提高企业优良效益的准时化生产(doc 14)

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提高企业优良效益的准时化生产
广州日立电梯有限公司
广州日立电梯有限公司是广州广日集团公司与日本日立株式会社合资兴建的中外合
资企业。总投资额为 9000 万美元，注册资金为 6488 万美元。生产基地 96 年搬迁至番
禺大石，占地面积 21.1 万平方米。公司主要生产“HITACHI”和“GUANGZHOU HITACHI”
牌电梯和扶梯，包括乘客电梯、观光电梯、病床电梯、住宅电梯、载货电梯和自动扶梯 6
大类。年产电梯 5500 台，扶梯 500 台。近年来，公司的生产经营有了长足的发展，经
济效益逐年增长。1998 年产梯 2731 台，产值 12 亿元；1999 年产梯 3054 台，产值近 12
亿元；2000 年产梯 3210 台，产值 11.5 亿元；2001 年产梯 4099 台，产值 14 亿元。
经过不断的努力，公司经济实力已跃居全国同行第二位，被国家经贸部评为全国最
大的 500 家外商投资企业之一。合资 5 年来获得多项殊荣，并被国家人事部批准建立全
国电梯行业第一家企业博士后工作站，近几年业绩在日立制作所 47 家海外关联企业中
排名第一。
面对日益激烈的竞争，公司不断转变观念，引入高效的管理模式，以提高生产效率、
降低成本、提高企业竞争力。经过几年的不断改善，公司的管理工作已走上制度化、规
范化的轨道。广州日立作为一个电梯制造型企业，其效益实现的关键就是要使物料（包
括原材料、零部件、半成品与成品）和信息在整个供应链中以最快的速度流动起来。物
流和信息流流动得越快，企业和整个供应链所产生的附加值就越高，成本就越低，产出
就越准时，客户的满意度就越高。生产管理发展至今，能够系统地实现这一目标的最有
效的做法就是准时生产制（JIT）。如何创造环境？如何实施？如何创造良好的经济效
益？广州日立进行了成功的实践。
一、推行 JIT 的理由
1．生产周期过长，约 3 个月，未能满足短交货期客户的要求。大多数客户并不了
解电梯产品的特点，根据他们的需要，从签约到提货时间短，工厂满足不了客户的要
求。
2．生产不均衡，生产现场在制品过多、滞留品时间过长。因为生产不均衡，零部
件产出不配套，使得现场在制品多，停滞时间长，没有形成一个流生产。
3．原材料、零部件库存量大，占用了大量资金。由于市场变化频繁，为了应对单
件少批量生产，仓库存料、存货多，零部件的库存也大。

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4．有些岗位人员操作不规范，出现无效劳动，使设备利用率及生产效率偏低。
5．生产现场布置存在不合理之处，影响生产效率。尽管建厂时考虑到设施规划与
设计，有些生产线体还是有待改进，才能适应工厂产量高幅度增长，提高生产效率。
基于上述五项理由，公司有必要在生产系统中实施准时化生产（JIT），力求消除
制造过程中的无效劳动和浪费，以提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
二、实施 JIT 的方法和措施
准时生产制（Just In Time）简称 JIT，又称适时生产、零库存管理、短周期制造，
是一种不断地消除浪费、持续改善、不断提高生产力的生产组织方式。JIT 的主要含
义是通过零缺陷的质量改进，提高生产率、增强应变力、减少调试设置时间、工位间
等待时间，合理安排生产计划、缩短生产批量和周期，将库存降低到最低水平，从而
达到最低的生产成本。
准时生产制实施的前提条件：A.生产同步化、均衡化。它是准时化生产的基础，
同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转到下一工
序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。均衡化就
是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。B.作业转换时间的缩
短。为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下
一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上所需模具，设备一开始运
转，就把拆下的模具和夹具移走。C.有效设计设备布局。按 JIT 生产方式，设备布局
要改造得能使生产的流转顺利地进行。其要点有二：①合理的工序设计和工序设备布
局。②变单一技能作业人员为多种技能作业人员。D.作业的标准化。其要点有三：①
循环时间（或某一零部件工时）相对固定。②作业顺序和加工要领标准化。③在制品
的标准持有量。E.设备的自动化和人员的自主化。设备的自动化，就是把防止在设备
和生产线上大量产生不合格品的手段安装在机械装置上。人员的自主化，就是强调将
人的智慧赋予机器—给机器装配能使其自己判断工作状态好坏的装置，一旦出现异常
情况，自动停车。F.改善活动。它是准时化生产的基础条件，准时化生产目标的实现，
依赖的就是持续的改善活动，通过合理化建议、自我组织、团队和去别的企业考察后
开展等多种形式。
1、统一认识、建立组织架构、制定目标
满足客户的需要，就必须大胆改进现在的状况。短期交货，是市场大势所趋。推
进的早期，“是维持现状还是改进”成为了我们争议的焦点。我们通过不断的培训来
提高认识。在 JIT 推进的第一年，公司先后选派科长、主管及 JIT 改进骨干员工到日
本日立水沪工厂学习。而且，针对各个制作科的所有员工进行系列培训。我们提出的
口号是：“改进、改进、再改进、从现在开始改进。”JIT 活动的基础在基层，是在生
产现场，要求所有一线员工掌握 JIT 基本理论及实践活动。因此，员工的广泛参与是