现场管理金科玉律

现场管理金科玉律
管理阶层的职责，包含了工人的聘用及训练，为他们的工作设定标准、设计产品及流程。
管理阶层设定现场的作业条件，使得无论发生了什么事，都能反映给管理阶层知道。管
理人员必须要能知道现场中第一手的情况，就如这句箴言“先去现场”所示，将它当做
例行事务；管理及督导人员应当立即到现场去，站在那里观察事情的进展。在养成到现
场的习惯之后，管理者就能建立起应用惯例，以解决特定问题的自信心。克利斯迪安
托·佐加(Kristianto Jahja)曾服务于丰田汽车公司，并且在印尼的亚斯特拉集团合资
的公司，担任改善顾问。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂，接受训练的情形；第
一天，一位指定担任他师傅的督导人员，带他到工厂的一个角落，用粉笔在地上画了个
小圆圈，告诉他一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意看看有什么事情发生。
于是佐加专注地看了又看。半个钟头、一个钟头过去了，随着时间消逝，他感到烦躁了，
因为他仅看到一些例行重复的工作。最后，他气得对自己说：“我的督导是想干什么呢？
我是被派来学习一些东西的，但是，他根本没教我任何东西。还是他想显示一下他的权
威？这是什么样的训练?”就在他还不至于感到太受挫之前，这位督导人员回来了，带他
到会议室去。在会议室里，佐加被要求描述他的观察。他被问到特别的问题，如“你在
那儿看到什么？”以及“对于那个流程你有何想法？”佐加无法回答大部分的问题，因
而了解到自己的观察，漏失了许多重要的地方。督导人员向佐加耐心地解释他无法回答
的问题重点，用图表画在一张纸上，以便将整个流程描述得更清楚、正确。直到此刻，
佐加才明白他的师傅对流程有更深入地认识，也了解自己的无知。
　　循序渐进地，佐加明白了：现场是所有信息的来源。他的师傅接着告诉他，要成为
一个够格的丰田人，就必须喜欢现场，这是每一个丰田员工所必需的信念—现场是公司
内最重要的地方。佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮助我成为一个真
正的现场人。而且这种现场思想，终生影响我的工作生涯。即使是现在，每次我看到一
个问题，我的心中，立即就大声清楚地吼出：先到现场去看看！”
　　这在日本，是一种现场常见的训练方式。大野耐一是以开发丰田生产体系出名的。
当大野注意到有哪一位督导人员，没有真实地掌握现场的状况，便带着这位督导到工厂
去，画上一个圈圈，要求这位督导站在里面，直到他明白了为止。大野也力促经理人员
要去寻访现场。他会说：“每天到现场去，而且去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无
所获。最少每次都能带回一个改善的构想。”
　　当大野刚开始在丰田导入及时生产的观念时，遭到来自四面八方的阻力。其中一个
最强烈地反对意见，是来自公司内的财务人员，他们只相信书面财务报告，而且经常不
愿支持分配资源给与现场有关的改善活动，因为这样做，并不能立即从最底层的生产线
获得成果。大野力促会计人员去工厂。他告诉他们，每年要穿破两双鞋子到现场走走，
看看存货、效率、质量等如何被改善，而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献，这
些终将产生较高的利润。
　　大野在他的晚年，公开演讲以分享他的经验。据报道，他有一次的演讲起头如此问道：
“听众中是否有任何财务人员？”当有些人举起手时，大野告诉他们说：“你们并不是
要来了解我将要演讲的内容。纵使你了解了，也将无能为力去推行，因为你们是远离现
场而生活的。我知道你们是多么地忙碌。我认为当你们回到办公室时，宁愿把时间耗在
办公桌上的工作。”他以开玩笑的方式说完这些话。他明白能获得财务管理人员的支持，
对现场改善是极为重要的。
　　富士全录公司的总裁—宫原明的职业生涯，是从富士胶卷公司的成本会计开始的。
他知道现场才是所有真实资料的来源，宁愿到现场去探查所取得的信息。当他收到财务
报表，看到所列的不合格品资料时，便感觉急切地要去现场，观察造成这些不合格品的
原因。因为他认为一个会计人员的工作，不是单纯地与数字为伍，而应去了解这些数字
产生的过程。由于经常在现场里见到宫原，最后，生产线的督导人员必须在靠近生产线
的地方，准备一张桌子供其使用。
　　后来他终于调到富士全录公司，并且高升至其他的管理职位，他仍然对现场迷恋。
举例来说，当他担任工农业部门的部长时，现场即是指他的业务人员和服务人员，与客
户接触的场所。他伴随着服务人员去拜访客户，非仅阅读报表，而使他对客户的需求有
更好地了解。
　　有一次我旅行到中美洲，拜访了一家八百伴的分公司，这是总部设在香港的一家日
本超级市场连锁店的公司，其连锁店遍布全球。我问了总经理，有谁在仓库的角落有办
公室，多久去现场一次？ (在超级市场，现场系指店面，仓库及结帐台的地方。 )这
位经理用非常抱歉的态度回答说：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以并没有经
常去现场。当我强求他告诉我正确的次数时，他说：“好吧！我每天必须到那儿大约 3 0
次。”这位经理为每天“仅”到现场 30 次感到歉意！
　　“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不仅观看有多少位顾客，商品有否正确地
陈列，哪项商品较受好评等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何异常现象。
走过现场及看看正前方，是任何一位经理随便都办得到的做法，你知道吗？”有一个地
方确定不是现场，那就是经理的办公桌。当一位经理人员依据资料，在他或她的桌上做
决策，那么这位经理人员就不是在现场，而此时就必须对原始资料的来源详加质疑。
　　举个例子来说明。由于日本是位于活火山活动频繁的区域，有许多温泉渡假区。这
些渡假区的主要卖点就是露天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣赏远方的河川山
脉。最近我在一家大型的温泉大饭店渡了几天假，这儿有室内浴池和室外浴池。多数游
客都是先到室内的浴池浸泡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。正常来说，我看到
每个浴池约各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，发现室内的浴池几乎空无一人。当我
进入之后才了解，原来是水温太高了。因而导致大家都往露天浴池挤，因为那里的水温
刚好很适当。
　　明显地，室内浴池出了差错。一位清洁人员带着另外的浴巾进来，想要清洁这个浴池，
却没有注意发觉有何不妥之处。当我告诉她这个问题，她马上打了电话，接着水温就回
复正常了。
　　稍后，我与饭店的总经理讨论这个突发事件。他是我的好朋友，他告诉我说，室内
浴池的温度是设定在摄氏 2 4 . 5℃，而室外的浴池是设定在摄氏 4 3℃。这位总
经理继续解释说“我们有一间监控室，我们的工程人员，随时密切注视着浴池、房间的
温度，火警警报系统以及诸如此类的事。不论何时，当他看到仪表有异常时，便需采取
处置行动。”说到此，我反驳他说：“不对，注视仪表的人，仅是依赖第二手的信息。
在浴池的信息，先由浸入水中的温度计搜集，然后借着机电设计的仪器，转送到监控室
驱动温度表上的指针。在此过程中，任何的差错都可能会发生。在那天的那一段时间里，
现场的实情是这样的，在室内浴池里并没有什么人在浸泡，如果说清洁人员已训练成较