精益制造系统实践 一．前言 在我国加入 WTO 之际，中国即将成为世界制造业的重心。这 一方面给我们的企业带来了机遇，同时也给我们带来了更大的挑战与 压力。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先 进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的 佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业 老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但 又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企 业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下 决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市 场反应速度的催化剂和切入点。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为 TPS 或 JIT）是 续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式） 之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各 种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式生产方式和 准时化生产方式改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业 的飞速发展，它成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基 础。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 众所周知，一个新生命的产生过程是痛苦的，这套管理体系的 产生就是在战后日本工业落后美国工业 30 年的背景下和丰田人以产 业报国的精神支柱下的危机产物。最可贵的是这套体系理念简单、易 懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理
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在 ERP 的运用中实现 JIT 生产 所有制造企业都在朝着世界级制造企业进军，JIT 生产 是企业梦寐以求的事情。在许多成功的运用 ERP 的企业中， 都在想如何达到 JIT 的境界，以应付客户多变的需求，全球 化的竞争。批量制造已不适应需求的多变，制造过程更为复 杂，制造过程需要优化，导致制造性企业需要需求拉式生产、 灵活定义生产线、混流生产、电子看板驱动、自动倒冲、在 线的质量检验与自动产生采购定单。 ERP 同时对标准产品，定制产品提供基于定单的管理， 如 ETO、ATO、MTO、MTS 工程项目，新产品开发或传统 的基于生产活动的生产定单。无论你实施 JIT 处于什么阶段- 从计划开始，部分到完全实施 JIT，ERP 都能有效的帮助企 业实施 JIT 和消除一切浪费。实施 JIT 就是有计划地清楚废 品和不断提高生产率，目标零库存，即只有需要时才有库存， 通过 TQC 消灭不合格产品，并通过 IE 减少准备时间，排队 时间及批量来缩短提前期。 有许多 ERP 系统对 JIT 有不同的描述。如流水线制造 （Flow Manufacturing），需求流水线制造（Demand Flow Manufacturing）， 连 续 流 水 线 制 造 （ Continuous Flow Manufacturing），准时化制造（Just In Time Manufacturing）， 柔 性 制 造 （ Flexible Manufacturing）， 工 程 重 组 制 造 （Manufacturing Re-Engineering）。其实，它们和 JIT 的管理 哲学是一样的。 在 ERP 系统里，你只要录入客户定单和记录发货，你就能快 速反映客户需求，用电子看板，同时产生相关的采购，生产 和发货。ERP 系统提供从产品设计、需求管理、采购、生产 管理和成本管理 JIT 的环境的支持。 但是，一些基本的理论也要实现转变，如 MRP 是用计划推 式技术，要事先定好提前期以及批量，需要一定的在制品库 存来缓冲因事先计划的延迟。而 JIT 使用的是需求拉式技术， 既从依赖预测到依赖客户需求的改变，批量的概念到流水 线，重复生产到混 合产品制造的改变，批量检验到在线检测的改变，MRP 补货 到 JIT 看板补货的改变，生产定单到日产出率的改变，人员 的专能到人员的通才的改变。 如何设置符合 JIT 环境的物流 要更好的实施 JIT，就必须对你的生产线的布局进行优化。 即流水线化，流水线的设计考虑为 S 型或 U 型，增加布局的 灵活性，尽可能短，减少运输时间。供应链的连续性即从供
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JIT 法則的運用 JIT 産生的背景 在 20 世紀中葉以前，世界汽車製造業均採用福特式的“總 動員生産方式”。這種生産方式以其規模性製造的成本優勢 爲企業創造了巨大的收益，然而隨著經濟的不斷發展，需求 的異質性暴露了“福特式”生産模式的缺陷。20 世紀後半期， 整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制 汽車造業開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生産進行 探討。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生産方式的 缺陷，他認爲需採取一種更靈活、更能適應市場需求變化的 生産方式。在這種歷史背景下，大野耐一於 1953 年綜合了 批量生産和單件生産特點和優點，創造了一種在多品種小批 量混合生産條件下高質量、低消耗的生産方式，即適時生産（ Just In Time，簡稱 JIT）。 JIT 促進了日本汽車製造業的飛速發展，JIT 被當作日本企 業成功的秘訣在世界範圍內受到廣泛尊崇。JIT 隨後便在歐 洲和美國的一些企業中推廣開來，並與源自日本的其他生 産、流通方式一起被西方企業稱爲“日 JIT 産生的背景 JIT 的基本思想 適時生産一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生 産所需的産品”，這也就是 Just in Time（JIT）一詞所要 表達的含義。 從這個含義我們知道 JIT 的核心是追求一種無庫存的生産系 統，或使庫存最小化的生産系統，即消除一切只增加成本， 而不向産品中增加價值的過程。從這一基本的生産哲學出 發，形成了完備的 JIT 生産體系，這個體系包括： ——實行生産同步化； ——提高生産系統靈活性； ——減少不合理生産過程； ——推行標準化作業；
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JIT 和 MRP by AMT 黄 炜 编 译 作 者 的 评 论 这 篇 文 章 是 超 越 了 它 那 个 时 代 的 。 在 1987 年 国 际 APICS 会 议 上 ， 当 它 被 接 受 并 提 出 时 ，只 得 到 了 一 般 性 的 关 注 。我 想 这 与 那 时 的 环 境 有 很 大 关 系 ，那 时 大 多 数 的 APICS 成 员 都 选 择 了 靠 在 JIT 阵 营 一 方 或 MRP 阵 营 一 方 。 相 反 ， 这 篇 文 章 提 出 每 个 人 都 应 兼 顾 两 方 ，这 种 观 点 与 那 时 的 流 行 观 点 是 相 违 背 的 。然 而 ， 十 年 以 后 ， 人 们 对 JIT 和 MRP 的 集 成 却 表 现 了 强 烈 的 兴 趣 。 介 绍 制 造 资 源 计 划 和 准 时 制 生 产 各 有 各 的 优 点 。 但 要 恰 当 的 混 而 用 之 ， 实 践 人 员 必 须 理 解 两 者 的 原 理 。一 些 企 业 有 运 行 模 型 来 证 明 这 一 点 ， 但 这 只 有 经 过 大 量 的 测 试 和 错 误 之 后 才 能 得 到 ，这 篇 文 章 提 出 了 制 造 资 源 计 划 （ MRP） 与 准 时 制 生 产 （ JIT）固 有 冲 突 的 一 些 基 本 设 想 ， 并 说 明 了 它 们 的 实 际 解 决 方 法 。 本 文 不 是 MRP 或 JIT 的 概 述 ，而 是 关 于 两 者 实 际 集 成 的 本 质 讨 论 。 JIT， 从 更 广 泛 的 意 义 来 说 ， 它 包 括 了 一 个 制 造 企 业 的 所 有 各 个 方 面 。 虽 然 许 多 特 别 的 问 题 需 要 做 讨 论 ， 但 本 文 就 MRP 和 JIT 有 计 划 重 点 讨 论 的 方 面 包 括 ： 混 合 模 型 计 划 没 有 车 间 定 单 的 MRP 倒 冲 原 料 的 发 送 车 间 存 货 仓 位 需 求 拉 动 （ 看 板 ） 简 化 物 料 清 单 和 工 序 规 划 单 元 提 前 期 和 定 单 数 量 的 减 少
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：89 KB 时间：2026-03-01 价格：¥2.00
www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 《精益生产之 JIT 实务》培训讲义（节选） 【课程目录】 第一讲 推行 JIT 的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT 简介 第二讲 新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT 生产计划 第三讲 优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲 如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲 如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲 如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲 如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密成可编辑的 DOC 或 PPT 格式 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲 权力与威信 1. 传统品质管理与 JIT 的品质管理 2. JIT 生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲 如何做优秀的教练 1. 适合推行 JIT 生产方式的国内企业 2. 推行 JIT 生产方式的要点 第十讲 冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司 JIT 生产方式 2. 东莞某外资企业推行 JIT 案例 广东某涂料企业 JIT 不完全推行案例 【内容摘要】 第 1 讲 推行 JIT 的必要性 【本讲重点】 工厂中常见的八大浪费 什么是 JIT 生产方式 工厂中常见的八大浪费 浪费的定义 在 JIT 生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲，凡是超出 增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此， JIT 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的 活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行 5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表 1－1 所示。为了杜绝工 厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行 5 Ｓ、JIT 等较为先进的管理方法。
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作业标准时间测定表 分析日期 作 业 编 号 作 业 名 称 设备工具名称 说 明 测量 数量 时间 平均 测量 次数 时间 平均 测量 次数 时间 平均 合 计 评 比 标 准 实际时间 审核 分析人
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作业标准时间研究表 日期 产品名称 工作单位 工作说明： 作业说明 测量结果 合计 平均时间 ％评比 标准时间 说明 A B C D E 技术水准 极 熟 练 +0．15 很熟练 +0．10 熟练+0．05 平平+0．0 差-0．10 努力程度 极 努 力 +0．12 很努力 +0．10 努力+0．05 正常+0．0 不 努 力 - 0．10 评 比 说 明 工作环境 极佳+0．04 很好+0.03 良好+0．01 平平 0 ．0 恶劣-0．04 审核 订定人
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JIT 在电子商务中的应用 随着电子商务的发展，物流配送在电子商务中的重要性逐渐 得到体现和加强，许多电子商务公司都设立了自己的专职物 流人员或专职物流部门，但是如何将先进的物流配送技术与 电子商务有效地结合起来，通过物流配送的合理化、经济化， 推动电子商务的更快发展，仍然是许多电子商务人员在理论 上，尤其在实践上正在探讨的问题。本文就 JIT （Just in time，一般译为准时生产制或及时供应制）在电子商务中的 应用提出自己的一些看法。 一、JIT 的产生和发展 JIT 的产生缘于 1973 年爆发的全球石油危机及由此所引起的 日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经 济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞 争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻 找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用， 这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不 到的成果。随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日 本经济的发展和崛起做出了重要贡献。 日本企业的崛起，引起西方企业界的普遍关注。西方企业家 追根溯源，认为日本企业在生产经营中采用 JIT 技术和管理 思想，是其在国际市场上取胜的基础。因此，80 年代以来， 西方经济发达国家十分重视对 JIT 的研究和应用，并将它用 于生产管理、物流管理等方面。有关资料显示，1987 年已有 25%的美国企业应用 JIT 技术，到现在，绝大多数美国企业 仍在应用 JIT。因为 JIT 已从最初的一种减少库存水平的方 法，发展成为一种内涵丰富，包括特定知识、原则、技术和 方法的管理哲学。 二、JIT 的基本原理 JIT 的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称 看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、 地点等要求，将物品配送到指定的地点。不多送，也不少送， 不早送，也不晚送，所送品种要个个保证质量，不能有任何 废品。图示原理如下： JIT 原理虽简单，但内涵却很丰富：
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精益生产之 JIT 实务 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 推行 JIT 的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT 简介 第二讲 新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT 生产计划 第三讲 优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲 如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲 如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲 如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲 如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲 权力与威信 1. 传统品质管理与 JIT 的品质管理 2. JIT 生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲 如何做优秀的教练 1. 适合推行 JIT 生产方式的国内企业 2. 推行 JIT 生产方式的要点 第十讲 冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司 JIT 生产方式 2. 东莞某外资企业推行 JIT 案例 3. 广东某涂料企业 JIT 不完全推行案例 第一讲 推行 JIT 的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT 简介 工厂中常见的八大浪费 浪费的定义 在 JIT 生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于 JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和 时间的部分都是浪费。因此，JIT 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的 活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。 各种各样的浪费现象在很多尚未实行 5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表 1－1 所示。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办 法解决问题，这就需要推行 5Ｓ、JIT 等较为先进的管理方法。 表 1－1 未实施 5Ｓ活动的企业中的浪费 常见的八大浪费 在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分 加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费， 等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。 1．不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时 间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料 的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加
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精益生产方式 JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产管理方法上的特点 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产的结构体系及主要项目 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称 LP）是美国麻省理工学院数位国际汽 车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田 JIT（Just In Time）生产方式”的 赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必 要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要 有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方 式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量” 的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的 共同努力直到 60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管 理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施 精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企 业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境 界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理 层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化， 实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体 系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动 式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环 节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不 增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生 附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。 精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以 下几个方面： 1. 所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部 门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至 1/2； 2. 新产品开发周期—最低可减至 l／2 或 2/3； 3. 生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的 1／ 10； 4. 工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的 1/2； 5. 成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的 1/4； 6. 产品质量—可大幅度； 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应 各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制 造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理 的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产管理方法上的特点 （1） 拉动式(pull)准时化生产 (JIT) －－以最终用户的需求为生产起点。 －－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可 以进入下一道工序。 －－组织生产运作是依靠看板（Kanban）进行。即由看板传递工序间需 求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 －－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于 每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。 －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单 元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元 之间的协调则极为必要。 （2） 全面质量管理
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第五节 准时生产技术（JIT） 一、概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来 概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。 这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在 内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称 为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注 意以后，人们开始把它称为 JIT 生产方式。本节主要简介 JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出 JIT 与 MRPⅡ 的对照表。 二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段 1. JIT 生产方式的目标 JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本 目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这 一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在 JIT 生产方式的 起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这 其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性 配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 2. JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下 述三个方面： 1）适时适量生产 即“Just Time”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。 对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、 库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段。就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的 产品。 2）弹性配置作业人数 在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的 方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人 力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。这种“少人化”技术一 反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。 实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置， 以便能够将需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标 准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具 有多种技能的“多面手”。 3）质量保证 历来认为，质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在 JIT 生产 方式中，却一反这一常识，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自 动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品， 一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制。 为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产 品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不 良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。而且，由于一旦发生异常，生产线或设备就立即 停止运行。比较容易找到发生异常的原因，从而能够有针对性地采取措施，防止类似异常情况的再发生，杜绝类似 不良产品的再产生。 这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线 或加工中途停止。但在 JIT 生产方式中却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不 立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最 后检验的难度。而一旦发现问题就会使其停止，并立即对其进行分析，改善，久而久之，生产中存在的问题就会越 来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。图 4.5.1 说明这三个方面所组成的 JIT 构造体系。 在这个体系中包括 JIT 生产方式的基本目标以及实施这些目标的诸手段和方法，也包括这些目标与各种手段方 法之间的相互内在联系。 3. 实现适时适量生产的具体手段 1）生产同步化 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其 立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量 缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。 生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即“后工序只在需 要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。这样，制造工序的最后一道 即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的 加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接 起来，实现同步化生产。 这样的同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采 取通常的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。这样也带来人员配置上的不 同作法。 2）生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均 衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划 之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设 备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一 系列作业内容标准化。 4. 实现适时适量生产的管理工具——看板 在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是 JIT 生产方式中最 独特的部分，因此也有人将 JIT 生产方式称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。因为如前所述，JIT 生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。 看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在 JIT 生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各 个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看 板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。 由于生产是不可能 100%的完全照计划进行的，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看 板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经而发挥着作用。 看板除了以上的生产管理机能以外。还有一大机能，即改善机能。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使 其暴露。从而立即采取改善对策。 三、实现 JIT 生产的重要手段－－看板管理 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是 JIT 生产方式最 显著的特点。但决不能把 JIT 生产方式与看板方式等同起来。JIT 生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不 过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为 JIT
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精益制造系统实践 一．前言 在我国加入 WTO 之际，中国即将成为世界制造业的重心。这 一方面给我们的企业带来了机遇，同时也给我们带来了更大的挑战与 压力。越来越多的企业决策层所关心的是面对资金雄厚、生产条件先 进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的 佼佼者，我们如何应对的问题。面对竞争日益激烈的市场，困扰企业 老总的交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但 又做不出来、各级管理人员办事效率低等等不良现象，已成为阻碍企 业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业老总痛下 决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市 场反应速度的催化剂和切入点。 诞生于日本丰田公司的精益生产方式（也称为 TPS 或 JIT）是 续泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式） 之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各 种各样的浪费现象达到降低成本的目的。它提出的拉动式生产方式和 准时化生产方式改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业 的飞速发展，它成为当代日本企业及其产品强大市场竞争力的坚实基 础。在欧美管理界和企业界称其为“改造世界的机器。” 众所周知，一个新生命的产生过程是痛苦的，这套管理体系的 产生就是在战后日本工业落后美国工业 30 年的背景下和丰田人以产 业报国的精神支柱下的危机产物。最可贵的是这套体系理念简单、易 懂具有很强的可操作性，是由一小步一小步的基础性工作撑起的管理
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JIT 看板生产系统 WITNESS 仿真建模和优化实现 1.1 生产流程描述 实例系统生产制造单一类型的产品——振动轮，其生产原材料为各种类型 的钢板，通过机械加工，然后组装成一个空轮（没有安装轴承座、轴承和轴）。 组成振动轮的部件主要为 5 类，分别为外圈、内圈、加强筋、内隔板和封口板， 以数字 1，2，3，4，5 表示；其生产过程包括 12 个主要加工单元，分别为剪板 切割（WS1）、打坡口（WS2）、卷圆（WS3）、轮圈焊接（WS4）、找圆（WS5）、车断 面（WS6）、数控切割（WS7）、调平（WS8）、油漆（WS9）、钻孔（WS10）、内轮焊 接（分装工作站）和轮子焊接（总装工作站）。其生产流程如图 5.1 所示。 1 1,5 产成 品 6 需求 3 1 4,5 3,4,5 3,4,5 1,2 1,2 WS1 1,2 WS2 WS3 1,2 WS4 WS5 WS7 WS8 WS9 WS12 WS10 WS11 2 物料流 看板流 WS：工作站 图 5.1 实例生产/库存系统生产流程图 4 WS6 外圈原材料为特定型号的钢板，加工过程依次为两块外圈钢板通过卷板切割 机切割成适合大小，通过坡口机将钢板两端结合处内外打出坡度，通过卷圆机将 钢板卷成轮圈，经过轮圈焊接工段将轮圈接口处焊接起来，通过找圆机将轮圈找 圆，然后进入轮子焊接工段，与内轮和封口板焊接成轮子。 内圈原材料也为特定型号的钢板，加工过程为每次三块钢板通过卷板切割机 切割成适合大小的板材，然后打坡口、卷圆、焊接、找圆，同外圈加工过程一样。 在经过找圆工段之后，内轮圈再经过数控车床，进行端面对车，经过钻孔工段钻 出工艺孔，到内轮焊接工段与加强筋和内隔板焊接成内轮。 加强筋、内隔板和封口板原材料也为特定型号的钢板，首先经过数控切割机 切割成型，然后调平、油漆，内隔板和封口板需要经过钻口工段，钻制工艺孔， 然后，内隔板到内轮焊接工段进行与内圈和加强筋的焊接，封口板到轮子焊接工 段与内轮和外圈焊接成轮子。 1.2 基本生产单元的分解 该生产/库存系统包括四条串行线，分别为： （1）外圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆； （2）内圈加工串行线：剪板切割、打坡口、卷圆、轮圈焊接、找圆、车端面、 钻孔； （3）加强筋加工串行线：数控切割、调平、油漆； （4）内隔板、封口板加工串行线：数控切割、调平、油漆、钻孔。 该生产/库存系统包括两个并行加工模块，分别为： （1）内圈、加强筋、内隔板焊接为内轮的焊接工段，即分装工作站 WS11； （2）外圈、内轮、封口板焊接为轮子的轮子焊接工段，即总装工作站 WS12。
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“JIT”推广方案（草案） 拟制人：曾 勇 部 门：工 厂 职 务：实习生 日 期：2004-3-1 一．现状描叙 1．现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现 代管理技术和工具运用不够；缺少一个统一的、明确的管理 思路。各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。 1.1 “5S”管理执行不到位（部分客观原因），ISO9000 程序 文件与实际工作结合度不高。由此而造成员工对公司的信任 度降低，管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信 心不足，士气不高。 1.2 各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥 ISO9000 的作用。在管理制度上没有作到规范化、程序化， 各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业 指导书不完善等。由此而造成管理人员没有明确的管理目标 （指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成当天任务）， 在维持状况下执行命令。同时，缺少对新入职员工培训。 1.3 生产过程中，劳动力浪费严重。 1.3.1 流水线生产中存在若干“瓶颈工序”，导致整个生产过 程中前后生产能力不一致，如原料供给、QC 检测等就明显 制约了出货速度。目前的状况可以用下图表示： 原料供给 插机、附件 装配 QC 成 品 因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对 各工序的人员、设备的配备无法进行合理调整，通过改进， 应尽量达到如下图： 原 料 生 产 流 水 线 成品 1.3.2 定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的摆放 位置有待进一步合理化，如下图主机装配，员工有时要转身 回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实 际工作时间。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：118 KB 时间：2026-03-21 价格：¥2.00
主讲：陈祖林 JIT精益生产实务 制造型企业基础管理技术培训 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 美国AITA国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院MBA《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎企业中层干部培养 工作外语：日语 CWMC 国慧顾问
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来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 Ch11. ＪＩＴ與精實系統 企碩一甲 Ｍ954011022 陳旭薇 企碩一甲 Ｍ954011026 陳冠勳 企碩一甲 Ｍ954011051 阮氏翠瓊 来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 報告順序 ⚫ ＪＩＴ的邏輯 ⚫ 豐田式生產系統 ⚫ 北美隊ＪＩＴ的修正 ⚫ 實施ＪＩＴ的要素 ⚫ 服務業的ＪＩＴ ⚫ 結論
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作业标准时间研究表 产品名称 工作说明: 工作单位: 作 业 说 明 测 量 结 果 合计 平均 % 标准 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 评比 时间 评 比 说 明 说 明 A B C D E 技术水准 努力程度 工作环境 核准 订定者
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：58.5 KB 时间：2026-03-28 价格：¥2.00
主讲：陈祖林 JIT精益生产实务 制造型企业基础管理技术培训 CWMC 国慧顾问 【讲师简介】 陈祖林 美国AITA国际职业顾问，注册培训师 ZERO Program 零牌专家组 首席顾问 中山大学管理学院MBA《组织文化》客座讲师 擅长业务：◎企业运营系统改善 · 现场管理 · 质量管理 · 生产管理 · 价值工程 ◎企业中层干部培养 工作外语：日语 CWMC 国慧顾问
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BS/020701/SH-WZ(2000GB) 机密 上海大众汽车 系统的解决问题的方法 JIT生产培训材料 二OO四年二月 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 上 海 大 众 主 页 上 海 大 众 主 页 BS/020701/SH-WZ(2000GB) 1 • 基本概念和原则 – 定义和背景 – 对JIT生产的意义 – 应用：6步式方法和工具 • 应用举例 – 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题 • 实施方法和材料 – 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法
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BS/020701/SH-WZ(2000GB) 上海大众汽车 系统的解决问题的方法 JIT生产培训材料 二OO四年二月 上 海 大 众 主 页 上 海 大 众 主 页 BS/020701/SH-WZ(2000GB) 1 • 基本概念和原则 – 定义和背景 – 对JIT生产的意义 – 应用：6步式方法和工具 • 应用举例 – 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题 • 实施方法和材料 – 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法
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实现 JIT 生产的重要手段：看板管理 一、什么是看板管理 JIT 生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新 型生产方式。JIT 又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。 1. 看板管理的概念 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT 是一种拉动式的管理 方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有 看板，JIT 是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。 如图 1 所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间 又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令 的传递都是通过看板来完成的。 图 1 主生产计划与看板 2. 看板与 MRP 的关系 随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的 MRP 系统就是将 JIT 生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的 信息沟通都通过电脑来完成。 目前国内有很多企业都在推行 MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行 JIT 的情况下就直接推行 MRP。实际上，MRP 只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能 够大大提高生产效率，但是并不能处理 JIT 所提出的一些观念和方法。因此，MRP 仅仅是一个工具，必 须建立在推行 JIT 的基础之上。如果企业没有推行 JIT 就去直接使用 MRP，那只会浪费时间和金钱。 二、看板的机能
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BS/020701/SH-WZ(2000GB) 上海大众汽车 系统的解决问题的方法 JIT生产培训材料 二OO四年二月 上 海 大 众 主 页 上 海 大 众 主 页 BS/020701/SH-WZ(2000GB) 1 • 基本概念和原则 – 定义和背景 – 对JIT生产的意义 – 应用：6步式方法和工具 • 应用举例 – 例A：标签贴不到上油部件上 – 例B：机器故障问题 • 实施方法和材料 – 系统解决问题的时间安排和前提条件 系统的问题解决方法
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精益生产之 JIT 实务 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲 推行 JIT 的必要性 1．厂里最常见的八大浪费 2. JIT 简介 第二讲 新经理上任秘籍 1．进式控制系统与拉动式控制系统 2．JIT 生产计划 第三讲 优秀部门经理角色认知 1．看板的机能和使用规则 2．看板的种类 3．看板组织生产过程 第四讲 如何与上司正确相处 1.“一个流”生产概述 2.“一个流”生产的八大要素 3. 缩短作业切换时间 第五讲 如何带领部属(上) 1. 实施柔性化生产所采取的措施 2. 弹性的作业人数 第六讲 如何带领部属（中） 1. 进行生产均衡化的原因 2. 生产均衡化的好处 3. 生产均衡化在企业里的运用 第七讲 如何带领部属(下) 1. 准时制采购的目的 2. 准时制采购的特点 3．供应商的选择与评鉴 第八讲 权力与威信 1. 传统品质管理与 JIT 的品质管理 2. JIT 生产的要求 3. 关于设备的保养 第九讲 如何做优秀的教练 1. 适合推行 JIT 生产方式的国内企业 2. 推行 JIT 生产方式的要点 第十讲 冲突处理 1. 嘉陵股份有限公司 JIT 生产方式 2. 东莞某外资企业推行 JIT 案例 3. 广东某涂料企业 JIT 不完全推行案例
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：1.33 MB 时间：2026-04-17 价格：¥2.00
トヨタ生産方式 トヨタ生産方式とは、徹底したムダの廃除による、原価低減への 最善の方法の発見への努力といわれる。 その発見は、ジャストイン・タイム（ＪＩＴ）と自働化という二本柱に 象徴され、改善技術力の向上と人つくりによりムダを廃除し、お客 様中心の最強の生産体制へと進化をしている。 自働化 ＪＩＴ ①多種少量生産のライン技術 ②段取り時間の削減技術 ③標準作業による管理技術 ④在庫削減技術 ⑤ポカヨケ，ミス防止の品質技術 ①つくりすぎのムダ ②手待ちのムダ ③運搬のムダ ④加工そのもののムダ ⑤在庫のムダ ⑥動作のムダ ⑦不良をつくるムダ 原 価 低 減 トヨタ７つのムダ トヨタ生産方式の基本思想は、現場での「徹底したムダの廃除」 により原価低減に結びつけることである。（現場の７つのムダ） 現場にじっくり立ち、なぜなぜ５回で根本原因を見いだし、個々の 成果より全体の成果をねらい改善することが重要。 ７つのムダとは ①つくりすぎのムダ 仕事の進みすぎにより不必要なモノを不必要な時につくること。 在庫の発生やムダと仕事の見分けができなくなる悪質なムダ。 ②手待ちのムダ 前工程とのサイクルタイムが合わず作業を待っていること、 自動機が加工するのを見ている監視（閑視）作業。 ③運搬のムダ レイアウトや運搬方法のまずさによるモノの移動や積み替え。 自動搬送車は、このムダを肯定し導入されるケースが多い。 ④加工そのもののムダ 不要な工程や作業が必要のごとく行われていること。 ⑤在庫のムダ モノが停滞している状態や保管、工程間の仕掛り。 ⑥動作のムダ 不必要な動き、付加価値のない動き、遅い動き。 ⑦不良をつくるムダ 手直しや返品などの生産性を下げる材料不良や加工不良。 対策 標準手持ちの設定、 工程間の同期化。 機械の多台持ち、 多工程持ち。 工程分析、流れ線図により レイアウトの工夫を行う。 作業の結合／単純化、手順の組替え。 Ｃ／Ｔと工程編成、整流化、かんばん方式。 工程能力表、標準作業組合せ票、標準作業。 自働化、要因解析（真因の追求）、ポカよけ。
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JIT環境下的成本管理及成本會計 何為JIT? • 意義 在必需的時候生產必需的東西所必須的數量 • 基本原則 1.消除非附加值作業 2.高品質的承諾 3.持續改善作業效率 4.強調簡化與增加附加價值作業的明顯性
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