职位说明书 第 1 页 共 2 页 单位： 743 厂 职位名称： 生产副总 签字日期： 部门： 公司办 任职人： 任职人签字： 编号： 直接主管： 总经理 直接主管签字： 学历： 本科 资格证书： 外语水平：一般阅读 经历： 8 年相关经历 专业知识： 生产管理专业、企业管理专业 任 职 条 件 业务了解范围：熟悉公司主要产品、技术要求和工艺流程，熟悉国家企业质量安全法规、政策， 了解国内相关产品市场产品动态，了解配套厂的产品生产加工情况，以及同行业 产品发展趋势。 职位目的：依据公司战略目标和年度生产目标，组织制订年度产品产量计划，审订生产准备及能源配 置方案及实施措施，审批费用，控制降低生产成本，提高生产现场管理平台，在投入产出 过程组织监控协调，检查考核。保证生产质量和安全，全面完成产品产量目标。 内 部 外 部 沟 通 关 系 技 质 术 管 部 部 财 技 务 环 部 部 物 供 部 人力 资源 部 集团 公司 用户 配 套 厂 同 行 业 简单 ★ ★ ★ ★ 较难 ★ ★ ★ 类型 复杂 ★ 偶尔 ★ 经常 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 频率 频繁 下属人员 直接 管理人员 间接 专业人员 人数 合计 类别 其他人员 职位说明书 第 2 页 共 2 页 职责范围 说明：按职责重要程度列出每项职责及其目的 责任程度 衡量标准 1. 产品产量： 依据企业年度生产目标，组织制订进度计划，拟定质量、安全措施， 检查落实考核要求，保证企业产品产量的全面完成。 全责 品种数量 目标完成率 2. 生产准备 依据市场与设备状况，组织编制大修、技措、工具制造计划及中小 修临时计划，并对技术方案进行论证，确保生产制造的有序运行。 全责 项 目 齐 全 可 行 3. 能源配置 依据同期能源消耗指标，组织分解能源消耗指标，完善计量手段， 推广节能技术，实施节能措施，加强考核，实施奖惩，保障能源的 有效使用。 全责 能 源 消 耗 指 标 4. 现场管理 依据集团公司现场管理要求，组织指导企业管理创新目标。目标分 解到分厂、车间，建立二级管理目标。实施监察、考查、确保生产 现场管理达标。 全责 现 场 管 理 条 例 5. 费用成本控制： 依据财务审计部下达的年度费用成本指标，组织分解落实到下属有 关部门、分厂，审订重点成本的专项考核办法，依据权限规定审批 各项费用支出，确保生产管理项目的正常运行，保证生产过程费用 成本的有效控制。 全责 费 用 成 本 降 低率 6. 组织协调： 依据生产运行过程出现的问题，负责协调产品投入产出全过程的各 类管理、技术、操作问题，定期审核各类报表单据，处理突发事件， 协调纠正分厂与部门之间的矛盾，提出纠正措施，以保证公司生产 过程的有效运行。 全责 工作有序 主管评价 7. 参与决策： 依据公司经营管理的动态需要，参加公司高层管理会议，参与有关 生产职能范围的重大决策，提出投入产出全过程的改制、变革的决 策措施，经总经理批准组织贯彻实施，确保公司年度经营目标的全 面实现。 全页 有效、及时 8. 属员管理 （由人力资源部编写确定）
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：69.5 KB 时间：2026-02-18 价格：¥2.00
第四章 生产分析 生产理论涉及企业用资源(投入)生产产品(产出)的全过程。在这个过程中，企业面临 着两个基本的生产决策； 1．如何组织劳动、资本等生产要素的投入，最有效地把既定的产量生产出来? 2．如果企业需要扩大生产能力，应该怎样进行规划? 通过本章的理论研究，我们可以对这两个问题作出解答，加深对企业生产决策的理 解，并为更深入的分析打下基础。 第一节 生产与生产函数 一、生产与生产要素 生产，指企业把其可以支配的资源转变为物质产品或服务的过程。这一过程不单纯指 生产资源物质形态的改变，它包含了与提供物质产品和服务有关的一切活动。 企业的产出，可以是服装、面包等最终产品；也可以是再用于生产的中间产品，如布 料、面粉等。企业的产品还可以是各种无形的服务。 生产要素：企业进行生产，需要有一定数量可供支配的资源作为投入，如土地、厂房、 设备和原材料、管理者和技术工人等。这些企业投入生产过程用以生产物质产品或劳务的 资源称为生产要素或投入要素。经济学中为方便起见，一般把生产要素分为三类：①劳 动，包括企业家才能；②土地、矿藏、森林、水等自然资源；(3) 资本 ，已经生产出来再 用于生产过程的资本品。 二、生产函数 所谓生产函数(production function)，就是指在特定的技术条件下，各种生产要素 一定投入量的组合与所生产的最大产量之间的函数关系式，其一般形式为： Q = f(L,K,…T) 简化形式：假定企业只生产一种产品，仅使用劳动与资本两种生产要素，分别用 L 和 K 表示，则方程可以简化为 Q = f(L,K) 三、短期生产和长期生产 短期生产(shor trun)，指的是期间至少有一种生产要素的投入量固定不变的时期， 这种固定不可变动的生产要素称为固定要素或固定投入(fixed inputs)； 长期生产 (Long run)，则指生产期间所有生产要素的投入量都可以变动的时期，这 些可以变动的生产要素称为可变要素或可变投入(variable inputs)。 在短期，因为固定要素(厂房、设备等)无法变动或变动成本无限大，企业只能通过增加 可变要素(工人、原料等)的投入来扩大产量。而在长期，由于所有要素都能变动，企业就 可以扩建厂房、增添设备、扩大生产能力以更经济有效地增加产量。 第二节 一种可变要素的生产过程 一、总产量、平均产量和边际产量
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：195 KB 时间：2026-02-21 价格：¥2.00
效率分析 月份各产品产出率报告表 产品 名称 生产日期 合 计 自 至 过 程 制单号码 项目 或客户 进量 出量 产出量 进量 出量 产出量 进量 出量 产出量 进量 出量 产出量 进量 出量 产出量 核对______________ 分析表_______________
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：42 KB 时间：2026-02-24 价格：¥2.00
生产总量核算 考核范围： 1、生产核算基本理论 2、机构单位的生产核算 3、产业部门的生产核算 4、国内生产总值及相关指标的核算 5、生产核算的应用分析 考试知识点和要求： 1、生产核算 识记：生产总量核算的地位。 理解：生产活动的主体。产业部门的分类 。我国国民经 济行业部门分类。 2、生产的产出：货物和服务 识记：货物的含义和特点。服务的含义和特点。 理解：服务产出的种类。公共服务和非公共服务。中间 服务消费和最终消费服务。 3、生产核算范围：市场产出和非市场产出 识记：市场产生的含义。非市场产生的含义。 理解：非市场产出的种类：自给性生产、其他非市场产 出 4、生产理论 识记：生产的概念。综合性生产理论。物质生产理论。 5、机构单位的生产核算 理解：机构单位总产出：生产要素最初投入的价值、对 货物与服务的中间消耗的价值、生产税净额的价值 6、机构单位增加值核算 识记：机构单位增加值的概念。 简单应用：机构单位增加值核算方法：生产法。分配法。 综合应用：增加值计算。 7、产业部门总产出核算 简单应用：工业部门总产出的计算：原则、计算公式 农业部门总产出的计算：特点 建筑业总产出的计算 交通运输、仓储及邮电通信业总产出的计算。 批发和零售贸易、餐饮业总产出的计算。 营利性服务部门总产出的计算。 房地产业总产出的计算。 金融业总产出的计算。 保险业总产出的计算。 社会服务业总产出计算。 三种服务业总产出计算。 国家机关、政党机关和社会团体总产出计算 。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：23 KB 时间：2026-02-24 价格：¥2.00
现代企业生产管理发展新趋势 伴随着 21 世纪的来临，企业的生产经营也在发生着巨大的变化：产品的生 产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是 单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日 趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。同时运 筹学、系统工程、微电子计算机等科技成果和新技术的出现和成熟，又推动了生 产管理理论和方法的发展，所以近几年来企业生产管理出现了许多新的思想和新 的趋势，并在实践中逐步得到推广和应用。 生产管理的范围扩大化 传统的生产管理的任务是指运用组织、计划、控制的职能，把投入生产过程 的各种要素有效地组织起来形成有机整体，按照最经济的方式生产出某种社会需 要的廉价优质产品。这里的生产管理主要是指企业内部产品制造的管理，而当今 企业生产管理的范围扩大了。主要表现在：（1）生产的概念已从工厂制造业进 入医院、餐旅、商场、银行、咨询等服务业。人们在服务业所进行的业务活动也 被认为是生产活动，当然这种同样需要人、财、物以及信息等各种投入的生产活 动所带来的产出并不是制造业概念上的产品，但它们同样是对社会有用的并为社 会所必需的产出――服务。因此，当今生产管理的范围不仅包括制造业，也应包 括服务业，而后者所占的比重将随着第三产业的发展会越来越大。（2）就制造业 而言，生产活动的涵盖范围随着生产系统的前伸和后延也大为扩展，在制造业内 部生产的概念也和过去有很大的不同，生产活动所涵盖范围大为扩展。这种扩展 体现在生产活动前伸和后延的两个方面：生产活动的前伸是指生产系统在以市场 为导向的同时，将其功能扩展到战略制定、产品创新设计乃至与资源的供应合为 一体，如在日本丰田汽车公司就把供应商的活动视为生产系统的有机组成部分加 以控制和协调。生产系统的后延是指企业的生产职能已扩展到产品销售和售后服 务方面，把为用户安装、维修、培训当作企业生产活动的重要组成部分，已成为 众多成功企业的共识，甚至许多企业已把本企业产品使用的场所视为本企业生产 系统的空间延伸，在那里完成产品的制造和改进。 组织机构动态化 传统的生产管理的组织机构是金字塔型的多级管理，一般都是直线――职能 制和事业部制两种基本形式。它们是和过去的市场需求的相对稳定性相适应的。 为适应当今多品种小批量生产的特点，生产管理组织机构则应具有较大的灵活 性，对市场的变化要有较强的适应性，因此出现了两种新的动态组织机构模式： （1）柔性多变动态组织机构。它是一种矩阵组织机构，例如，为完成新产品设计、 试制、制造任务而设立的矩阵组织，产品的项目组织活动的权限和责任的范围是 横向的，可以沟通横向联系；职能部门行使和承担的是纵向的权限和责任，项目 组成员来自不同的职能部门，包括市场评估、生产计划、设计工艺等部门的人员， 项目组一直工作到新产品开发完成后就撤消。该组织机构灵活性大，适应性强。 将各部门人员组织一起，可以使很多工作开展并行工程，从而缩短了产品的开发 周期。（2）虚拟组织机构。其基本涵义就是以各种方式借用外力如购买、兼并、 联合、委托、外包等，对企业外部资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的 竞争优势。在这种组织系统结构中，企业可以获得设计、生产、营销具体功能， 但却不一定拥有与上述功能相适应的实体，它是通过外部资源力量实现上述功能 的。它所追求的主要目标，在于突破企业的有形界限，弱化具体机构形式，达到 全方位的借用外力，以提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力。 产品设计智能化 传统的产品设计主要靠知识渊博、经验丰富的专业人员通过手工进行。然而 时至上世纪 80 年代，新产品的研制与设计已离不开计算机辅助设计系统（人工 智能），计算机辅助设计系统以其自动模拟、易修改、易控制、自动绘图、自动 计算，并与生产设备直接联接以及直接控制生产加工过程等特点，而赢得了产品 设计与开发人员的信赖；先进计算机辅助设计系统，还可生产系统联接，实现设 计与生产加工相同步，改变设计与生产加工工艺相同步，从而大大缩短了整个生
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：27 KB 时间：2026-02-25 价格：¥2.00
生产与运作管理 第一章 生产与运作管理概述 第一节 生产运作管理的任务 一、基本概念 1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对 生产与运作活动的计划、组织和控制。 2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入 一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某 种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取 和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动 资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。 中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。 二、生产运作管理的地位 企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统， 它是有许多子系统组成的。生产管理作为一个子系统，在企业管理系 统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。 1、生产管理与其它子系统的关系 （1）生产管理与经营决策的关系 经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、 战略、计划。 生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体 任务、组织生产活动并保证实现。 它们之间是决策和执行的关系 （2）生产管理与技术开发管理 技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料 等。技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。 生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。 它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。 （3）生产管理与销售管理的关系 生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件， 搞好生产管理对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率和增加企 业活力有重要的意义。生产管理对销售管理起保障作用。同时销售管 理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。同处 于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。 2、生产战略是企业经营战略的重要组成 企业战略是总体战略和各分战略的集合体。它形成一个战略体系，生 产战略是其中重要的组成部分。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：81.5 KB 时间：2026-03-03 价格：¥2.00
精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 一 精益生产的诞生及其特点 二 传统生产向精益生产转变示例 三 准时化生产方式 四 一个流生产 五 看板生产 六 案例：一汽的精益生产与准时生产 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 二、精益生产的实现(小组工作法) 第三部分 精益管理之班组质量管理 一 质量管理概述 二 如何开展全面质量管理 三 全面质量管理的常用七种工具 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 第四部分 精益生产之 TPM 基 础 一 TPM 概况 二 TPM 的思想和方法 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的， 企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制 造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率， 班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第 二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致 第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采 用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的 全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：747 KB 时间：2026-03-06 价格：¥2.00
服装精益生产基础知识 第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目 的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组 合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率， 班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二 种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第 一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用 第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧 和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困 难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高 效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性， 并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市 场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法， 充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益 生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多 和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化 的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想 体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未 来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们 也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操 作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地 按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。 在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境 和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。 从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员 在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人， 而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工 的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工 在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提 高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们 各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不 仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到 及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人 员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌； 同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展 中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。 一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的 灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：692 KB 时间：2026-03-06 价格：¥2.00
约束理论简介 约束理论（TheoryofConstraints，简称 TOC）是戈德拉特博士（Dr.EliyahuM.Goldratt）在他的优化生产 技术（OptimizedProductionTechnology，简称 OPT）的基础上发展起来的。戈德拉特最初开发的 OPT 软件 用了有限能力排程、车间控制和决策支持，由一家叫 CreativeOutput 公司经销。由于戈德拉特把重点从经 销软件转移到强调管理哲理和培训教育上，他被迫离开了这家公司。因此，当前存在早期以 OPT 命名的商 品软件和戈德拉特博士进一步发展的 OPT 哲理或 TOC，不要混淆。 OPT 有 9 条基本原则，这些原则在约束理论中得应用。它们是： 1.重要的是平衡物流，不是平衡能力； 2.非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； 3.让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 4.瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 5.想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作； 6.产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配 线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。 7.传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 8.批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数； 9.只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。 TOC 是在 OPT 的基础上发展起来的，它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工 序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同 的产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、 能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约 束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订，生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP 也同步运行。 TOC 把 MPS 比喻为“鼓”，根据瓶颈资源的可用能力确定物流量，作为约束全局的“鼓点”，控制在制品 库存量；所有瓶颈和总装工序前要有缓冲，保证起制约作用的瓶颈资源得以充分利用，以实现企业最大的 产出；所有需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍（保持一定间隔，按 同一一步伐行进）。也就是在保持均衡的在制品库存，保持均衡的物料流动条件下进行生产。戈德拉特称 之为“鼓点一缓冲储备一绳”方法（drum－buffer－ropeapproach，简称 DBR 法）。 TOC 的理论还应用于航空公司、医院和其它非制造业领域。 OPT 软件系统 1、OPT 软件产品 OPT 软件包是实现 OPT 思想的主要工具。OPT 软件的应用，标志着 OPT 的发展达到了一个新的阶段。 OPT 软件首先是由 Creative Output 有限公司（COI）开发的。实践表明，OPT 软件的应用使许多企业都取 得了巨大的经济效益，因而 OPT 也越来越被人们所重视，OPT 软件的用户也由大型企业扩展到中、小型企业。 目前，最流行的 OPT 软件有 OPT2l 和 OPT5000，其中，OPT21 主要是针对大中型企业的，而 0PT5000 则是面 向小型企业的。 OPT2l 及 OPT5000 的主要输出有： 产品出产计划； 详细的生产作业计划； 交货期的执行情况； 资源的利用情况； 采购计划； 库存报告； 有关产出率和库存的财务报告。 2、OPT 软件的工作原理 OPT 软件系统主要基于一个保密的算法，该算法的核心在于识别瓶颈和对瓶颈的排程安排（排序）。从模 块构成来看，OPT 系统主要由 BUILDNET、SPLIT、SERVE 和 BRAIN 几个模块构成。其信息流如图 5 所示。具 体的运行步骤主要有：
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：376 KB 时间：2026-03-07 价格：¥2.00
生产与运作管理 第一章 生产与运作管理概述 第一节 生产运作管理的任务 一、基本概念 1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对 生产与运作活动的计划、组织和控制。 2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入 一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某 种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取 和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动 资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。 中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。 二、生产运作管理的地位 企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统， 它是有许多子系统组成的。生产管理作为一个子系统，在企业管理系 统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。 1、生产管理与其它子系统的关系 （1）生产管理与经营决策的关系 经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、 战略、计划。 生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体 任务、组织生产活动并保证实现。 它们之间是决策和执行的关系 （2）生产管理与技术开发管理 技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料 等。技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。 生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。 它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。 （3）生产管理与销售管理的关系 生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件， 搞好生产管理对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率和增加企 业活力有重要的意义。生产管理对销售管理起保障作用。同时销售管 理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。同处 于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。 2、生产战略是企业经营战略的重要组成 企业战略是总体战略和各分战略的集合体。它形成一个战略体系，生 产战略是其中重要的组成部分。 生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：75.5 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
内审检查（生产部门） 4．2．4 1、记录标识、表格形式、编号方式有无统一 2、质量体系相关表单有无管制 3、记录填写是否按要求（真实、及时、清晰、正确） 4、是否对记录的内容进行分析改进（如特采、退货等） 5、所登记的记录是否予以明确控制 6、有无规定记录保存期限 7、记录形式是否符合体系运作过程 6．3 1、设备管理有无流程图 2、设备有无编号登记（资料），有无设备登记一览表？ 3、设备验收时附件及说明有无存档 4、设备验收时功能测试有否记录 5、设备上有无《设备卡》 6、设备上是否挂作业指导书？作业员是否按指导书作业？ 7、设备是否定期保养？有否记录？ 8、各指定人员有否对机器进行日常点检并记录 9、设备不能正常运转时，是否挂牌标示？ 10、 设备报废有无按作业运作？新设备有无登记注册？ 11、 设备维修是否有记录？ 12、 生产所有工夹具是否有效管理？] 6．4 环境 1、有否提供适宜工作环境以保证产品符合性？ 2、有哪能些重要环境（人、物） 3、有无制作安全手册对员工进行安全教育培训 4、工作场所卫生、清洁、通风、光照情况是否良好 5、工作场所 5S 6、工作场所有无安全标志、危险标志等设施 7．1 产品实现策划 1、产品质量的特性目标要求是否清楚，在哪些文件中有体现 2、有无工艺流程，哪能些过程需要验证 3、验证、检验、活动是否明确要求，接收准则是否清楚 4、产品实现过程有无策划（有无流程） 7．5．1 生产流程 1、是否制定各产品的作业指导书 2、产品是否有指导书及控制文件 3、是否按规定使用和维护设备 4、有否生产需要的监视和测量装置？（有无验收，有无超过使用期） 5、有无建立生产过程失控改善措施，怎样应付不合格品的产出 6、对工序更改有无经过评审 7、有无规定交付实施过程条件，方式？有无产品交付记录 8、怎样保证重要工序是按质量计划实施，怎样去重点控制（电镀、铣槽、倒角等） 7．5．2 过程确认 1、生产和测量设备准确度和精密度怎样保证 2、设备设定有无具体化、文字化（车床转速） 3、对操作人员技能、资格有否培训、有无考核，是否合格胜任。 4、有无证实设备能满足产品要求 5、原材料、人员、设备变更时是否对过程进行再次确认 6、请试述所在部门流程 7、订单是怎样接受（生产通知单） 8、物控依据什么做生产安排依据（生产排程、车间负荷） 9、超领怎能样作业 10、 报废怎样作业 11、 跟催生产进度依据是什么（《生产排程》《出货排程》） 12、 生产所需物料、工夹具有无安排领取或自做 13、 生产使用工艺文件、资料、产品样版是否齐全 7．5．3 标识和可追溯性 1、是否采用适当方法防止产品混淆，混用 2、产品标识和状态标识责任人 3、原材料、半成品，成品的产品进行标示 4、原材料、半成品成品状态标示进行 5、怎样进行追朔，追溯是否有效 7．5．5 产品防护 1、是否有对生产物料进行核算 2、产品标识是否符合要求，危险品是否有标示 7．6 监视和测量装置控制 1、仪器是否指定专人使用 2、所有监视和测量设备是否均由品管部查收 3、所有量具是否有表示量具准确性和状态的标识 8．2．3 过程监视 1、过程监视和测量的范围有哪些 2、未满足要求是否采取纠正措施 8．3 不合格品控制 1、有无不合格品控制程序 2、 首检不合格品如何控制
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：56.5 KB 时间：2026-03-08 价格：¥2.00
职位说明书 第 1 页 共 2 页 单位： 743 厂 职位名称： 主任 签字日期： 部门：生产经营部 任职人： 任职人签字： 编号： 直接主管：生产副总 直接主管签字： 学历： 本科 资格证书： 外语水平： 经历：相关工作 5 年以上 专业知识： 工业管理、企业管理 任 职 条 件 业务了解范围： 企业战略目标、组织结构、工艺流程、规章制度、财务管理、人力资源管理、设 备动力设施、工业卫生、劳动保护、质量标准、市场动态、相关法律法规。 职位目的：根据企业生产经营和战略需要，履行企业生产经营计划、统计、组织协调、现场管理、能 源管理以及生产系统相关制度的建立，有效控制投入产出比率，提高经济效益，充分调动 属员的积极性、创造性，保证生产经营计划的实现。 内 部 外 部 沟 通 关 系 各 部 门 各 分 厂 工 会 宣 传 部 市 经 委 水电 气管 理局 协作 单位 上级 单位 员工 代表 简单 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 较难 ★ ★ ★ 类型 复杂 偶尔 ★ ★ 经常 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 频率 频繁 下属人员 直接 管理人员 间接 专业人员 人数 合计 类别 其他人员 职位说明书 第 2 页 共 2 页 职责范围 说明：按职责重要程度列出每项职责及其目的 责任 程度 衡量 标准 1. 计划统计： 根据企业生产经营目标，组编制/审核年度生产经营计划；季度、月度生产作业计 划（包括辅助计划），经生产主管领导审批后，下达、实施、跟踪、协调、检查考 核，以及生产日、月、季统计、分析，为领导和相关部门提供信息支持。 全责 及 时 准确 2. 组织协调： 根据生产作业计划及生产进度，定期组织召开生产指挥部例会，以及每周生产调 度例会，对生产过程环节发生的问题发布信息、进行讲评、提出要求、做出决定、 协调处理各方矛盾，保证生产秩序和计划的完成。 全责 计 划 实 现 率 3. 现场管理： 根据兵器集团现场管理标准，组织编制年度现场管理计划和组织网络，实施定置 管理，并实施计划跟踪、过程考核、验收升级达标和持续整顿改进，以创造良好 的生产环境，保证高效率的生产运行。 全责 达 标 率 4. 对外协作： 根据年度生产经营计划，组织参与供应方的洽谈，签订供需协议，实施作业跟踪， 组织协调生产供货进度，保质保量满足生产要求，保证生产有序衔接，按计划完 成生产任务。 全责 协 议 实 现 率 5. 制度管理： 根据行业标准和生产管理需要，组织编制相应的生产管理制度，工厂使用蓝本和 质量手册的编制、审核；并实施运行质量的监控、跟踪，建立和完善生产管理体系， 实现规范化管理，保证生产有序、高效地运作。 全责 及 时 有 效 达标 6. 能源降耗管理： 根据生产经营的需求，组织编制水、电、气等各类能源消耗计划，合理配置使用、 管理与考核，定期实施统计分析，解决泡、冒、滴、漏等技术问题，并根据企业 确定下达的节约降耗指标，组织编制全厂的节约降耗计划，建立降耗网络和指标 考核体系，检查测评/奖惩制度和标准，保证企业目标成本的实现。 全责 降 耗 指 标 (单 件 能 耗) 7. 投入产出： 根据企业经济效益的需要，加强投入产出的管理、组织编制/下达投入产出计划， 建立不良品/废品、能源配置使用，节约降耗三大管理体系，核定计量投入产出目 标，实行目标责任制，以最低的投入达到最佳的产出效果。 全责 投 入 产 出 比 8. 属员管理： 根据企业人力资源管理的规定，履行部门和相关生产系统的业务岗位设置，人员 配置、聘用、考核、奖惩的建议权，以及属员培训，发扬团队精神，宏扬企业文化， 充分调动其积极性，创造性全面完成生产经营处的各项任务。 全责 员 工 满 意 度
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：71 KB 时间：2026-03-13 价格：¥2.00
销售订单相关的生产中的收入计划 简介 对销售订单相关的生产的净值（收入）可在 SD 定价中找到。定价由特定条件决 定，这些条件由您定义在 SD 中。 如果一客户在指定日期订购一定数量的物料，下列变量便确定了对客户 的最终价格：客户、产品、订购数量、日期。 系统使用您确定的条件来计算毛价（以此价向客户开具发票）、对客户 的折扣、以及诸如运费和税金的其它值。 定值通过成本核算单控制，而核算单是通过销售凭证选出的。价格要素（例如 价格、附加费与折扣、运费和税金）作为条件类型存贮在 SD 中。成本核算单 决定使用哪些条件类型，还决定了以何种顺序在销售订单中计算它们。 条件类型 标准系统含有以下条件类型，它们可用来连接单位成本核算与产品成本核算： 用于定价的条件类型 条件类型 意义 EK01 已产出货物的成本 EK02 已产出货物的成本（统计的） ×¢ÊÍ 来自成本组件视图售出货物成本的成本被传送到条件类型。销售与管理 成本可以 · 通过定价中的 SD 条件格式计算出来 · 通过成本估算中的 CO 条件格式计算出来 这些条件类型也用在汇集处理中，将计划成本从生产订单或网络传送到销售订 单内。 条件类型通过销售凭证类型选择。条件类型在销售分销的客户化设置中的创建， 并且存贮在每一销售凭证类型的条件类型行项目字段中。条件类型必须具有条 件种类 Q (成本核算)。 非统计的条件被更新为销售订单项的 CO 对象上的计划收入，可以在 CO 信息系 统中显示。 ¾ÙÀý ¾ÙÀý 条件类型是通过销售凭证类型而选出的。 · 条件类型 EK01 为销售凭证类型 TA (标准订单)而选出。这意味着， 来自成本估算的值直接进入定价。其它附加费用依此值计算，还计 算出销售订单项的净值。 · 条件类型 EK02 为销售作业类型 TA (标准订单)而选出。定价在条 件类型 PR00 的基础上执行。若要维护这一价格，选择后勤 销 售/分销 销售 主数据 价格 物料价格 ，然后输入一物料 价格。此物料价格按条件类型 PR00 更新，而成本估算值按条件类 型 EK02 更新并可用于信息目的。 Verkaufsbelegart: TA Konditionsart für Einzelkalkulation: EK01 Konditionsart: EK01 Konditionstyp: Q Preisfindung Position 10 EK01 Z99 3.000 10% 1 St 3.000 300 Nettowert 3.300 Verkaufsbelegart: TA Konditionsart für Einzelkalkulation: EK02 Konditionsart: EK02 Konditionstyp: Q Preisfindung Position 10 PR00 Nettowert Ausgangssteuer 15 % Summe EK02 Deckungsbeitrag 1 St 4.000 4.000 600 4.600 3.000 1.600 4.000 -statistisch- 显示条件 若要显示销售订单中的订价条件，选出项目并选择项目 条件，显示出标准 订单的核算单中的所有条件类型。 欲显示条件类型的详细信息，选择条件类型并选择细目。列示出条件的控制数 据（如条件类别、计算规则）。还可见到财务会计的科目设置的科目编码 (见 在 SD 模块中开票). ×¢ÊÍ 销售与管理成本可通过成本估算或定价来确定。 · 若要在成本核算中记入销售与管理成本，在成本控制模块中定义一 成本核算单，该核算利用已产出货物的成本计算出百分比附加费用。 · 若要计算销售订单中的销售与管理成本，在销售与分销模块中定义 一成本核算单，该核算单利用成本核算结果计算出百分比附加费用。 2
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：39 KB 时间：2026-03-15 价格：¥2.00
精益生产教材 第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一 目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化 组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产 效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第 二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致 第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采 用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的 全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智 慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重 困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、 高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973 年的石油危机中体现了巨大的优越 性，并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费 500 万 美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益 生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过 不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在 市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作 法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、 营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种 多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵 化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思 想体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未 来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此 我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员 到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不 扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员 的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工 作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和 决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面 操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的 重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙 人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重 员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。 员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工 作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提 高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们 各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不 仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到 及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人 员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌； 同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展 中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。 一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的 灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想 的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：664 KB 时间：2026-03-17 价格：¥2.00
职业经理人资格认定培训 生产管理复习题 1 职业经理人复习题 企业生产运作管理 一、是非判断题（每题 1 分） （ x）1.生产战略是企业根据所选定的营销市场来构造其生产系统时所遵循的指导思想。 （ x）2.企业流程再造理论是建立在分工理论基础之上的。 （ v ）3.再造后的企业虽然每项工作内容复杂了，但流程本身大大简化。 （ x）4.经流程再造后，企业组织结构由烟囱型转变为管道型。 （ v ）5.准时化生产方式是一种有效地利用各种资源和降低成本的生产方式。 （ x）6.准时制要求上一道工序向下一道工序传递必要数量的零部件。 （ v）7.看板系统是一个有形的控制系统，它由卡和容器所组成。 （ x）8.生产运作战略规定企业的产品和服务提供的具体生产周期和批量。 （ x）9.生产运作战略制定中的特殊能力分析就是对企业产能的特殊条件的分析。 （ x）10.基于质量战略就是要求制造过程中的保证高质量。 （ x）11.大量生产方式能取得低成本的生产，因此可以解决成本与批量、交货期的矛盾。 （ v）12.并行工程强调团队的合作。 （ v）13.并行工程展开要求保证良好的沟通条件。 （ x）14.时段式 MRP 结构中的物料清单（BOM）解决的是什么时候下定购指令的问题。 （ v）15.敏捷方式建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成。 （ x）16.准时制（JIT）的核心内容就是生产过程中按必要时间加工制造产品。 （ v）17.“看板”方式，能对流程环节中出现的废品进行控制。 （ v）18.大规模定制其核心是完全按照用户需求实现产品（服务）定制生产。 （ x）19.供应链管理面向的对象是物流、资金流、信息流。 （ x）20.为解决供应链中的“牛鞭效应”，可以采用多节点控制补充供货的办法。 二、单项选择题（每题 1 分） 1.成本领先战略要求积极地建立起达到有效规模的（B ），以大大低于竞争对手的产品成本获取价 格竞争优势的一种战略。 （A） 生产成本 （B） 生产设施 （C） 生产控制 （D） 生产计划 2.生产的规模经济性主要由下列哪种因素起作用而产生：（ D）。 （A） 分工与专业化 （B） 政府政策的支持与鼓励 （C） 大型组织的抗风险能力 （D） 大量投资的高回报率 3.并行工程主要是应用于（ A ）的一种方法。 （A） 研发设计过程 （B） 制造过程 （C） 销售过程 （D） 生产运作过程 4.生产过程的准时性是指生产过程的（ A ）都按后续阶段和工序的需要生产。 （A） 各阶段 （B） 各层次 （C） 各市场 （D） 各部门 5.在传统的生产系统中，工厂的效率是用（ D ）来考核的。 职业经理人资格认定培训 生产管理复习题 2 （A） 产品合格率 （B） 车间设备利用率 （C） 工人的劳动效率 （D） 时间创效值 6.物料计划是根据产品结构将主作业计划详细展开，以下不属于它的构成要素是（ C ）。 （A） 工艺路线 （B） 组生产计划 （C） 产品结构 （D） 库存信息 7. 准时生产方式中的诸多手段都是围绕( C )而展开的。 （A） 提高效率 （B） 让用户满意 （C） 彻底排除浪费 （D） 提高产品竞争力 8.大规模定制的模式中，( B )扮演了重要的角色。 （A） 减员增效 （B） 技术创新 （C） 精益生产 （D） 及时交货 9. 大量生产方式的单调化与( C ) 相矛盾。 （A） 员工的弹性需求 （B） 员工的理性化需求 （C） 员工的丰富化需求 （D） 员工的个性化 10.使生产同步化就要有稳定的日产出率，流水线生产是以接近恒定的（ C ）进行生产的。 （A） 生产时间 （B） 生产计划 （C） 生产率 （D） 生产管理 11.ＪＩＴ生产作业计划的主要特征是它只向（ D ）下达计划。 （A） 加工工序 （B） 毛坯工序 （C） 外协及供应部门 （D） 最后环节 12.20 世纪 70 年代发生了一场石油危机，它告诉人们（A ）危及了世界经济的健康发展。 （A） 大量生产方式 （B） 准时生产方式 （C） 精益生产方式 （D） 单件生产方式 13.要实现大规模定制的最好方法是（B ）。 （A) 生产工艺的柔性化改造 （B) 产品种类的多样化提供 （C) 建立能配置成多种最终产品的模块化构件 （D) 进行准确的市场细分 14.为了缩短交货期，企业在产品开发方式上应采用（C ）。 （A) 敏捷工程 （B) MTPⅡ （C) 并行工程 （D) 顺序工程
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：152 KB 时间：2026-03-18 价格：¥2.00
服装精益生产基础知识 第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目 的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组 合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率， 班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二 种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第 一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用 第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全 新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧 和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困 难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高 效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性， 并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市 场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法， 充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益 生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销 网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多 和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化 的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想 体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未 来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此我们 也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操 作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地 按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。 在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工作环境 和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。 从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员 在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人， 而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工 的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。员工 在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提 高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们 各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不 仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到 及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人 员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌； 同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展 中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。 一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的 灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：696 KB 时间：2026-03-19 价格：¥2.00
生产与运作管理 主讲：张丽红 第一章 生产与运作管理概述 第二章 工作研究 第三章 生产计划和控制 第四章 新产品开发 第五章 项目计划与控制 第六章 库存控制 第七章 物资管理 第八章 设备综合管理 第九章 企业资源计划（ERP）和计算机集成制造系统（CIMS） 第十章 准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 习题与答案 教学日历 教学大纲 第一章 生产与运作管理概述 第一节 生产运作管理的任务 一、基本概念 1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产 与运作活动的计划、组织和控制。 2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源， 经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的 过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品 的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。 中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。 二、生产运作管理的地位
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：533 KB 时间：2026-03-21 价格：¥2.00
约束理论 如果没有约束，系统的产出将是无限的。现实当中任何系统都不能无限地产出，所 以，任何系统都存在着一个或者多个约束。而任何的企业和组织均可视为系统，因此，要想 提高企业和组织的产出，必须尽可能打破各种约束。 任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最 弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一 环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改 进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个 约束环节来进行改革。 以色列物理学家 Eliyahu M. Goldratt 博士创立了一种基于“约束”的管理理论，命名为约 束理论(Theory of Constraints)，简称 TOC。1984 年，Goldratt 博士出版了第一本以小说体写 成的 TOC 专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论使工厂在短时间内转亏为盈的故事。 因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售 200 多万册，TOC 从此非常流行。 约束理论在美国企业界得到很多应用，在 20 世纪 90 年代逐渐形成完善的管理体系。美 国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注 TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小 组认为：TOC 是一套管理理念与管理工具的结合，他把企业在实现其目标的过程中现存的 或潜伏的制约因素称为“约束”，通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进 策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。 关于 TOC 的这组报道，已经准备了好长时间，但编者一直有所顾忌，因为想要以通俗 生动的文字、在比较简短的篇幅中把 TOC 讲透，实在太难。但无论如何，我们的很多读者 如经理人、企业家、管理理论研究员，都需要了解 TOC，所以，我们还是有必要推出这组 报道。 场景闪回 市场低迷使得许多企业的业绩衰退，库存持续增加。某公司总经理为此忧心忡忡，不知 从何下手才好。于是召集各部门主管开会讨论，想听听各部门有何对策。 市场是公司对外的窗口，首先由市场经理发言。他认为最近订单减少，主要因为产品的 报价过高，客户要求杀价，因此应该降价一成以上，才有竞争力。另外，有些客户对产品质 量也有些抱怨，部分售出产品被客户退回，因此应该提高产品的质量水平。而公司在交货期 控制上也有些问题，有些有购买意向的客户对价格还可接受，但一听到交货期是接单 30 天 之后，就把订单转给别人做了。市场经理一口气提了“价格”、“质量”、“交货期”三项，每项 或多或少都触及公司的弱点。 于是，总经理请相关部门的经理谈谈各自的看法。财务经理认为目前的产品价格已没有 太多利润，如果再降一成，就已亏损，除非成本可以再降低。质量方面由质保经理回答，他 认为该公司的质量虽不敢自夸十全十美，但比起同业仍不至于太差，而这几年也持续推动一 些质量改善的运动，如 ISO9000 认证等。他希望趁此不景气时，多加强人员的教育训练， 以提高质量水平。制造部门主管认为，目前的交货期已从过去的 2 个月，竭尽所能缩短至如 今的 30 天。如果市场预测的准确性可以提高一点，缺料的情况也有所改善的话，交货期就 有机会再缩短一点。 听完以上的报告之后，总经理觉得各部门似乎都在尽力，而且表现比以往还好。但是，
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：127 KB 时间：2026-03-23 价格：¥2.00
生产与运作管理 主讲：张丽红 第一章 生产与运作管理概述 第二章 工作研究 第三章 生产计划和控制 第四章 新产品开发 第五章 项目计划与控制 第六章 库存控制 第七章 物资管理 第八章 设备综合管理 第九章 企业资源计划（ERP）和计算机集成制造系统（CIMS） 第十章 准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 习题与答案 教学日历 教学大纲 第一章 生产与运作管理概述 第一节 生产运作管理的任务 一、基本概念 1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对生产 与运作活动的计划、组织和控制。 2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入一定的资源， 经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给给社会的 过程，也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品 的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。 中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。 二、生产运作管理的地位
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：533 KB 时间：2026-03-30 价格：¥2.00
第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一 目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化 组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产 效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第 二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致 第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采 用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的 全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智 慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重 困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、 高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973 年的石油危机中体现了巨大的优越 性，并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费 500 万 美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益 生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过 不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在 市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作 法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、 营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种 多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵 化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思 想体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未 来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话，对此 我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员 到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不 扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员 的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资福利、疗养晋升、工 作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：被认可、受赞赏、参与协商和 决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面 操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的 重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙 人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重 员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。 员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工 作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有不断提 高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们 各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不 仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到 及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人 员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌； 同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展 中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。 一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的 灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想 的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人 员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完 全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：665 KB 时间：2026-03-31 价格：¥2.00
《生产管理》教案 生产管理讲义 运营是将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素（投入）变换为有形 产品和无形产品服务（产出）的过程，运营（又称生产与运作管理）是任何一个 企业都具有的职能。 运营管理是企业管理的基本职能之一，运营管理也是企业管理学一个不可分割的 重要组成部分。企业的中高层管理人员都有必要掌握现代企业运营管理的基本理 论和方法。 本课程以管理学，企业经营管理学、人力资源管理等为基础。同时还应有数学、 统计学、数理统计、工业技术等相关知识。学习本课程，学生最好具备相关的生 产实践知识，了解工业企业及服务业的运作流程，生产流程特点，这样会更好地 理解和学习。 通过学习，要求学生了解和掌握生产运营管理的基本理论、基本知识、基本概念 及管理方法，对生产运作与管理的历史、发展及未来趋势有一个清醒的认识，知 道世界生产运作管理的发展趋势及动向 第一章 生产与运作管理概论 本章主要介绍有关生产与运作的基本概念,生产与运作系统及组成，生产与运作 管理系统的地位，内容和任务，生产与运作管理的演进等。 一、学习目标： 1.通过本章学习，学生要能够掌握生产与运作管理的一些基本概念： （1）生产的概念； （2）生产与运作系统的概念，广义的及狭义的概念，以及生产过程系统和生产 管理系统的划分； 2.掌握生产与运作管理系统的相关概念。 主要包括生产与运作管理系统的层次结构和功能结构，了解管理系统的层次结 构，熟悉管理系统的功能结构。 3.熟悉掌握生产与运作管理主要包括的两个方面的内容：战略性生产计划和作业 性生产管理。 3.掌握生产与运作管理系统的地位和任务。 了解生产与运作管理在企业管理系统中的地位，熟悉掌握生产与运作管理系统的 内容。 4.了解生产与运作管理的演进，知道世界生产管理发展趋势。 5.了解和知道制造业的生产与服务业的运作的区别和联系。 二、讲授内容： 企业每时每刻都在不停地向市场提供大量的有形产品或无形产品（服务），在产 品或服务的提供过程中，如何使投入的各种资源顺利实现形态的转换，实现价值 增值，是生产与运营管理的主要内容。 第一节 生产运营的基本概念 一、 生产运营管理的发展历史 早在人们开始生产产品和提供服务时，就有了运营管理活动。 但作为一种具有学科特点的问题进行研究，是近 200 年的事情。 （一）生产管理阶段 这一时期的生产管理学，其着眼点主要是一个制造系统内部的计划和控制，所以 可称为狭义的生产管理学。 这一阶段以泰罗为代表，开创了科学管理的先河。 1、 观察现行的工作方法； 2、 通过科学测量和分析开发出改进的方法； 3、 培训工人学会新方法； 4、 持续地跟踪和管理工作过程。 （二）运营管理阶段 由于科学管理只注意企业内部的生产、工艺的技术管理和强调人是机器的一部 分，没有充分考虑企业与外部的协调，在一定程度上不能适应企业管理的需要。 由于霍桑实验，人际关系理论运用于企业管理的各个领域。 这一时期生产管理开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活 动的各个不同部分看作相互的独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个 生产经营过程，强调生产经营的一体化。随着服务业在经济发达国家的迅速发展 以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大到了服务业，生产管理学开始发 展成为包括服务业管理在内的“运营管理”。 （三）领域扩大阶段 运营管理从生产领域向服务领域扩大阶段。人们最初对上述变换过程的研究主要 局限于对有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来 说，也没有把它当作“投入+变换=产出”的过程来研究，而主要是研究有形产品 生产制造过程的组织、计划与控制。所以，相关的学科被称为“生产管理 学”(在西方管理学界，称为“production management”)。随着经济的发展， 技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们除了对各种有形产品的需求之 外，对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且，随着社会构造越 来越复杂，社会分工越来越细，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继 分离、独立出来，形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业，使社会 第三产业的比重越来越大。此外，随着生活水平的提高，人们对教育、医疗、保 险、理财、娱乐、人际交往等方面的要求也在提高，相关的行业也在不断扩大。 因此，对所有这些提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性也就应运而 生。另一方面，系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各 种现象的共性。所以，人们开始把有形产品的生产过程和无形产品--服务的提 供过程都看作一种“投入--变换--产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研 究。这种变换过程的共性主要表现在，其产出结果无论是有形还是无形，都具有 下述特征： 1、能够满足人们的某种需要，即具有一定的使用价值； 2、需要投入一定的资源，经过一定的变换过程才能得到其使用价值； 3、在变换过程中需要投入一定的劳动，实现增值。 因此，人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳人生产管理的范畴中去。 或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这种扩大了的生产概 念，即“投入--产出”的概念，在西方管理学界被称之为“operations”，即运 作。即无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，都被称为运作过 程。 （四）现代运营管理阶段
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：114 KB 时间：2026-04-01 价格：¥2.00
生产运作管理实习报告 12 月 13 日上午，我们班组织在南阳二机厂进行了生产运作管理实习。在实习中，我在 公司负责人的热心指导下，积极观看公司日常管理相关工作，注意把书本上学到的管理理论 知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的理论。简短的实 习生活，给人的不仅是新奇，更是收获。通过实习，使我对制造性企业的运作管理工作有了 一定层次的感性和理性的认识。 我们参观的是南阳二机石油装备（集团）有限公司（原石油工业部第二石油机械厂）简称 RG，是一个从国有企业改制出来的股份制企业。位于历史文化名城河南省南阳市，它是中 国最大的石油钻采装备制造厂家之一，也是国家经贸委确定的重大技术装备国产化基地之 一，国家大型一档企业。公司拥有设计研究所、机械研究所、计量测试中心、计算机中心等 科研机构和铸、锻、金属加工、钢结构件、热处理、总装、新产品试制等 30 个分厂和两个 中美合资公司。有先进生产、测试设备 1000 多台，拥有 2000kN、3000kN 两个钻采装备综 合试验场。工艺设备配套齐全，能够满足各种大型石油装备的制造和测试需要。公司现有员 工 1800 余人，其中拥有中高级职称的专业技术人员 400 多人。公司坚持“质量立厂”方针，1995 年通过了 GB/T1900-ISO9001 国际质量体系认证， 1997 年取得了 API 8C 会标使用权。河南 省出入境检验检疫局在该厂设立金属和矿产品商检实验室。公司主导产品有轻型钻机、修井 机、油井测试设备、石油专用车辆、抽油机、提升系统及旋转钻井设备、专用工具等达到 100 多个品种。多项产品填补国内空白，替代进口，产品畅销全国陆上、海上各个油田，并出口 北美、亚、非国家。 自 2004 年 6 月 26 日改制以来,在组织结构进行了大的调整.股东代表大会是最高权力机构, 负责公司的战略规划与决策.下设有董事会和监事会,监事会主要对董事会进行监督.在董事 会下有九部（生产制造部、企业管理部、人力资源部、财务资产部、审计监察部、市场研究 发展部、党委工作部、保卫部、质量安全环保部）、两室（公司办公室、工会办公室）,通 过组织架构重组,优化..使公司时时处于有序、高效的运转.具体见下图: 股东代表大会（ 43 人） 董事会（9 人） 监事会（5 人） 财 务 资 产 部 审 计 监 察 部 企 业 管 理 部 市 场 研 发 部 生 产 制 造 部 质 量 安 全 部 党 委 工 作 部 人 力 资 源 部 保 卫 部 总务办公室 工会办公室 在生产管理方面：1.公司强调外圆内方,即适应市场变化的圆,重视企业内部的计划.其生 产计划分三类，主要为公司级生产作业计划、车间级作业计划、班组级作业计划。其中公司 级作业计划为战略计划，制订时主要考虑生产订单、市场预测、生产能力、重要外部件到厂 时间四大因素。各车间及班组必须服从上一层计划，而车间、班组计划作为公司计划的补充 和继续对公司目标的实现起着不可或缺的作用。通过 ERP 系统让公司目标层层分解，落实 到部门、落实每个人，真正实行到位。对生产能力评估分析主要看四个方面设备能力，人员 能力，厂地条件，外部条件。以便优化公司的计划,保持计划的灵活性.便是监测市场变化。 2.加强过程管理：生产结果是效益，而生产过程是更高效达到期望目标的管理，能产生更大 的效益。二机厂主要采用跟踪单管理，通过红联、黑联追踪到每个部件的责任人，这种工艺 路线的策划和设计，极大提高了质量标准，提高效率。 www.cnshu.cn 中国最庞大的数据库下载 3.现场管理：主要采用定制管理，使用ＡＢＣ法。让人员，物流，工艺路线，都能在标准位， 用标准动作生产出标准品，减少工序时间。 在质量管理方面：试行，试用最先进的质量管理经验，包括 6 西格玛，零缺陷，BRP（流 程再造）,SQC,TQC,TQM,采用全员，全面质量管理等；采用严格的质量考核体系，从质量 部――质检中心――质量检验站三大机构，实行“三检”制度，组织上要首件必检，中间抽 检，完工全检，个人要自检，互检，专检，坚持八项质量管理原则，以顾客为关注焦点，重 视领导带头作用，全员参与，重视质量生产过程与方法，优化管理系统与方法，持续改进， 以事实为基础，与供方互利。并且根据公司实际提出三条易记顺口溜废品买断，让步打折， 二次检验收费。另外还在设备管理、物料管理管理上做文章，不放松点滴，在设备上，三好， 管好，用好，修好；四会，会使用，会保养，会检查，会排障。为了提高设备的完好率，公 司准备采取风险承包保养，把机器保养出租。使每台设备都能达到最优的状态，生产出最好 的新产品。在物料方面，运用ＡＢＣ法，金额上 7：2：1；品种上 1：2：7，尤其值得一提 的是在质量文化建设上，公司着实花费了心血，通过改制，让工人们认识到质量就是企业的 生命，质量就在你我手中，使工人们从最初的组织评估，监控到从自我做起，不断自我要求， 持续改进,让产品质量不断上阶段。 在财务管理方面:公司认识到财务管理已成为大型企业的瓶颈。为改善财务状况,二机集 团从我国实际出发, 坚持两点原则,一是严格按照执行国家相关财务方面的法律,法规,行业要 求,二是合理避税,为企业创造最大的收益.并且提出要拥有一流的合同履行率,因设备涉及金 额较大,周转期长,这就要求一定要做好财务筹资,投资,回收账款工作, 保证资金链的流畅.保 证经营工作的顺利开展. 在市场营销战略方面:公司在产品开发,市场开拓上下功夫,新产品开发多次获国家奖励,公 司通过各种手段大力鼓励技术工人创新,为公司研发出更多的适销对路的产品.集团公司建立 了较完整的市场开发体系,在国内,国际两个市场同时开花.在国内的 16 个主要石油省市建立 了销售渠道和售后服务网络,在海外,也是收获不小.除保持与俄罗斯,哈萨克斯坦,印度等国家 石油业务往来之外,今年成功打进了美国市场,为走向国际大市场,迈出了最重要的一步.市场 前景十分广阔. 在人力资源管理方面：1.形成了三个特色，就是 24 点制，责任追究制，全员竞聘，通 过以上三条机制,有效的改变了人员冗余，缺少生机，打破了旧体制下的留不下人才，赶不 走平庸。形成了上进的竞争风气。极大促进了人才的发展。 2.在考核体系上，公司分为两大层次考核即对各分厂各部的考核和各分厂各部对员工的考核 并辅之于得力的考核标准。奖励为主,处罚为辅.保证公平,公正,有效促进各层的积极性. 3.在工资制度上，公司针对不同工种的特点,形成了四种工资制度：计件工资、岗位工资、提 成工资、谈判工资。使管理者,知识技术人员,普通职工殾能感到付出都能得到合理的回报.身 上的干劲更足，激励了员工的工作热情又节省了不必要的营业外支出。 未来发展战略：为了更好的找准方向，在未来竞争中赢得一席，高层领导为长远发展 考虑，从公司实际出发，对公司发展作了定位，长期就是成为国际一流石油装备制造企业， 近期就是成为国内一流石油装备制造企业。并确定了未来五年发展框架，那就是二个建成， 建成现代企业制度，建成石油国产化基地；三个跨越，出口总额，资产总量，销售利润都过 亿；一个突破，技术上要自主；一个提高，经济效益和员工收入都能大步提高；六个一流， 一流规模，一流产品履行率等六个一流；五个战略，科技兴企战略，人力为本战略等五大战 略，四大机制，经营，运行，激励，监督机制要健全。为生产经营指明了方向，激励了各层 管理者和职工的积极性。 实习中，我采用了听、看、问等方式，对公司的日常管理工作的开展初步的了解，分 析了公司业务开展的特点、方式、运作规律。同时，对公司的“为世界和中国制造一流的石
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：41.5 KB 时间：2026-04-06 价格：¥2.00
生产与运作管理 第一章 生产与运作管理概述 第一节 生产运作管理的任务 一、基本概念 1、生产与运作管理（production and operation management）：是指对 生产与运作活动的计划、组织和控制。 2、生产与运作活动：是指“投入——变换——产出”的过程，即投入 一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某 种形式产出供给给社会的过程，也可以说，是一个社会组织通过获取 和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动 资源要素。 产出包括两大类：有形产品和无形产品。 中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。 二、生产运作管理的地位 企业是一个有机的整体，企业管理就是一个完整的系统， 它是有许多子系统组成的。生产管理作为一个子系统，在企业管理系 统中处于什么地位，主要从它和其它子系统之间的关系上来考察。 1、生产管理与其它子系统的关系 （1）生产管理与经营决策的关系 经营决策—决策性地位、处于企业的上层、确定企业的目标、方针、 战略、计划。 生产管理—执行性地位、处于企业的中层、根据经营决策下达的具体 任务、组织生产活动并保证实现。 它们之间是决策和执行的关系 （2）生产管理与技术开发管理 技术开发—为生产管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料 等。技术开发管理是生产管理的技术保证和后盾。 生产管理—为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。 它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。 （3）生产管理与销售管理的关系 生产管理为销售部门提供满足市场消费、适销对路的产品和零部件， 搞好生产管理对开展销售管理工作、提高产品的市场占有率和增加企 业活力有重要的意义。生产管理对销售管理起保障作用。同时销售管 理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。同处 于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。 2、生产战略是企业经营战略的重要组成 企业战略是总体战略和各分战略的集合体。它形成一个战略体系，生 产战略是其中重要的组成部分。 生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：75.5 KB 时间：2026-04-06 价格：¥2.00
精益生产的思想和方法 第一章 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达 到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有 效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产 出 1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主 战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶 段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定 或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场 竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低 谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这 一途径的优越性和有效性。 第一节 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司 诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰 田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极 性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺 等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品 种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973 年的石油危机 中体现了巨大的优越性，并成为 80 年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝， 从而促使美国化费 500 万美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并 把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上， 通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段 确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层 次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样 也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二 十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方 式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大 量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产 制造系统中的主要思想体现在以下四个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财 富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听到这样的话， 对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、 监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的 任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做 更好?”则是领导人员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如： 工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如： 被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺 乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指 令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的 合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造 机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员 彼此尊重，信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主 人翁的态度完成和改善工作。 2)重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。只有 不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能 充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理 人才。它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从 而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此，精益生产重视对职工的培 训,以挖掘他们的潜力。 轮岗培训(Job Rotation)和一专多能培训是提高人员素质以满 足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于 操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业 务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的 各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从 整体观念出发，找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围， 提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。 3)共同协作 传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这 种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造 力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体 和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。精益生
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：740 KB 时间：2026-04-13 价格：¥2.00
1 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 一 精益生产的诞生及其特点 二 传统生产向精益生产转变示例 三 准时化生产方式 四 一个流生产 五 看板生产 六 案例：一汽的精益生产与准时生产 第二部分 精益生产过程中的改进 一 不断改进过程(CIP) 二、精益生产的实现(小组工作法) 第三部分 精益管理之班组质量管理 一 质量管理概述 二 如何开展全面质量管理 三 全面质量管理的常用七种工具 四 上海汽车工业(集团)总公司精益管理评价体系 第四部分 精益生产之 TPM 基 础 一 TPM 概况 二 TPM 的思想和方法 2 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的， 企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制 造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率， 班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第 二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段； 第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致 第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采 用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的 全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对 美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、 智能和创造力的发挥 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：734 KB 时间：2026-04-17 价格：¥2.00