统最早是由美国的Joseph Harrington博士于1974年针对 企业所面临的问题而提出来的。它主要有以下几方面特点：①其关键技术在 于集成。CLMS 是在原有的管理基础上把经营系统、人的系统和技术系统集成 起来，在总体上协调各部门的活动。是企业成为各部分相互密切配合，协调 统一的整体。从而最终达到全局最优化，最大限度地发挥整体效益。②实现 柔性管理。CIMS 可以灵活适应外界环境的不断变化，柔性技术是多功能、多 途径、既能适用于单一产品的大规模生产、也可以进行多品种小批量生产、 还可以进行多品种大批量的混合生产。其实质是要灵活适应不同顾客的不同 要求，实现多品种、小批量的生产。这种灵活的柔性生产方式要求管理上也 灵活变化，即实现柔性管理，它的精髓在于以人为核心，灵活应变能力强、 能够迅速响应市场，是一种体现着组织、生产、战略决策、营销等等柔性化 的现代管理方法。③组织机构的变革。一是反映在各生产部门的明确分工被 打破；在传统的工业企业中，是以生产线流水作业为主要生产方式来组织生 产的，有着明确的分工。而计算机集成技术却将生产产品的设计、制造、工 艺流程等等环节全部集成起来由计算机来共同完成，实现生产一体化作业。 二是反映在管理层次减少，管理幅度增加。生产作业的一体化也要求实行一 体化的管理体系，同时由于许多工作由计算机完成，从而导致管理层次减少 和管理幅度增加，管理人员的数目也相应减少。这样不仅降低了生产成本， 有利于信息传递，同时也有利于提高工作效率。 2．关于准时生产 准时生产 JIT(Just In Time)是日本制造商在 20 世纪 70 年代末石油危机的冲 击下发展起来的。主要源于日本丰田公司的看板系统，这种生产方式的基本 思想是在恰当的时间生产出恰当的零部件、产成品，把生产中出现的存储、 装备和等待时间、残次品等视为一种浪费。准时生产所依据的基本原则是“准 时”，即在零件刚好被需要时，才将它生产出来并送到需要地点，其追求的 理想目标是“零库存”。为了达到“零库存”，生产过程必须严格控制，生 产按定单进行，前道工序由后道工序触发，当后道工序在控制库存以下时， 前道工序才为补充后道工序的控制库存而生产。也就是说，对整个定单而出 现产品库存减少到控制库存以下时，才会再装配产品补充库存并进而触发前 面工序的生产。由于生产过程并非按计划而是从后向前由定单触发，因而相 应的生产管理系统被称作为拉动式（pull）系统。 准时生产的最大特点是它具有动态的自我完善机制，表现为“强制性暴露问 题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是“看板管理”。当生产系统平稳 运行时，他们总是通过减少看板数量强制性地减少工序之间的在制品储备量 （或者压缩生产前置或、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在的问题
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准时生产方式 JIT（一） 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代 实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到 了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及 当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企 业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重 要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电 子商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量 的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量 生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费， 从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司 的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小 批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的 零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的 数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样 化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生 产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体 人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库 存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了 严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现 了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就 是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系 统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系 统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的 生产经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对 设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产 现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品， 即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。 在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小
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及时制（JIT） 一、 及时制简介 及时制（Just In Time，简称 JIT），是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年 代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作 用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在 这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为"日本化模式"，其中，日本生产、流 通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种 物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只 以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、 个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽 车生产企业包括丰田公司均采取福特式的"总动员生产方式"，即一半时间人员和设备、流水线等待零 件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流 不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导 致了严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的 生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。 二、 JIT 生产方式消除库存、改善物流的关键做法 JIT 生产方式的主要目的是使生产过程中物品 （零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费，因此有几个关键 的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均是中心任务之一，现 分述如下： 1、 生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工 序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和 组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 2、 生产的均衡化 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生 产，这样一条流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都 按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为 JIT 生产 方式的生产是按周或按日平均了的，所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT 的均衡化生 产中无批次生产的概念。 3、 看板管理 即把工厂中潜在的问题或需要作的工业显现或写在一块显示板表示板上，让任何人 一看表示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。看板管理需借助一系列手段来进行，比如告示 板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表示方法具有不同的含义，以下的就看板管理中有助于使 库存降低为零的表示方法加以说明： （1） 红条。在物品上贴上红条表示该种物品在日常生产活动中不需要。 （2） 看板。是为了让每个人容易看出物品旋转地点而制成的表示板，该板标明什么物品在什么 地方、库存数量是多少。 （3） 警示灯。是让现场管理者随时了解生产过程中何处出现异常情况、某个环节的作业进度、 何处请示供应零件等的工具。 （4） 标准作业表。是将人、机械有效地组合起来，以决定工作方法的表。 （5） 错误的示范。为了让工人了解何谓不良品，而把不良品陈列出来的方法。 （6） 错误防止板。为了减少错误而做的自我管理的防止板。 （7） 红线。表示仓库及储存场所货物堆放的最大值标记，以此简便方法来控制物品的最大库存 数量。 在实际生产过程中还有其它不同的手段和方式来对作业进行提示或警示。 三、 JIT 在物流中的作用 JIT 是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能 使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而 JIT 应用于物流领域，就是指要将正 确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的"正确"就是"JUST"的意思，既不多也不 少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短 周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流 通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部 采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。 在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客房的消费 需要作精确的预测，否则就用不好 JIT，因为 JIT 的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上 是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。 By Clint Johnson Just-in-time manufacturing is a major innovation created and cited by the automotive industry for its ability to cut warehousing costs at the same time it improves quality. Manufacturers have found it isn't necessary to maintain warehouses full of parts or even keep many parts bins on the factory floor. Instead, a stream of suppliers' trucks drive up to the auto makers' loading docks, delivering everything necessary to manufacture vehicles on the line that day. In many cases, the auto factory ordered the parts in specific colors and sizes or with special options less than three hours before delivery. Such precision can happen - and is expected - when the supplier factory is located right next door to the automotive manufacturer. The just-in-time (JIT) delivery that auto manufacturers require is one reason many suppliers are adopting right-next-door, right-up-the- road, or just-a-few-hours-away strategies when deciding where to locate their own new manufacturing plants. And, conversely, when automotive manufacturers start poring over maps to figure out where to site their own new factories, they usually push-pin the locations of their existing suppliers as a factor in their own decision-making process. Certainly, the supplier strategy of building factories and distribution centers near primary customers is not new. It is the
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准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 内容提要 准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在 20 世纪五 六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利 用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和 地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量 生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产 出的目的。 JIT 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的 浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员 过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环， 使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时 化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现 在 JIT 已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 第一节 准时化生产方式的组成和目标 一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT 生产方式的新思维 JIT 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念 提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是 JIT 最基本的方面。 （二）JIT 生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT 系 统中要进行广义的生产系统设计。JIT 生产系统设计与计划 技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT 的生产现场管理与控制 打下基础。 （三）JIT 生产现场管理 JIT 的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种 “拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供 应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为 后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT 生 产现场控制技术的核心。 二、准时生产的目标 JIT 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板， 通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件 主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字 1，2，3，4，5 表示； 其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、 轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、 钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割 成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈， 经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接 工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成 适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆 工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮 焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成 型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板 到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接 成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。 生产流程中有资源共享和竞争的作业，如： （1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备； （2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。
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准时生产方式 JIT 与分形企业的理论实践 准时生产方式 JIT（一） 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实 行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突 出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地 企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称 为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要 影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子 商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量 的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量 生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费， 从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的 副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批 量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零 件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数 量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、 个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员 生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到， 全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤 以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导 致了严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式， 实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也 就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产 系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产 系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具 特色的生产经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对 设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产 现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品， 即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板” 向前道工序取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管 理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基 本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多 品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过 “彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公 司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的 诸因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产 过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等 都被看作浪費；同时，在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理 所造成的。比如，大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此， 为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样 三个子目录。JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： o 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程 中每一工序都要求达到最好水平。 生产目标： o 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程 不协调、生产操作不良的证明； o 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能 使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中 可能出现的问题； o 机器损坏低 o 批量尽量小 时间目标： o 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间 趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量； o 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变 能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目 标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
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JIT 概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一 句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本 来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包 括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的 注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方 国家的广泛注意以后，人们开始把它称为 JIT 生产方式。 JIT 生产方式的目标 JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基 本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况 下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产 方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因 素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、 弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括 为下述三个方面： 1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种 产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一 系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。 所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生 产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系 统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将 需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中 的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种 技能的“多面手”。 3）质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产 方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方 法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不 良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。 为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现 产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止 了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备 就立即停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生， 杜绝类似不良产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽 量不让生产线或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为 发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加 现象，增加最后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存 在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。图 4.5.1 说明这三个方面所组成的 JIT 构造体系。 在这个体系中包括 JIT 生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手 段方法之间的相互内在联系。 实现适时适量生产的具体手段 1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使 其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过 尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只 在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最 后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领 取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个 工序都连接起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法 来实现。即不能采取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也 带来人员配置上的不同作法。 2）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时 应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺 序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过 在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员 所应担当的一系列作业内容标准化。 实现适时适量生产的管理工具——看板 在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式 中最独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所 述，JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到 各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令 通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生 产指令。由于生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板 来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥著作用。 看板除了以上的生产管理机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使
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准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 内容提要 准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的生 产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地 点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到 用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪 费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成 本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成 功的秘诀受到广泛的关注，现在 JIT 已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 第一节 准时化生产方式的组成和目标 一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT 生产方式的新思维 JIT 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观 念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是 JIT 最基本的方面。 （二）JIT 生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT 系统中要进行广义的生产系统设计。 JIT 生产系统设计与计划技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT 的生产现场管理与控制打下基 础。 （三）JIT 生产现场管理 JIT 的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需 要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道 工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心。 二、准时生产的目标 JIT 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT 寻求达 到以下目标： （1）废品量最低（零废品）； （2）准备时间最短（零准备时间）； （3）库存量最低（零库存）； （4）搬运量最低； （5）机器损坏率低； （6）生产提前期短； （7）批量小。 第二节 准时化生产系统设计与计划技术 JIT 系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。 一、快速应变的产品设计 产品设计应满足市场的需求是 JIT 方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围 应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工过程 更复杂。在 JIT 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增 加时，力求维持工艺过程不增加，具体采用的方法有： （一）一种基本型、多种变型的产品设计 在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部 件 二、均衡化生产 达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线 之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。
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准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 内容提要 准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在 20 世纪五六十年代研究和开始实施的生 产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地 点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到 用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT 系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪 费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成 本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80 年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成 功的秘诀受到广泛的关注，现在 JIT 已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 第一节 准时化生产方式的组成和目标 一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成： （一）JIT 生产方式的新思维 JIT 之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观 念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是 JIT 最基本的方面。 （二）JIT 生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在 JIT 系统中要进行广义的生产系统设计。 JIT 生产系统设计与计划技术体现 JIT 的新思维，同时为 JIT 的生产现场管理与控制打下基 础。 （三）JIT 生产现场管理 JIT 的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需 要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道 工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心。 二、准时生产的目标 JIT 方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT 寻求达 到以下目标： （1）废品量最低（零废品）； （2）准备时间最短（零准备时间）； （3）库存量最低（零库存）； （4）搬运量最低； （5）机器损坏率低； （6）生产提前期短； （7）批量小。 第二节 准时化生产系统设计与计划技术 JIT 系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。 一、快速应变的产品设计 产品设计应满足市场的需求是 JIT 方式的基本原则，为适应市场多变的要求，产品范围 应不断拓宽，传统生产系统中，产品范围扩大，一般要增加工艺的的变化范围，使加工过程 更复杂。在 JIT 方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产、易装配。当产品范围增 加时，力求维持工艺过程不增加，具体采用的方法有： （一）一种基本型、多种变型的产品设计 在产品基本型的基础上，改动少量零部件，形成各种变型产品，用以满足不同需求。 由于基型与各种变型之间存在大量通用件，生产过程相对可以简化。 （二）模块化设计 （三）设计时应考虑易实现生产自动化 使装配过程由一系列挑选——放置操作来完成，以便实现装配自动化。 （四）新设计的产品尽量采用通用件、标准件或采用通用设备、通用工具生产的零部 件 二、均衡化生产 达到准时生产，其基础为均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线 之间，工序之间，工厂之间平稳、均衡地流动。 均衡生产是实现生产过程同步化的基础。JIT 生产新思维是要将多品种的批量轮番生产
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精益生产方式 JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产管理方法上的特点 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称 LP）是美国麻省理工学院数位国际汽 车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田 JIT（Just In Time）生产方式”的 赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必 要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要 有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方 式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量” 的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力直到 60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管 理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施 精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企 业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境 界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理 层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化， 实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体 系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动 式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环 节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不 增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生 附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以 下几个方面： 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至 1/2； 2. 新产品开发周期—最低可减至 l／2 或 2/3； 3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的 1／ 10； 4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的 1/2； 5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的 1/4； 6. 产品质量—可大幅度； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应 各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制 造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理 的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产管理方法上的特点 （1） 拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －－以最终用户的需求为生产起点。 －－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可 以进入下一道工序。 －－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需 求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于 每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单 元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元 之间的协调则极为必要。 （2） 全面质量管理
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准时生产方式 JIT 准时生产方式 JIT（by AMT 辛福全） 摘要：准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年 代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到 了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当 地企业中推行开来，下文将对此进行简要的介绍。 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实 行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突 出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企 业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为 “日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响， 近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领 域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的 要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产， 否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响 到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大 野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产 条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零件以必要的数 量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需 要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的 一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生 产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体 人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存 积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重 的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除 库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就 是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为 此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产 经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、 人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制 技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。 它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序 取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本 目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种 中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消 除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义 为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何 活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存） 所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪費；同时， 在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如，大量原 物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应 地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到 最好水平。 生产目标： 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良 的证明； 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量 减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小 时间目标： 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋 于零，就有可能采用极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标 以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。
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第五节 准时生产技术（JIT） 一、概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来 概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在 内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称 为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注 意以后，人们开始把它称为 JIT 生产方式。本节主要简介 JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出 JIT 与 MRPⅡ 的对照表。 二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段 1. JIT 生产方式的目标 JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本 目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这 一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的 起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这 其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性 配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 2. JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下 述三个方面： 1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。 对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、 库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的 产品。 2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的 方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人 力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一 反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置， 以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标 准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具 有多种技能的“多面手”。 3）质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产 方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自 动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品， 一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。 为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产 品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不 良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即 停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似 不良产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线 或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不 立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最 后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存在的问题就会越 来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。图 4.5.1 说明这三个方面所组成的 JIT 构造体系。 在这个体系中包括 JIT 生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手段方 法之间的相互内在联系。 3. 实现适时适量生产的具体手段 1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其 立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量 缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需 要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道 即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的 加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接 起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采 取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不 同作法。 2）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均 衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划 之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设 备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一 系列作业内容标准化。 4. 实现适时适量生产的管理工具——看板 在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式中最 独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各 个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看 板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 由于生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看 板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。 看板除了以上的生产管理机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使 其暴露。从而立即采取改善对策。 三、实现 JIT 生产的重要手段－－看板管理 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是 JIT 生产方式最 显著的特点。但决不能把 JIT 生产方式与看板方式等同起来。JIT 生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不 过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为 JIT
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型 的钢板，通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。 组成振动轮的部件主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板， 以数字 1，2，3，4，5 表示；其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板 切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断 面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、钻孔（WS10）、内轮焊 接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割 机切割成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将 钢板卷成轮圈，经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找 圆，然后进入轮子焊接工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机 切割成适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。 在经过找圆工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻 出工艺孔，到内轮焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机 切割成型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔， 然后，内隔板到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工 段与内轮和外圈焊接成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、 钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。
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精益生产方式 JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产管理方法上的特点 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称 LP）是美国麻省理工学院数位国际汽 车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田 JIT（Just In Time）生产方式”的 赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必 要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要 有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方 式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量” 的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力直到 60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管 理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施 精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企 业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境 界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理 层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化， 实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体 系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动 式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环 节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不 增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生 附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以 下几个方面： 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至 1/2； 2. 新产品开发周期—最低可减至 l／2 或 2/3； 3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的 1／ 10； 4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的 1/2； 5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的 1/4； 6. 产品质量—可大幅度； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应 各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制 造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理 的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产管理方法上的特点 （1） 拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －－以最终用户的需求为生产起点。 －－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可 以进入下一道工序。 －－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需 求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于 每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单 元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元 之间的协调则极为必要。 （2） 全面质量管理
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多种 EDA 工具的 FPGA 协同设计 前言 FPGA 在电子市场上占有举足轻重的地位。现在的问题是：现在市场在 FPGA 开发方面的 EDA 工具令人眼花缭乱，各自侧重点不同，性能也不一样， 我们应该如何选择？为了加速 FPGA 的开发，选择并协调好各种 EDA 工具显得 非常重要，本文将探讨上述问题并给出一种解决方案。本文以 Altera 公司的 FPGA 为目标器件，通过开发实例介绍 FPGA 开发的完整的流程及开发过程中 使用到的开发工具，包括 QuartusII、FPGA CompilerII、Modelsim，并重点解 说如何使用这三个工具进行协同设计。 二、FPGA 的开发流程及实例 FPGA 的开发分为设计输入、功能仿真、设计综合、前仿真、布局布线、时 序仿真、时序分析和编程下载几个步骤。设计流程如图 1 所示。 我们的开发实例是“带顺序选择和奇偶检验的串并数据转换接口”。接口电路 可以实现数据的串并转换，并根据控制信号确定输出的并行数据的顺序，以及输 出奇偶检验位。开发实例是用来说明 FPGA 的开发流程和各种 EDA 工具的协同 设计，因此这里的描述重点并在设计本身。开发实例使用的目标器件是 Altera 公 司 FLEX10KE 系列的 EPF10K30ETC114-1；开发软件有 QuartusII2.0、FPGA CompilerII 3.6 和 Modelsim5.6SE。 Quartus II 是 Altera 公司的第四代可编程逻辑器件集成开发环境，提供从设 计输入到器件编程的全部功能。 Quartus II 可以产生并识别 EDIF 网表文件、 VHDL 网表文件和 Verilog HDL 网表文件，为其它 EDA 工具提供了方便的接口； 可以在 Quartus II 集成环境中自动运行其它 EDA 工具。 Mentor Graphics 公司 的 Modelsim 是业界较好的仿真工具，其仿真功能强大，且图形化界面友好，而 且具有结构、信号、波形、进程、数据流等窗口。FPGA Compiler II 是一个完善 的 FPGA 逻辑分析、综合和优化工具，它从 HDL 形式未优化的网表中产生优化 的网表文件，包括分析、综合和优化三个步骤。 如果设计的硬件系统不是很大， 对综合和仿真的要求不是很高，我们完全可以在 Quartus II 中完成设计。实际上， 这个开发实例完全可以在 Quartus II 这个集成的开发环境中完成。下面，我先介 绍一下如何在 Quartus II 中完成设计，然后再介绍如何利用 Quartus II 提供的第 三方 EDA 工具的接口与其它 EDA 工具（包括综合工具 FPGA Compiler II 和仿 真工具 ModelSim5.6SE）完成协同设计。 1. 基于 Quartus II 的 FPGA 的开发 利用 Quartus II 软件的开发流程可概括为以下几步：设计输入、设计编译、 设计时序分析、设计仿真和器件编程。 （1）设计输入 Quartus II 软件在 File 菜单中提供“New Project Wizard...”向导，引导设计者 完成项目的创建。当设计者需要向项目中添加新的 VHDL 文件时，可以通过“New” 选项选择添加。在这里我们创建项目“s_to_p”，编写“s_to_p.vhd 文件”，并将文 件添加到项目中。 （2）设计编译 Quartus II 编译器完成的功能有：检查设计错误、对逻辑进行综合、提取定 时信息、在指定的 Altera 系列器件中进行适配分割，产生的输出文件将用于设计 仿真、定时分析及器件编程。 ①首先确定软件处于 Compile Mode，可以通过 Processing 菜单进行选择。 ②在 Processing 菜单中选择 Compiler Settings 项。在这里可以进行器件选 择、模式设定、综合和适配选项设定及设计验证等。我们选择 FLEX10KE 系列 型号为 EPF10K30ETC114-1 的器件，并选择在编译后进行时序分析。 ③单击 Processing 菜单下的“Start Compilation”项，开始编译过程。
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型的钢板， 通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。组成振动轮的部件 主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板，以数字 1，2，3，4，5 表示； 其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、 轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、 钻孔（WS10）、内轮焊接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割机切割 成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将钢板卷成轮圈， 经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找圆，然后进入轮子焊接 工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机切割成 适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。在经过找圆 工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻出工艺孔，到内轮 焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机切割成 型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔，然后，内隔板 到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工段与内轮和外圈焊接 成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。 生产流程中有资源共享和竞争的作业，如： （1）内、外圈在进行切割、打坡口、卷圆、焊接等工序时，使用的都是相同的设备； （2）加强筋、内隔板、封口板在进行切割、调平工序时，也是竞争使用相同的设备。
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准时生产方式 JIT 准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式，1973 年以后， 这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美 国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本 化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方 式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造 业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须 费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁 大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、 只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、个性化而建 立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员 和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程 中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了 严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日 本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式，1973 年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起 到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在 这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物 流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子 商务等领域得到推行。 在 20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造 业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须 费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁 大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的 生产方式即准时生产。JIT 指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、 只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应 20 世纪 60 年代消费需要变得多样化、个性化而建 立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 一．JIT 核心思想 在 JIT 生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员 和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程 中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了 严重的资源浪费。丰田公司的 JIT 采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流， 减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及 库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统， 或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色 的生产经营体系。 JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整， 达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确 数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道 工序取货，看板系统是 JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。 二．JIT 实现目标 JIT 生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本 主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义 为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。任何活动对于产出没有直接的效 益便被视为浪费。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬运的动作﹑机器准备、存货、不良品 的重新加工等都被看作浪費；同时，在 JIT 的生产方式下，浪費的产生通常被认为是由不良的管理所造成的。比如， 大量原物料的存在可能便是由于供应商管理不良所造成的。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、 弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标： 质量目标： 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。 生产目标： 库存量最低：JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明； 减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少， 可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小 时间目标： 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用 极小批量； 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。 当然，不同目标的实现具有显著的相关性。 三．JIT 实施手段 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、 手段和方法及其相互间的关系。
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目录： 1. 准时化生产方式的技术支撑体系 2. 集成 JIT 和 MRP 3. 流程分析与优化重组技术 准时化生产方式的技术支撑体系 魏大鹏 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支 撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系， 以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它 顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理 念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生 产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底 追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。 同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意 义和参考价值。 实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产 方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草 率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生 产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生 产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而者板管理仅仅是 实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必 要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每 当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理 为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成 份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些 问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是 丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时 化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、 手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位 置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才 能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各 种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。 3．1 体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过 剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即 “市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就 什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足 够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面 变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是 丰田生产方式的核心。 所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化” 的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个 方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在 “准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来， 使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 3．2 看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产
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实现 JIT 生产的重要手段：看板管理 一、什么是看板管理 JIT 生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新 型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理 方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有 看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图 1 所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间 又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令 的传递都是通过看板来完成的。 图 1 主生产计划与看板 2. 看板与 MRP 的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的 MRP 系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的 信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行 MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行 MRP。实际上，MRP 只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能 够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必 须建立在推行 JIT 的基础之上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用 MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能
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准时化生产方式的技术支撑体系 魏大鹏 摘要：文章以系统科学理论为指导，全面系统地分析研究了丰田公司的“准时化生产方式（JIT）”技术支 撑体系，特别着重分析了构成这一技术支撑体系的每一个技法的特殊作用，以及各个技法间的相互关系， 以便使我们更好地理解丰田生产体系，并为实施准时化生产奠定理论基础。 关键词：丰田生产体系、准时化生产 1．引言 准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它 顺应时代的发展和市场的变化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理 念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生 产管理技术与方法体系。 准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底 追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。 同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意 义和参考价值。 实际上，早在 80 年代初，丰田准时化生产方式就被介绍到了我国。遗憾的是，当时我们误认为准时化生产 方式就是“看板管理（Kanban）”。我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草 率地把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生 产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生 产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。 2．准时化生产方式的真缔 日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是 实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。” 丰田的准时化生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必 要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。因此，每 当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看极管理和减少在制品库存。事实上，丰田公司以看板管理 为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成 份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产 过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。 3．准时化生产方式的技术体系 丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。为了准确地认识和理解准时 化生产方式，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、 手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位 置及其相互间的内在联系，只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才 能有目的地使用它们，才有可能有效地实施准时化生产。 附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各 种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。 3．1 体系的核心 要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过 剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即 “市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就 什么时候生产”，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足 够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面 变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是“准时化”。可以说，“准时化”这种手段是 丰田生产方式的核心。 所谓“准时化”，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化” 的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个 方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在 “准时化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来， 使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 3．2 看板管理 很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产 制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。 看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑 料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后退工序应领取的
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面向 21 世纪的“先进制造与管理模式” 随着全球化市场竞争日趋激烈，顾客应用要求的个性化，产品需求向多 元化发展，促使企业生产规模从单品种大批量朝多品种变批量的方向发展， 给企业提出了新的要求。制造企业要在竞争中立于不败，必须要采用先进的 制造技术与先进的管理方法，降低生产成本，缩短生产周期，并能快速响应 市场需求的变化。同时，制造企业为提高竞争力，快速占领市场，在竞争的 同时还需不断促成有关企业之间的区域性联合或跨国合作，以形成动态联盟。 在这种背景下，一些先进的制造模式和管理模式不断出现和发展。本文就目 前国内外所关注的有关先进制造模式和管理模式给予简单介绍。 第一部分 先进制造模式 一、虚拟制造(VM-Virtual Manufacturing) 20 世纪 80 年代就提出了虚拟制造(VM)的概念，到 90 年代得到广泛重 视和发展。VM 是一种新的制造技术，它以信息技术、仿真技术和虚拟现实 技术为支持，在产品设计或制造实现之前，就能使人感到未来产品的性能或 制造过程状态，从而可以提前作出决策与优化实施方案。 1．VM 的概念 虚拟制造是一个处于发展中的新概念，目前还没有一个完全统一的定 义，又因为 VM 研究的出发点，侧重面及应用场合的不同，所以，VM 就有 各种不同的定义。 1）Kimura、Onosato 等定义：VM 是现实制造系统上虚拟环境下的映射， 是针对现实制造环境的虚拟模型，该模型为生产规划、调度和管理提供测试 环境。 2）Chetan Shukla 等定义：VM 是一个发展中的研究领域，其目的是通 过虚拟现实技术将各种与制造者有关的技术集成起来。 3）Hitchcock 等定义：VM 是一个用于提高制造业内各级决策和控制能 力的集成的，虚拟的制造环境。 4）Nahavandi、Preece 等定义：VM 是已经存在或不存在的制造系统的 仿真模型，该模型具有与制造过程，过程控制和管理以及产品有关的所有信 息。 5）Lin 定义：VM 是应用计算机模型和制造过程来辅助产品的设计和制 造。 6）Iwata 定义：VM 是实现沟通制造工程和信息基础结构建立新型信息 基础结构最有希望的方法。 K．I．Lee 和 S．D．Noh 定义：VM 系统是表示现实制造系统物理和 逻辑结构与特性的一种集成计算机模型。 近几年来，我国一些单位，特别是 863/CIMS 主题项目，对虚拟制造也 进行了不少研究，并结合企业进行了不同程度的实施，取得了一定的效果。 2．VM 的关键技术 VM 的关键技术主要包括：各种建模技术、仿真技术、控制技术及所需 的支持技术等。 1）建模技术 ·产品、过程及生产系统建模； ·虚拟公司的建模； ·虚拟制造环境与现实环境之间的结构、功能等的映射关系的管理、维 护、监控、更新等问题； ·基于分布式并行处理环境下的虚拟制造开放式体系结构模型； ·面向整个产品生命周期的综合经济模型和产品评价体系模型。 2）仿真技术 指运行和操作构成 VM 系统各种模型的所有仿真方法和技术及多模型集 成的仿真技术。 3）控制技术 ·模型部件的组织、调度策略及交换技术； ·仿真过程的工作流程与信息流程的控制； ·概念设计与制造方法、加工过程、成本估算集成技术； ·将动态的、分布的、协作模型的集成技术；
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什幺是看板管理 什幺是看板管理 ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种 使生产有效进行的新型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道 工序的神经而发挥着重要作用。 1．看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是 一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这 种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也 被称作看板生产方式。 一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车 间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指 令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。 2．看板与ＭＲＰ的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在 最为流行的ＭＲＰ系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进 行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因 就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众 多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所 提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行 JIT 的基础之 上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。 看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制中得到启示，作 为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 50 年的发展和完善，目前 已经在很多方面都发挥着重要的机能。 1．生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生 产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产 都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运 工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序 则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看 板来实现的。 2．防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产， 也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送； 看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板 能够做到自动防止过量生产、过量运送。 3．进行“目视管理”的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺 序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然， 很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的 生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。 4．改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在 制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也 不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在 JIT 生产方式中，通过不断减少数量 来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题， 还使生产线的“体质”得到了加强。 自检 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 目前，国内有很多企业掀起了推行ＭＲＰ的热潮，但是真正获得良好效果的企业却
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