杭州XXXX有限公司推行5S现场管理(doc5)

杭州松下马达有限公司推行 5S 现场管理
以前，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要
求整改; 推行 5S 后，所有的生产要素均处于受控状态，现场管理在一定程度上有所改观，
从车间巡查回来后，我的心情轻松了许多……
　■　5 S 推 行 感 悟
　　以流水线生产模式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

　　杭州松下马达有限公司成立于 1994 年，主要生产销售家电产业马达及其零部件。公
司本着“为人类改善提高而创造，为世界文明进步发展而追求”的经营理念和提高家电
产业马达质量、服务社会的信念在中国开创事业，不断开发高质量、高技术、高效率、
低噪音、长寿命的新产品。1995 年，公司正式投入生产，以少品种、小量的生产进行；1999
年 AR 直流无刷马达投入生产；公司的业务量有了突飞猛进的发展。2001—2003 年 AR、
室内马达在市场上需求量上升；2003 年Φ58 真空泵、Φ114 洗碗机正式投产。2004 年 1
月公司的销售额突破亿元大关，以后几个月的销售还在成倍的上升。但生产方式主要是
流水线式的，期间公司招募了大量的操作工、因为操作工是非专业人员、因此在安全、
品质上出现了问题；不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。由于公司的发展速
度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展
的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场的管理，生产现场堆满了原材辅料、
半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，
哪里是生产现场。
　　公司生产的产品占市场比例的，经常有客户到公司考察访问，刚开始客户对我们的
现场状况不大满意，他们所看到的现场是混乱、较为脏的现场，以至于怀疑到我们生产
出来的产品，对我们的产品呈抱着试试的心态；虽然我们的产品在市场上有很大的价格
优势，但因为客户的定单少，公司 94 年至 98 年所生产及销售值在同行中均处于劣势。

　　从 1998 年开始，公司调整了其的发展战略、引进了松下先进的管理模式、结合中国
国内的实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户
的服务。由于公司是半机械化手工作业，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比
较差。绝大多数管理人员都是非技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，
对现代化的管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都
觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。

　　与 5S 结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成

　　2003 年日本松下株式会社解体，其属下的员工被分配到其分社公司，总部支配了 10
余名支援者到马达公司支援；这时公司领导在原有的基础上、从总部重新引进 5S 现场管
理模式，由日方支援者牵头，对公司现场的状况进行了深层而又规范的改革；公司领导
讨论决定成立现场 5S 小组、专门从事 5S 的现场管理活动。5S 现场改革内容深深地吸引
住了我，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，
走哪些步骤。2004 年 4 月，公司领导及日方支援者参观了上海美培亚精密机电有限公司，
学习了现场关于 5S 的管理方法、对现场的现状惊讶不已、十分佩服公司的管理、也十分
欣赏现场的干净、整洁。回来后，我们对上海一行进行总结、对其在管理上的方法进行
探讨、采纳好的有效的管理方法；同时、我们根据现场现状的情况，成立了以各有关生
产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委员会，在公司领导的指导下正式将 5S
活动的推向另一个台阶。

　　5S 绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

　　5S 活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模
的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成 4 个月了，大家应一应这个景就可以了。
但随着 5S 活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。