31种主要危险化学品事故环境应急处置方案 序 号 化学物质名称 污染要素 监测分析方法 监测仪器 事故处置方法 救援人员防护措 施 1 氢气(H2) 易燃易爆气体 空气污染 氢分析仪 一旦发生大的泄漏,应迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并立 即隔离,严格限制进入。疏散无关人员并建立警戒区。切断火源, 尽可能切断泄漏气源,打开所有的门窗,让其自然通风,加速扩散。 如有可能,将漏出气体用排风机送至空旷地方或装设适当喷头烧 掉。 应急处理人员戴 正压自给式呼吸 器,穿消防防护 服。 2 一氧化碳(CO) 易燃易爆气体剧 毒 空气污染 快速法：仪器法 国标法： 分散红外吸收法（GB9801-88）； 气体滤波相关红外吸收法； 定电位电解法； 汞置换法 一氧化碳分析仪 区域人员迅速撤离泄漏污染区上风无一氧化碳处。泄漏区附近 禁止吸烟、消除所有明火、火花或火焰。切断电源,禁止用水直 接冲击泄漏物或泄漏源,喷雾状水抑制或改变蒸汽云流向,抽排 (室内)或强力通风(室外)。防止泄漏物进入水体、下水道、地下 室或密闭性空间。如有可能,将漏出气体用排风机送至空旷地方 或装设适当喷头烧掉。也可以用管路导至炉中、凹地焚烧。漏 气容器不能再用,且要经过技术处理以消除可能剩下的气体。禁 止接触或跨越泄漏物。作业时所有设备应接地。制定可行的堵 漏方案，在保证安全的情况下堵漏。 应急处理人员戴 正压自给式呼吸 器,穿防护服。 3 硫化氢(H2S) 易燃易爆气体有 毒 空气污染 快速法：H2S分析仪； 检气管法：0.2mg/m3--20%; 国标法: 气相色谱法GB/T14678-93; 亚甲基蓝分光光度法 GB/T16489-1996; 直接显色分光光度法 GB/T17133-1997 H2S分析仪 气相色谱仪 分光光度计 迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并隔离至气体散尽。切断火 源,合理通风,切断气源,喷雾状水稀释、溶解,注意收集并处理废 水。抽排(室内)或强力通风(室外)。如有可能,将残余气体或漏出 气用排风机送至水洗塔或与塔相连的通风橱内或使其通过三氯 化铁水溶液,管路装止回装置以防治溶液倒吸。 应急处理人员戴 正压自给式呼吸 器,穿防护服。 序 号 化学物质名称 污染要素 监测分析方法 监测仪器 事故处置方法 救援人员防护措施 4 天然气(沼气) 易燃易爆气体 空气污染 快速法:天然气分析仪 天然气分析仪 迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并进行隔离,严格限制出入。切断 火源,尽可能切断泄漏源,合理通风,加速扩散。防治泄漏物进入受限制 的空间(如下水道等),以避免发生爆炸。如有可能,将漏出气体用防爆排 风机送至空旷地方或装设适当喷头烧掉。 应急处理人员戴正压自 给式呼吸器,穿一般消防 防护服。 5 丙稀(C3H6) 易燃易爆气体 空气污染 资料法:气相色谱 气相色谱仪 迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并隔离至气体散尽。消除所有点火 源(泄漏区附近禁止吸烟、消除所有明火、火花或火焰)。控制泄漏,切 断气源。喷雾状水稀释、溶解。防止泄漏物通过下水道、通风系统和 密闭性空间扩散。如有可能,将漏出气体用排风机送至空旷地方或装设 适当喷头烧掉。 应急处理人员戴正压自 给式呼吸器。 6 丙烷(C3H8) 易燃易爆气体 空气污染 资料法:气相色谱 气相色谱仪 迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并隔离至气体散尽。消除所有点火 源(泄漏区附近禁止吸烟、消除所有明火、火花或火焰)。控制泄漏,切 断气源。喷雾状水稀释、溶解。防止泄漏物通过下水道、通风系统和 密闭性空间扩散。如有可能,将漏出气体用排风机送至空旷地方或装设 适当喷头烧掉。 应急处理人员戴正压自 给式呼吸器。 7 乙炔 电石气(C2H2) 易燃易爆气体 空气污染 快速法:乙炔分析仪 资料法:气相色谱 乙炔分析仪 气相色谱仪 区域人员立即撒离泄漏区到上风区,疏散无关人员并建立警戒区,切断 泄漏源,在确保安全的情况下堵漏,但不得使用金、银、铜质工具。消 除所有点火源(泄漏区附近禁止吸烟、消除所有明火、火花或火焰)。 防止泄漏物进入水体、下水道、地下室或密闭性空间。禁止接触和跨 越汇漏物。用喷雾状水抑制蒸气或改变蒸气流向。 应急处理人员戴正压自 给式呼吸器,穿消防防护 服。 8 环氧乙烷 (C2H4O) 易燃易爆气体 空气污染 快速法:环氧乙烷分析仪环氧乙烷分析仪 迅速撤离泄漏污染区人员至上风处,并立即进行隔离。尽可能切断泄漏 源,用工业覆盖层或吸附/吸收剂盖住泄漏点附近的下水道等地方,防止 气体进入。合理通风,加强扩散。喷雾状水稀释、溶解。构筑围堤或挖 坑收容产生的大量废水。如有可能,将漏出气体用排风机送至空旷地方 或装设适当喷头烧掉。漏气容器要妥善处理、修复、检验后再用。 应急处理人员戴正压自 给式呼吸器,穿消防防护 服。
分类：事故与应急 行业：化工行业 文件类型：Word 文件大小：133 KB 时间：2025-08-10 价格：¥2.00
供应商质量风险等级评估标准 1、目的：识别供应商质量风险，并进行分级，然后根据供应商质量风险等级大小，管 理供应商，重点是强化对高风险度的供应商管理。 2、定义：供应商质量风险等级分为A/B/C/D四等。A-风险很小、B-风险小、C-风险中、D- 风险大 3、适用范围：适用于华为公司所有合格供应商。 4、操作方法： （1）每年评定1次，每年1月份，由TQC按此标准进行初步评定，然后分别与各个专家 团进行评审确定，评审后将结果（包括不能达成共识的名单）一并提交TQC-LEADER， （2）TQC-LEADER 组织各CEG-leader进行评审确定。 （3）评定后由TQC-LEADER提交策略中心LEADER审核发布，策略中心LEADER可以 根据采购策略和相关政策等综合因素给予适当调整，然后发布并上报采委会 （4）一旦发布生效，则执行本管理制度。 （5）风险等级一旦评定，当年不得升级，当违反“批次质量表现无条件高压线”的G1 款，则当年自动降为D级。 （6）每年风险等级评定时应考虑其上一年的评定结果，升级只能一年升一级，不得越 级提升，可越级降级。 （7）上一年的D类供应商转为“C”类必须按照新供应商认证的质量体系标准，由TQC 启动全面认证和评估，经过严格认证合格后才具备转级的必要条件。 5、评价标准 首先按“质量保证体系”和“年度质量表现”两个维度分别评价，然后根据这两个维 度评价结果进行综合评价，给出每个供应商风险等级A/B/C/D。上一年的D类供应商转为“C” 类必须按照新供应商认证的质量体系标准进行全面认证和评估，认证合格后方可转级。 非合格供应商质量风险等级自然为D 当年引入的新供应商的质量风险等级最高为C 5.1、质量保证体系评价标准 5.1.1 质量体系分项评价 序号 项目内容 A B C D 1.1 质量体系认证 通过ISO9000等认 证，流程文件执行 规范。多次稽查没 有发现明显缺陷。 通过ISO9000等认证， 大部分流程文件执 行规范。多次稽查没 有发现严重缺陷。 通过ISO9000等 认证，但大部分 流 程 文 件 执 行 随意，多次稽查 发 现 很 多 严 重 缺陷。 1、未通过任何类 似ISO9000认证。 2、 虽 然 通 过 ISO9000，但诚信 很差，时有伪造数 据和报告等行为。 1.2 企 业 总 体 管 理 水 平 与 质 量 组 织 1、企业管理层管 理水平高、质量意 识高、质量主管在 公司地位高（副总 级），企业骨干和 工程师适中，建立 了完善的质量保 证组织和队伍，并 且 有 IT化 质 量 分 析工具和系统（如； QIS系统、6西格码 分析、SPC等）。 2、有专门支持华 为的质量团队，对 华为要求及问题 反馈很重视。 3、发现问题能及 时通知我司并主 动招回 （存在以上之三） 1、企业管理层管理 水平高、质量意识 高、质量主管在公司 地位高（副总级）， 企业骨干和工程师 适中，建立了质量保 证组织和队伍，并且 有IT化质量分析工 具和系统（如；QIS 系统、6西格码分析、 SPC等），并且例行 化分析和改进。 2、对华为要求及问 题反馈极较重视。 3、发现问题能及时 通知我司并给出解 决方案建议。 （存在以上之三） 1、企业管理层 管理水平较高、 质量意识较高、 质 量 主 管 在 公 司地位高（副总 级），企业骨干 和工程师适中， 建 立 了 质 量 保 证组织和队伍， 但 没 有 IT化 质 量 分 析 工 具 和 系统。（如；QIS 系统、6西格码 分析、SPC等） 2、对华为要求 及 问 题 反 馈 较 重视。 （ 存 在 以 上 之 二） 1、企业管理层管 理水平低、质量意 识淡薄、质量主管 在公司地位低（普 通经理），IT化程 度差、企业骨干和 工程师明显偏少， 没有建立质量保 证组织和队伍。 2、质量主管在公 司地位高（副总 级），但企业质量 改进意识和文化 很差。 3、但虽然管理水 平高，对华为要求 及问题反馈多年 来极不不重视。 （存在以上之一） 1.3 生产设备、工艺 与 失 效 分 析 能 力 1、生产设备、工 艺设备，处于业界 先进水平。 2、有很好的失效 分析设备、试验设 备和能力 （ 存 在 以 上 之 二）。 1、生产设备、工艺 设备，处于业界较好 水平。 2、有一定的失效分 析设备、试验设备和 能力 （存在以上之二） 1、生产设备、 工艺设备，处于 业界一般水平， 并 且 有 改 进 计 划和愿望。 2、有一定的失 效分析设备、试 验设备和能力 （ 存 在 以 上 之 二） 1、生产设备、工 艺设备差，处于业 界落后水平，没有 改进计划和愿望。 2、没有失效分析 设备和能力，指望 客户验证和分析。 （存在以上之一） 1.4 PCN控制流程 1、在设计、工艺、 设备、材料等方面 更改有完整变更 控制流程，并且例 行化执行。 2、对重要更改能 及时通知华为。 （存在以上之二） 1、在设计、工艺、 设备、材料等方面更 改有完整变更控制 流程，但例行化执行 差。 2、对重要更改能及 时通知华为。 （存在以上之二） 1、在设计、工 艺、设备、材料 等 方 面 更 改 有 部 分 变 更 控 制 流程，但例行化 执行差。 2、对重要更改 能 及 时 通 知 华 1、在设计、工艺、 设备、材料等方面 更改没有变更控 制流程。 2、对重要更改从 不通知华为。 （存在以上之一）
P C R 等级 外部环境因素输入或评审不充分可 能影响公司的战略发展方向 有效充分的分析评审外部因素，可以让 公司能够明确当前所处的环境，从而能 够制定充分有效的公司发展战略 3 3 9 中 依照《风险与机遇辨识与控制 程序》定期展开分析评估 管理者代 表 内部环境因素输入或评审不充分可 能阻碍公司的正常有序发展 有效充分的分析评审内部因素，可以让 公司能够因地制宜，实施内部资源优化 组合，为公司的持续发展提供强大的动 力 3 2 6 低 制定并有效实施《风险与机遇 辨识与控制程序》 管理者代 表 相关方要求输入或评审不充分可能 无法履行公司合规义务 有效充分的分析评审相关方（包括客户 、产品和服务提供方、政府、社会团体 、行业协会等）要求，可以有效保障公 司发展的合规性，提高并增强客户满意 率 3 3 9 中 定期收集相关方要求，编制《 相关方要求一览表》并依照《 风险与机遇辨识与控制程序》 进行有效评估 管理者代 表 风险评价不合理可能错误的研判公 司当前存在的真正风险与机遇的所 在 正确合理的风险评估可以为公司的正确 决策做出贡献 3 2 6 低 制定并有效实施《风险与机遇 辨识与控制程序》 管理者代 表 风险管理输出不充分可能导致公司 无法有效的规避风险或者抓住机遇 充分的风险管理输出，并融入公司的内 部管理中，可以有效提高本公司的质量 管理水平 3 2 6 低 制定并有效实施《风险与机遇 辨识与控制程序》 管理者代 表 针对企业当前所处的环境以及相关 方要求未进行有效的辨识与评估， 可能导致公司战略策划错误 有效的针对企业当前所处环境与相关方 要求进行辨识与评估，可以增加企业战 略策划的正确性 3 3 9 中 依照《风险与机遇辨识与控制 程序》定期展开分析评估 管理者代 表 未明确公司质量管理体系范围，可 能导致在质量管理过程中出现浪费 不必要的资源 明确的质量管理体系范围可以在制定质 量控制计划时更有针对性和适用性。 2 1 2 低 在《质量手册》中明确范围 管理者代 表 未进行质量管理体系过程策划，可 能无法高效的进行质量管理 有效的质量管理体系过程辨识与控制策 划，可以高效的满足质量管理体系要 求，从而增强客户满意 2 1 2 低 编制《过程分析一览表》 质量部 领导作用没有有效体现或者没有有 效的承诺，可能导致各级管理人员 没有凝聚力，从而影响公司的战斗 力 高效的领导作用和承诺，可以提高公司 各级管理人员的凝聚力和战斗力，确保 以顾客为关注焦点 2 3 6 低 在《质量手册》中明确 管理者代 表 没有制定有效的质量方针，可能导 致公司全员不清楚高层在质量管理 方面的原则与意图 制定有效的质量方针并进行有效的传 达，可以为公司全员指明了公司在质量 管理方面的方向，并努力实现方针的承 诺 1 2 2 低 在《质量手册》中明确 管理者代 表 没有有效的进行各部门和各岗位的 职能规划，可能导致公司内部职责 不清，管理混乱 有效的职能规划，可以保障公司各级人 员各司其职，高效的完成工作任务 2 2 4 低 在《质量手册》中明确 管理者代 表 未进行有效的资源提供策划，可能 无法保障质量管理的有效实施 充分与有效的资源供给，可以高效的实 施质量管理 2 2 4 低 在《质量手册》中明确 管理者代 表 质量管理过程中没有进行有效的数 据监控与分析，可能导致无法获取 有效的质量管理绩效与改进的方向 高效的质量管理体系过程绩效监控，可 以保障公司质量管理体系的持续适宜性 、充分性与有效性，从而增强顾客满意 3 3 9 中 在发生不符合时，运用分析工 具，如柱状图、鱼骨图等，找 到改进机会 质量部 公司战略策划 过程 2 绩效管理过程 3 XX有限公司 质量管理过程风险分析报告 风险管理过程 1 序号 过程名称 潜在的风险 潜在的机遇 风险评估 应对风险与机遇的措施 责任单位 P C R 等级 XX有限公司 质量管理过程风险分析报告 序号 过程名称 潜在的风险 潜在的机遇 风险评估 应对风险与机遇的措施 责任单位 未进行有效的内部审核，可能导致 公司的体系运行出现偏差而没有得 到及时的纠正 有效的内部审核，可以发掘公司在质量 管理方面存在的缺陷，从而获得改进的 机遇 2 3 6 低 制定并有效实施《内部审核程 序》 质量部 未进行有效的管理评审，可能导致 公司领导层无法有效获取公司在一 段周期内质量管理体系方面所取得 的成效与改进的方向 有效的管理评审，可以确保公司高层充 分了解到公司所建立的质量管理体系的 适宜性、充分性与有效性，从而得到有 效的改进方向 2 3 6 低 制定并有效实施《管理评审控 制程序》 管理者代 表 没有积极有效的确定改进机会，并 采取必要的措施，可能影响顾客的 满意程度 积极高效的确定改进的机会，可以保障 顾客满意，并可能超越顾客期望 2 3 6 低 制定并有效实施《纠正和预防 措施控制程序》 质量部 针对出现的不合格，没有进行有效 的纠正、原因分析、纠正措施、措 施评审与落实，可能导致影响内部 质量管理和顾客满意程度 针对出现的不合格，进行了有效的改 进，可以提高公司的质量管理水平，从 而增加顾客的满意程度 2 3 6 低 制定并有效实施《纠正和预防 措施控制程序》 质量部 没有针对分析、评价结果和管理评 审输出结果进行分析，并确定改进 机会，可能丧失公司可能的发展机 遇与需关注的需求 有效的针对分析、评价结果和管理评审 输出结果的分析评审，可能找到公司持 续发展的机遇 3 3 9 中 在发生不符合时，运用分析工 具，如柱状图、鱼骨图等，找 到改进机会 质量部 未建立文件与记录清单，可能导致 部分文件化信息失控 建立完善的文件与记录清单，有助于对 文件化信息进行有效的控制 2 2 4 低 制定并有效实施《文件控制程 序》和《记录控制程序》 质量部 文件化信息的创建与更新不适当， 可能导致文件化信息失效 完善的文件化信息的创建与更新，可以 保障文件化信息的适宜性、充分性与有 效性 2 2 4 低 制定并有效实施《文件控制程 序》和《记录控制程序》 质量部 文件化信息失控，可能导致现场执 行失控或者无法提供有效的证据来 证实公司的质量管理有效性 高效的文件化信息的控制，可以保障公 司有效落实说、写、做一致的原则，保 障公司从人管人转换成制度管人的现场 管理模式 2 3 6 低 制定并有效实施《文件控制程 序》和《记录控制程序》 质量部 未确定所需的知识，可能导致无法 获得有效的过程控制或者获得合格 的产品 公司通过确定需要的知识，可以更加高 效的获得质量管理能力和持续符合顾客 要求的产品技术 2 3 6 低 制定并有效实施《组织知识管 理程序》 人事 组织知识未有效沟通，可能导致过 程控制局部失效 通畅的组织知识获取渠道，可以让各部 门提高运用知识的能力 2 2 4 低 制定并有效实施《组织知识管 理程序》 人事 未审视现有的知识或者未确定获取 必要的更多的知识并有效更新，可 能无法应对不断变化的需求和发展 趋势 持续不断的组织知识更新与评估，可以 适应不断变化的市场需求 3 3 9 中 针对日常运行中出现的问题和 客户反馈的问题，定期进行统 计与分析，转化成组织知识， 运用到工作中去，以期有效提 升客户满意度 质量部 未确定适宜、充分的监视和测量资 源，可能无法有效监视与测量过程 与产品的有效性 适宜与充分的监视与测量资源，可以保 障公司对过程与产品的有效监控 2 2 4 低 制定并有效实施《计量器具管 理程序》 质量部 文件化信息管 理过程 5 组织知识管理 过程 6 监视和测量资 7 绩效管理过程 3 改进过程 4
分类：风险评估 行业：其它行业 文件类型：Excel 文件大小：36.7 KB 时间：2025-12-28 价格：¥2.00
有 限 公 司 编号：XC/COP-GL-26 标 题：组 织 环 境 和 风 险 控 制 程 序 版本:A.0 页码：1/3 作成/日期： 审核/日期： 批准/日期： 目标管理 过程控制 受控文件，不得复制！ 1 目的 为满足 ISO9001-2015、IATF16949:2016 标准 4.1 的要求，确定与本公司目标和战略方向相关并影响 实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素，识别风险和机遇，对其进行有效控制。 2 适用范围 适用于对本公司经营环境内外部风险和机遇因素的识别、评价。 3 定义 无 4 职责 4.1 管理部为本程序的归口管理部门，负责组织本公司的内外部环境分析与评价。 4.2 技术部负责技术风险和机遇分析 4.3 业务部负责市场风险和机遇分析。 4.4 生产部负责生产经营风险和机遇分析。 4.5 财务部负责财务风险和机遇分析。 4.6 品检部负责质量风险和机遇分析。 5 工作程序 5.1 风险和机遇识别时机：质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、 组织及其背景、相关方的需求和期望变化。 5.2 参与风险和机遇管理的人员应经过组织风险和机遇管理知识的培训，合格后方可进行。 5.3 需考虑的风险和机遇有： 5.3.1 质量风险和机遇 a 直接质量风险和机遇：产品质量问题，导致退货、换货、修理等风险和机遇。 b 间接质量风险和机遇：产品使用过程，损坏了顾客的其它财产权或人身权，应负民事赔偿责任。 5.3.2 环境风险和机遇 a 产品销售淡季与旺季，影响顾客的采购，也间接影响公司产品生产，考虑库存。 b 人文环境：主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的人消费习惯不同。 c 政策环境：国家宏观经济政策、经济环境的变动，以及个地方的相关政策的变动会间接的影响 到企业资金融入以及企业运营的必要条件。 d 经济环境：利率的变动、汇率的变动、同伙膨胀或通货紧缩等。 5.3.3 生产经营风险和机遇 a 原材料\辅助材料供应：主要包括了原材料\辅助材料的价格、质量和送货时间的变化、采购过 程的欺诈行为，采购人员的疏忽，导致原材料数量以及质量上的不达标等。 b 员工风险和机遇：采购人员、服务人员，技术人员和其他生产管理人员，由于他们的疏忽导致 的风险和机遇，以及各岗位主要人员的离职等风险和机遇。 c 设备：生产设备出现意外的故障，甚至损坏等。 有 限 公 司 编号：XC/COP-GL-26 标 题：组 织 环 境 和 风 险 控 制 程 序 版本:A.0 页码：2/3 作成/日期： 审核/日期： 批准/日期： 目标管理 过程控制 受控文件，不得复制！ d 供销链风险和机遇：主要包括供应商及顾客违约，以及供应或销售渠道不畅通等风险和机遇。 e 法律纠纷：消费者投诉等潜在的法律纠纷。 5.3.4 市场风险和机遇 a 市场容量：对市场容量的调查所采用的方法不合适，没有准确的弄清市场对象对产品的用量， 使得产品的产量大于实际需求，而增加公司的投资风险和机遇。 b 市场竞争力：对竞争对手的错误分析可能导致对我们的产品市场的竞争力高估或低估，引发期 望值风险和机遇。 c 价格风险和机遇：产品的价格风险和机遇受产品的成本、质量和声誉、顾客消费等的影响。 促销风险和机遇：促销风险和机遇包括促销活动的成本的控制、效果预测失误以及对品质的怀 疑等。 5.3.5 财务风险和机遇 a 融资/筹资过程中的风险和机遇：比如风险和机遇筹资的费用很高， 而且受到政策限制较多， 加大了筹资的不确定性。 b 资金偿还过程中的风险和机遇：主要受到利率的影响，有极大的不稳定性，增加偿还风险和 机遇。 c 资金使用过程中的风险和机遇：主要表现为短期资金风险和机遇和长期资金投资风险和机遇。 d 资金回收过程中的风险和机遇：应收款无法及时到位，增加了坏账的出现率。 e 收益分配过程中的风险和机遇：主要表现在确认风险和机遇和对投资者进行收益分配不当而 产生的风险和机遇。 5.4 环境因素分析、评价 SWOT 分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与 公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。 SWOT 分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的 各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列， 然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业 形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开 发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除； 竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行 业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 5.5 构造 SWOT 矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造 SWOT 矩阵。在此过程中， 将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而 将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
分类：风险评估 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：43.5 KB 时间：2025-12-29 价格：¥2.00
环境/职业健康安全法律法规文件清单（2020） 序号 名 称 发布日期 生效日期 最新修订/发布／／实 施日期 发布单位 文件编号 备注 一 法律 1. 中华人民共和国宪法 1982-12-04 2004-03-14 2018-3-11/2018-3-11 全国人大常委会 2. 中华人民共和国职业病防治法（修订） 2017-11-04 2017-11-05 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 81 号 3. 中华人民共和国个人所得税法（修订） 2011-06-30 2011-09-01 2018-8-31/2019-1-1 全国人大常委会 主席令第 48 号 4. 中华人民共和国消防法 2008-10-28 2009-05-01 2019-04-23 全国大会常委会 主席令第 6 号 5. 中华人民共和国循环经济促进法 2008-08-29 2009-01-01 2018-12-26 全国人大常委会 主席令第 4 号 6. 中华人民共和国水污染防治法（修订） 2017-06-27 2018-01-01 2018-01-01 全国人大常委会 主席令第 87 号 7. 中华人民共和国道路交通安全法（修订） 2007-12-29 2008-05-01 2011-4-22/2011-5-1 全国大会常委会 主席令第 47 号 8. 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法 2007-12-29 2008-05-01 全国人大常委会 主席令第 80 号 9. 中华人民共和国节约能源法（修订） 2016-07-02 2016-07-02 2018-12-26 全国人大常委会 主席令第 48 号 10. 中华人民共和国劳动合同法 2007-06-29 2008-01-01 2012-12-28/2013-7-1 全国人大常委会 主席令第 21 号 11. 中华人民共和国固体废物污染环境防治法（修订） 2016-11-07 2016-11-07 即将发布 全国人大常委会 主席令第 58 号 12. 中华人民共和国环境噪声污染防治法 1996-10-29 1997-3-1 2018-12-29 全国人大常委会 13. 中华人民共和国行政许可法 2003-11-24 2004-07-01 2019-04-23 全国人大常委会 主席令第 7 号 14. 中华人民共和国公司法 2017-04-28 2004-08-28 2018-10-26 全国人大常委会 主席令第 20 号 15. 中华人民共和国环境影响评价法 2016-07-02 2016-09-01 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 77 号 16. 中华人民共和国安全生产法 2014-08-31 2014-12-01 即将修订 全国大会常委会 主席令第 70 号 17. 中华人民共和国工会法 1992-04-03 2001-10-27 2009-08-27 全国大会常委会 主席令第 57 号 序号 名 称 发布日期 生效日期 最新修订/发布／／实 施日期 发布单位 文件编号 备注 18. 中华人民共和国大气污染防治法 2015-08-29 2016-01-01 2018-12-26 全国人大常委会 主席令第 31 号 19. 中华人民共和国产品质量法 2000-07-08 2000-07-08 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 33 号 20. 中华人民共和国会计法 2017-11-04 2017-11-05 全国人大常委会 主席令第 81 号 21. 中华人民共和国招标投标法 1999-08-30 2000-01-11 2017-12-27 全国人大常委会 主席令第 21 号 22. 中华人民共和国合同法 1999-03-15 1999-10-01 全国人大常委会 主席令第 46 号 23. 中华人民共和国建筑法 1997-11-01 1998-03-01 2011-04-22 全国大会常委会 主席令第 91 号 24. 中华人民共和国环境噪声污染防治法 1996-10-29 1997-03-01 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 77 号 25. 中华人民共和国环境保护法(修订) 2014-4-24 2015-01-01 全国人大常委会 主席令第 9 号 26. 中华人民共和国标准化法 2017-11-04 2018-01-01 2017-11-4/2018-1-1 全国人大常委会 主席令第 78 号 27. 中华人民共和国民法通则 1986-04-12 1987-01-01 2009-08-27 全国人大常委会 主席令第 37 号 28. 中华人民共和国计量法（修订） 2017-3-1 2017-3-1 2017-12-27/2017-12- 28 全国人大常委会 主席令第 86 号 29. 中华人民共和国劳动法 1994-7-5 1995-1-1 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 28 号 30. 中华人民共和国特种设备安全法 2013-06-29 2014-01-01 全国人大常委会 主席令第 4 号 31. 中华人民共和国未成年人保护法 2012-10-26 2013-1-1 全国人大常委会 主席令第 65 号 32. 中华人民共和国妇女权益保障法 2005-08-28 2005-12-01 2018-12-26 全国人大常委会 主席令第 40 号 33. 中华人民共和国水法 2016-07-02 2016-07-02 全国人大常委会 主席令第 48 号 34. 中华人民共和国电力法 2015-04-24 2015-04-24 2018-12-29 全国人大常委会 主席令第 60 号 35. 中华人民共和国清洁生产促进法 2012-02-19 2012-07-01 2012-2-29/2012-7-1 全国人大常委会 主席令第 54 号 36. 中华人民共和国突发事件应对法 2007-08-30 2007-11-10 全国人大常委会 主席令第 69 号
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：76.4 KB 时间：2026-01-28 价格：¥2.00
1 啤酒工业中环境因素的识别 § 1 . 1 啤酒行业简介 啤酒是以大麦和其它谷物为原料，并加少量酒花，采用制麦芽、糖化、发酵等其它工艺 酿制而成的。是一种含有少量酒精和充足二氧化碳、具有酒花香和爽口的苦味、营养丰富、 风味独特的低度酿造酒。 但啤酒生产也产生了大量的工业废水，给环境带来了污染。 世界上有许多年产百万吨以上的大厂，一些大厂每天都要集中地排出大量废水，容易造 成水源的污染。根据国外统计，废水不经处理的啤酒厂，每生产 100 吨啤酒所排出废水的生 物需氧量（BOD 值），相当于 14000 人生活污水 BOD 值，悬浮固体（SS 值）相当于 8000 人生活污水 SS 值，其污染程度是相当严重的。因此， 六十年代后期，关于啤酒厂的工业 废水处理问题，开始被重视。在国外，一般新建厂都要根据当地市政要求，设置一定的废水 处理措施，或自建废水处理场。在我国，对啤酒工业废水的治理发展比较晚，在技术上、管 理上尚存在一定的差距。但是，近年来，随着我国啤酒工业的发展，啤酒工业废水处理问题， 已被提到日程上来，一些啤酒厂在扩建或新建工厂时，对废水的处理问题都予以了高度的重 视。 § 1 . 2 啤酒生产工艺流程 啤酒的生产过程大体可以分为四大工序：麦芽制造；麦汁制备；啤酒发酵；啤酒包装与 成品啤酒。 一 麦芽制造 大麦是酿制啤酒的主要原料，是先将其制成麦芽，再用于酿酒。大麦在人工控制的外界 条件下进行发芽和干燥的过程，即为麦芽制造，简称“制麦”。发芽后的新鲜麦芽称绿麦芽。 绿麦芽经干燥后称干麦芽。传统的制麦过程分为三个阶段：（1）精选后的大麦，浸渍水中， 使达到发芽所需要的水分，此阶段为大麦浸渍。（2）浸渍后的大麦，在人工控制的条件下进 行发芽，利用发芽过程形成的酶系，使大麦的内容物质进行分解，变为麦芽，此阶段为人工 发芽。（3）发芽完毕的绿麦芽，利用热空气进行干燥和焙焦此阶段为麦芽焙燥。 新型 的制麦方法，常运用浸渍时充分供氧的理论，使大麦在浸渍吸水过程中，即开始萌芽。边浸 渍，边发芽，使浸渍和发芽合为一个生产阶段，大大缩短了生产时间。大麦发芽的目的是使 麦粒内部产生一定数量的水解酶，并利用这些水解酶，分解胚乳的贮藏物质，使其进行合理 的降解。（1）胚乳细胞壁的部分或全部降解，使焙燥后的麦粒变得疏松，更易粉碎，内容物 质更易溶出。（2）麦粒的胶质聚糖物质充分降解，使麦芽浸出物的粘度大大降低。（3）胚乳 的部分淀粉和蛋白质进行合理降解，形成一部分低分子水溶性物质，这些物质是组成麦汁的 主要成分。 2 麦芽焙燥的作用是使绿麦芽的水分降低，发芽停止，便于去根和贮藏。但麦芽焙燥并不 只是一个简单的水分蒸发过程，它还同时进行了复杂的生化变化，使焙燥后的麦芽具有独特 的香味和色泽。麦芽焙燥系根据制造不同的麦芽类型，采取不同的焙燥方法，以适应酿制不 同类型的啤酒。 麦芽制造的过程可以归纳为： 大麦 → 精选→浸麦→ 发芽→ 干燥→ 干燥麦芽→ 除根 → 贮藏 麦芽制备工艺流程图 二 麦汁制备 麦汁制备通常在工厂又称为糖化。麦芽及辅料必须经过这个过程，制成各种成分含量适 宜的麦汁，才能由酵母发酵酿成啤酒。麦汁制造的全过程，可分为麦芽及辅料的粉碎、醪的 糖化、过滤，以及麦汁煮沸、冷却五道工序。其工艺过程如下： 麦汁制备工艺流程图 三 啤酒发酵 冷麦芽汁添加酵母后，开始营发酵作用。啤酒发酵是一项非常复杂的生化变化过程，在 啤酒酵母所含酶系的作用下，其主要变化产物是酒精和二氧化碳，另外还有一系列的发酵副 产物，如醇类、醛类、酸类、酯类、酮类和硫化物等。这些发酵产物决定了啤酒的风味、泡 沫、色泽和稳定性等各项理化性能，使啤酒具有其独特的典型性。 不同的酿造者，由于采用了不同的酵母菌株，从而衍生出不同的发酵工艺和生产出不同 类型的啤酒。传统的啤酒发酵方法，可分为上面发酵和下面发酵两种类型。前者采用上面酵 母和较高的发酵温度；后者采用酵母和较低的发酵温度。这两种啤酒风味不同，各具特点。 啤酒发酵过程分主发酵（又名前发酵）和后发酵两个阶段。酵母繁殖和大部分可发酵性 糖类的分解以及酵母的一些主要代谢产物，均在主发酵阶段完成。后发酵是前发酵的延续， 必须在密闭容器中进行，使残留糖分分解所形成的二氧化碳溶于酒内，达到饱和；并使啤酒 在低温下陈酿，促进酒的成熟和澄清。 由于科学技术的不断发展，啤酒发酵过程中的一些变化机制，正逐步为人们所掌握。为 了缩短发酵周期，提高发酵设备利用率，人们在传统的发酵技术上，又创造了许多新型发酵 方法，如搅拌发酵、高温发酵、加压发酵、连续发酵等，并且创造了多种新型发酵容器。但 是发酵工艺流程可以概括为： 部分干麦芽粉 干麦芽粉 加水洗槽 麦槽 辅料粉、水 糊化锅 糖化锅 糖化醪过滤槽 煮沸锅 酒花 水 酒花槽及热凝固物 回旋沉淀槽 薄板冷却器 冷麦汁 酵母 冷麦汁 主发酵罐或槽 后发酵罐 酵母泥 剩余酵母
分类：安全管理制度 行业：食品医药行业 文件类型：Word 文件大小：365 KB 时间：2026-02-21 价格：¥2.00
全面质量管理——TQM 全面质量管理这个名称，最先是 20 世纪 60 年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。它是在传统的质量管理基 础上，随着科学技术的发展和经营管理上的需要发展起来的现代化质量管理，现已成为一门系统性很强的科学。 在中国，党的十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程的质量管理”。“全员全过程的质量管理”，就是 全面质量管理（TQM—Total Quality Management）。自 1978 年以来，我国推行 TQM（当时称为 TQC— Total Quality Control）已有 20 多年。从 20 多年的深入、持久、健康地推行全面质量管理的效果来看，它有 利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。 近年来，TQM 正日益受到各国领导人和广大企业家所重视的一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业， 各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来的机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作 采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作 中的责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量的总体水平。根据最近对“各类企业通过 ISO9000 认证 的比例”的统计（如图 1），我们很容易看出企业对质量管理的重视程度。 图 1：各类企业通过 ISO9000 认证的比例 一、全面质量管理相关概念简述 在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量的定义。国家标准对质量下的定义为： 质量是产品或服 务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。目前更流行、更通俗的定义是从用户的角度去定义质量：质量 是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活 动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面 而系统的管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控 制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。 1.质量控制与管理的发展阶段 首先我们需要确定质量的主体，主要包括：（1）产品和/或服务的质量；（2）工作的质量；（3）设计质量和 制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少的。 质量控制理论的发展可以概括为五个阶段。（1）本世纪 30 年代以前为质量检验阶段，仅能对产品的质量实行 事后把关。但质量并不是检验出来的，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。（2）1924 年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。 休哈特认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在制造阶段，从而将质量控 制从事后把关提前到制造阶段。（3）1961 年菲根堡姆提出全面质量管理理论（TQM），将质量控制扩展到产 品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制。（4）70 年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包 括离线质量工程学（主要利用三次设计技术）和在线质量工程学（在线工况检测和反馈控制）。田口博士认为， 产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。因此，质量控制的重点应放在设计阶段，从而将质量控制从 制造阶段进一步提前到设计阶段。（5）80 年代，利用计算机进行质量管理（CAQ），出现了在 CIMS 环境下 的质量信息系统（QIS）。借助于先进的信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现 以往所无法实现的很多质量控制与管理功能。 2.全面质量管理的发展与兴起 全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于 20 世纪 60 年代产生于美国，后来在西欧与日 本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为 生产过程中的质量控制。全面质量管理类似于日本式的全面质量控制（TQC）。首先，质量的涵义是全面的， 不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC 是全过程的质量管理， 不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务的全过程。 我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的；质量管理的实施要求全员参与， 并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按 PDCA 循环办事。 （1）为什么要进行 TQM？ TQM 为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，与其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说，TQM 可以为 企业带来如下益处： 缩短总运转周期 降低质量所需的成本
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：66 KB 时间：2026-03-16 价格：¥2.00
PCB 全面质量管理 PCB 的全面质量管理,就是对 PCB 的整个生产过程进行质量管理.它涉及到设计、材 料、设备、工艺、检验、贮存、包装、全体职工素质等各方面的管理。要获得高质量的 PCB， 要注意下述四个方面： 1） 产品设计良好； 2） 高质量的材料及合适的设备； 3） 成熟的生产工艺； 4） 技术熟练的生产人员。 即使保证了上述四个方面要求，要获得质量高、合格率高的 PCB，还需要建立一个质 量保证部门进行全面质量管理，制定和贯彻一系列的质量保证措施。 一、质量保证机构 在当前 PCB 行业中，人们常常把质量保证部门和质量检验部门混淆或等同起来。其实 质量检验只是质量保证工作的一个方面，质量检验部门通常是质量保证部门所属的一个 机构。这两个部门其任务的概念性差别在于：质量保证部门的主要任务是不断建立和采 用合理的技术质量及工作质量保证措施并监督其实施，以保证生产出所要求特性的产品； 质量检验部门只是通过检查半成品和成品的质量，挑选合格品，剔出次品和废品来保证 成品达到设计所需要的特性。 质量保部门的负责人直接对厂长或公司的总经理负 责，以保证工作的独立性，不受其他任何人员的干扰，这样才真正有可能只从保证质量 的基点决定问题。当生产出现质量问题时，只要认真权衡后，认为有必要停产就可以对 生产计划部门直接下达停产命令。其决定应该只有厂长或公司的总经理才能改变。 二、质量保证部门的主要任务质量保证部门的主要任务有以下几项： 1） 在生产的各个关健工序建立检验点。 2） 编写和提供原材料采购和验收指南。 3） 制定生产过程中各工序生产质量的合格标准。 4） 与工程技术部门共同制定并审定加工程序和工艺技术规范。 5） 与工程技术部门共同制定职工的技术培训计划。 6） 要生产计划人员下达生产计划之前，与工程技术部门共同提前制定排除可能出现 的生产技术问题和质量问题的措施。 7） 审查工程技术部门提交的用户技术文件中所规定的质量要求，是否符合质量规范 以及加工文件是否符合工艺规范并相应提出质量保证措施。 8） 建立鉴定、解决、防止重复发生错误生产及工艺问题的程序性制度及机构。 9） 通过所属的实验工作，监视各关键工艺的执行情况。 10）制定关键信息的查寻程序，包括成品率、不良率、报废率；用户退货产品的百分 率及退货的原因；报废产品的价值；产品按要求日期完成及按期交付的百分率；对原材料、 关键设备运行、操作人员、工艺规范执行等情况的信息；质量问题及质量趋势。 11）从前一项中查寻到的信息要通报全体职工。当发现产品质量问题时，要及时反馈 到工程技术和生产计划部门。 12）把保证质量的责任落实到实际工作的每一个工作岗位人员。 三、质量检验部门的主要任务 质量检验部门的主要任务有以下几项： 1） 主要原材料的入厂检验。 2） 生产过程中的质量检验。 3） 成品检验及交付试验。 四、文件资料的管理 用户一般会提出供下列文件： 1） 产品的技术标准。 2） 照相底版或软磁盘等。 3） 加工图及其有关说明书。 4） 电子文件。 当收到用户的上述文件（电子文件）后，工程技术部门应会同质量保证部门和生产计 划部门仔细阅读和研究这些文件，检查文件资料是否齐全？是否符合生产要求，现行的 生产工艺设备是否适应？文件有无相互矛盾和错误？要弄清用户对产品的质量要求，包 括最低要求及特殊要求。如发现问题应立即与客户协商，协商的结果要记录在案，并归 入用户文件内。只有这时发现的问题才容易解决，生产厂提出解决问题的建议，客户才 最容易接受，可能造成的损失最小。在这一阶段内，一般是由工程技术部门会同质量保 证部门与客户协商。保证高质量的文件资料是保证 PCB 高质量的先决条件，文件资料的 原件应由工程技术部门登记保存，以备查对；只应以复印传递给其他部门下达生产。 五、生产计划任务的下达 客户文件一旦核查并经协商一致后，质量保证部门要审议工程技术部门根据工艺规范 编制的生产流程卡及质量检验的工位，并要着重审议客户订货产品的技术要求及质量要 求与现行材料、设备、工模夹具是否有不相适应之处以及现行工艺规范是否需要作出文 件上会签后，生产计划部门才能按修改后的工艺技术规范和生产流程卡进行生产。 工程技术部门应将有质量保证部门会签的下述成套文件一起传递给生产计划部门下达生 产：1） 各工序所需的成套照相底版； 2） 钻孔和电气通断测试用及各工序所需的软件磁盘等介质； 3） 加工图及有关附件的说明书；
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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 北京中西智盟企业管理顾问有限公司 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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GK 顾问培训专用教程 全面质量管理－桑德霍姆 对一个完全没有不合格品的批进行检验就非常没有必要。相反，如果不合格品的数量很大，就值得进行 100％检验。在这两个极端之间， 存在一个缺陷率，此时对批进行检验或不检验经济上是无关紧要的。这个缺陷率称为 p，它可以由检验成本和通过后生产过程造成的不合格品 成本来确定。 如果我们设 I＝每单位产品的检验成本 D＝每单位不合格品的成本，即后续生产、调整和投诉的成本。 那么 Pa＝1/D 用 Pa 与可期望的平均缺陷率进行比较，平均缺陷率可以从经验中得出或者可以推算出来的，比较的结果可以决定需要采用 100％检验、 GK 顾问培训专用教程 全面质量管理－桑德霍姆 抽样检验还是可以免检。 如果平均缺陷率大于 Pa，就必须采用 100％检验。 如果平均缺陷率小于 Pa，从经济的角度看，可以采用免检，特别是缺陷率变化不是很大时。 如果平均缺陷率接近于 Pa，最好采用抽样检验。这样在选择抽样方案时，若缺陷率等于 Pa，则给予接收和拒收同样的概率，即采用 P50 等于 Pa 的抽样方案。 11.5 检验数据反馈 检验工作是对产品质量极有价值的信息源。这些信息自然应当用来影响质量，它还是一种能用来使检验活动适应质量状况的记录。检验 结果的信息应该给予检验策划以功能，这样使检验指导书和其他检验文件在必要时可以修改。 在制造业公司中大部分反馈的有关检验结果信息包括反馈给生产的信息构成。实际上不仅有信息的数量，同时还有反馈的时间，对信息 反馈都有供献。 由于信息被用来控制生产过程的质量，应及时向生产人员通报任何偏离质量要求的情况。生产人员还应知道所采取的纠正措施结果的信 息。 信息的搜集应与准备检验策划相联系。 12 质量信息 当从事于质量工作时，要确保每一项职能都运行恰当，跟踪就很重要。为了获得质量状态的画面，就要积极地收集和整理数据，用以说 明质量情况。信息常常被用作进行质量改进的依据。 人们容易让主观意识来决定行动，那么就会有严重风险，其结果并不特别理想。但是，如果我们依据事实采取行动，就可能得到比我们 期望还要好的结果。这种益处来自于掌握的信息。 不同类型的数据，有获取的不同方法。 12.1 数据反馈 如果让数据反馈发挥作用，建立适应组织需要的信息系统是必不可少的。有关产品和服务的质量信息一定要提供给那些可能会对其产生 影响的人们。这就是说，每一个人都必须获得有关他或她可能对其有影响的信息。 从事产品质量工作，包括对照已达到的质量和期望达到的质量。如果发现不符合(失误或失败)情况，采取纠正措施非常重要，这样才能 达到要求的质量。自然，这些活动也要求有信息。 信息是通过各种报告来表现的。由于各种报告常被用于做出决策，因此编写确实能发挥其作用的报告非常必要。 这就是说应用一种能提供给读者需要的信息的方式来构思报告。编制的报告应易使接收者理解。可使用各种图表，图表适用于表明质量 趋势。 计算机的使用，使提高数据反馈效率成为极大的可能。如果使用网络或数据库，人们就可迅速得到他们所需要的信息。 在建立质量信息系统时，应考虑下述几点： ——如果要使信息功能在质量领域得以有效地发挥，需要对各类信息进行标识； ——要求有收集和整理数据的设备来获得信息； ——使信息联系产品和过程的能力； ——文件、登记和数据库的结构。 报告的内容和编制必须适合于报告接收者的活动范围、职位、以及报告的用途。 正常情况，报告应被用于决策。就重要决策而不是次要决策而言，要求的信息则涉及较大范围的业务，例如，信息的广度应是充分的。 决策越具体，信息就应越详细，那么信息度就越深。 由于重要决策是由高层领导作出的，所以向这一层领导报告时，信息应具有广度而不是深度。公司中的较低层领导在作决定时更关心具 体的细节，因此报告中的信息应具有深度而不是广度。见图 12.1。 报告中包含的信息应用快捷、易于理解的方式来表述。至于数字、图和表都可能被使用。表比图提供的信息更加精确，但从另一个方面 来说，表又不易阅读。因此，当想表述较为精确的数据时使用表，当要表明重要性和相互关系时用图。 当报告用于制定长远决策时，报告的频次(如每次每个部门的报告数量)应少一些，如调整方针或组织结构。因此，提交给高层管理者的 报告，频次应少于提交给那些负责小范围业务的主管。后者常常要根据报告作出近期的决定，例如有关设备维护、纠正措施等等。在这种情 况下，就要求每日都报告。而向高层管理者报告只需一个季度一次就足够了。
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【 标 题】论政府工作全面质量管理 【 作 者】马孝扬 【作者简介】马孝扬 沈阳行政学院 沈阳 110032 【 正 文】 随着社会经济、科学技术的迅速发展和政府职能覆盖范围的日益扩大，政 府工作质量的优劣，越来越直接地决定着经济、社会的发展进程。故而，提高 政府工作质量已成为当今世界各国普遍关注的课题。政府也应象企业一样，一 切活动都应围绕自己的产出及产出质量进行，其关注点应是如何通过自身的高 质量工作，优质地服务于社会公众。本文拟就我国各级政府为提高其工作质量 而应开展的全面质量管理的必要性、可能性以及实施等方面作以尝试性研究。 一、加强政府工作全面质量管理的必要性 一般而言，随着现代科技的发展、人类文明的进步，现代社会生活变得日 益丰富多彩。从太空到海洋，从物质文明到精神世界，从政治经济、法律到文 化、体育和卫生，从工作、事业到家庭，交织成一幅五光十色现代生活的立体 画面。然而，这一切的一切无不与政府密切联系。政府的足迹遍布于社会生活 的方方面面，它强有力地控制、影响或指导社会生活的发展，已毫无疑问地成 为现代社会生活的中心问题。这一点不容置疑地表现为：政府本身构成现代社 会生活不可缺少的一环，是社会各阶级、阶层、政党、集团乃至个人关注的首 要问题；现代政府的活动成为作用于经济基础和整个社会生活的一种最普遍、 最经常、最直接、最重要的活动遍布于政治、经济、文化等现代生活的每个领 域；整个人类面临的问题日益和政府相关联。现代政府在社会生活中举足轻重 的地位，决定了政府管理的优劣、政府效率的高低必然地要对现代社会发展产 生重大影响，或起促进作用，或起阻碍作用。进一步地说，政府的工作质量是 一个客观存在的问题，并且普遍地表现在行政管理诸环节之中。行政管理每一 环节的质量，无一不影响着整个政府管理的质量。 首先，就行政决策系统而言，还常有因为没能真正实现决策的科学化、民 主化，而影响决策质量的情形。某些行政决策不仅造成了国家资财的巨大损失 和浪费，而且带来一系列不良后果，甚至产生难以消除的滞后负效应。在我国 现存的某些政策体系中，政令相互矛盾、政策相互冲突的现象时有发生。这不 但影响了政府的权威性，同时也给行政执行带来一系列的困难。深入剖析之， 这些又都与信息系统、咨询系统以及中枢系统各自的工作质量紧密相关。众所 周知，现代社会是信息社会，科学的行政决策有赖于信息系统提供充足、全 面、准确的信息。然而，信息系统在运行过程中若提供的是某些低质量的水分 信息，则势必严重影响行政决策及其执行的质量。行政决策咨询系统是为了适 应现代科学技术和经济的飞速发展，决策过程中的随机因素不断增多，一些复 杂的经济、政治军事、科技、社会问题的决策难度日益增大，决策者个人的能 力作用有限等等而产生的智力辅助机构，其基本功能是对行政决策各方面的情 况进行反复研究，科学预测，及时为决策中枢系统提供若干有价值的备选方 案。然而某些咨询系统并没有高质量地行使这些职能，在参谋咨询过程中，低 质量的调研，较少提出不同的见解，论证中较多地是如何寻找论据，以说明决 策的正确性，很少去进行“不可行”论证。其结果为某些低质量决策的出台推波 助澜。中枢系统运行的好坏则更是直接地关系到行政决策的质量。 其次，就行政执行而言，在某些地区和部门还相当普遍地存在着执行偏离 方向、执行走样的现象，还存在着大量不规范的政府行为。例如，公路上乱设 卡、乱收费、乱罚款在一个时期成为全国性的大问题，国务院为此发过文件。 然而，治一下，好一阵，风头一过依然故我，有的地方甚至变本加厉；某些地 区在招商引资中，政策乱开口子；某地政府以“改革开放”为名，公开支持营业 性的开赌设局，导致人们产生模糊认识，赌风盛行，如此等等，都反映我们的 行政执行质量问题。因此，有许多有识之士提出了要“规范政府行为”、“加强政 府行为的法律控制”等见解。 再次，就行政监督系统而言，其监督的质量不仅反映在政府对自身的内部 监督质量上，也反映在政府对其管理对象系统的监督质量上。有些监督软弱无 力，有的形同虚设。仅就政府对对象系统的监督而言，众所周知的“武汉长江动 力集团”事件，就足以反映我们的行政监督系统的质量问题。 以上仅从行政管理的几个重要环节上列举了一些现象，从中可以看到，加 强政府工作全面质量管理是十分必要的，也是亟待解决的问题。 二、加强政府工作全面质量管理的可能性 加强政府工作全面质量管理不仅是必要的，而且也是可能的。 首先，这是建立和完善有中国特色社会主义市场经济体制的客观需要，而 这种客观需要必将成为加强政府工作全面质量管理的强劲动力。现代政府在社 会生活中举足轻重的地位，决定了政府管理的优劣，政府效率的高低必然要对 现代社会发展产生重大影响。特别是，在我国由计划经济体制向社会主义市场 经济体制转变时期，政府的角色不但是社会管理的主体，而且还是领导社会变 革的主体。因此，更进一步地要求着政府系统管理的高质量。 其次，客观上存在着政府工作质量的检验标准。从总体上说，可以用政府 系统的良性运行作为其质量的检验标准。即从政府本身来说，该质量标准是指 政府系统的结构体系与其功能以及文化心态之间的相互促进，协调发展，整个 政府是富有生机和活力、富有效率的有机整体。从政府与其外部环境的关系来 说，该质量标准是指整个政府系统的运行和发展适应其经济基础的需要，能够 极大地促进社会政治、经济和文化事业的全面发展，综合国力的普遍提高。政 府运行被置于人民群众的监督之下，政府廉洁奉公，从而在社会生活中享有高 度的合法性和权威性。 再次，业已建立和推行了国家公务员制度以及其它行政法规体系。全方位 地规范了政府行为，规范了行政主体的岗位职责，为开展和加强政府工作全面 质量管理提供了有力的操作依据和法律保障。 最后，我国业已形成了纵横交错、内外结合的监督机制。只要进一步加强 其监督的有效性，则必将构成强有力的质量保证体系的最主要部分。 三、采取措施，全面开展和加强政府工作全面质量管理 开展和加强对政府工作的全面质量管理，必须注重做好如下几方面工作： 其一，加强基础研究工作，借鉴和吸收企业推行全面质量管理的研究成果 和实践经验。在企业管理中，全面质量管理被定义为：是企业全体职工及有关 部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研 究、生产和销售用户满意产品的系统管理活动。其基本指导思想是：一切为用 户满意，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按计划实施、检查、处理。 其特点表现为：全过程进行质量管理，全员参加质量管理，全社会推动质量管 理，是全面、综合的质量概念。而政府工作全面质量管理可以被定义为：各级 政府及其全体公务员通力配合，综合运用现代管理技术、专业技术和科学方 法，最优地实现对社会公共事务的系统管理活动。政府工作全面质量管理也应
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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 北京中西智盟企业管理顾问有限公司 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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生产管理与质量管理 摘要：本文在概述了敏捷制造的基本特征的基础上，分析了敏捷制造的质量内涵，论述 了全面质量管理与敏捷制造的关系，认为全面质量管理是企业推行敏捷制造的基本保证。 关键词：敏捷制造 全面质量管理 顾客 Abstract: Based on summarization of the principal characteristics of Agile Manufacturing, this paper analyzes the quality connotation of Agile Manufacturing, explores the relationship between Total Quality Management and Agile Manufacturing, and gets a conclusion that Total Quality Management is the prerequisite to initiate Agile Manufacturing. Keywords: Agile Manufacturing, Total Quality Management, Customer 20 世纪 80 年代，日本凭借全面质量管理有效提高和保证了产品质量，日本产品在全球市 场上所向披靡，使日本连续几年超过美国雄踞世界竞争力排名第一的宝座。面对美国日 益下滑的市场竞争力，美国国会于 1986 年要求美国国防部拟定一份发展制造技术的长期 规划以提高美国企业的全球竞争力。国防部委托里海大学（Lehigh University）的艾科卡研究所(Iaccocca Institute)负责这项计划。艾科卡研究所邀请了美国国防部、工业界和学术界的专家，建立 了以 13 家公司为核心、100 家公司参加联合研究组，提出了敏捷制造的战略思想。 敏捷制造从全新的角度，即适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性的构 想了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟公司。近年来，许多国家对这一模式进行 了大量的研究，并出现了一批成功企业。如得克萨斯仪器国防系统公司、通用汽车公司 发动机厂、纽约按钮有限公司和敏捷性网络有限公司。 敏捷制造之所以一经提出就引起轰动，关键在于他将以往制造单纯注目于生产过程转变 为以市场为导向的产品实现过程，有机融合了质量管理的丰富内涵，如快速顾客反应、 一次成功、团队管理、人员培训等等，反映了未来企业的各部分职能必须服从企业整体 经营战略的发展趋势。 正是因为敏捷制造包含了丰富的质量内涵，有人认为敏捷制造将要取代全面质量管理， 机械制造企业只要采用敏捷制造模式，即可全面提升企业管理水平。针对这种认知，有 必要对敏捷制造和全面质量管理的关系进行分析探讨。 1 敏捷制造的主要特征 敏捷制造作为一种先进的制造模式，具有以下主要特征[1-2]： －关注顾客，了解顾客的期望 －以高度细分化、个性化市场为目标市场 －建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值 －市场快速反应 －高柔性、分布的、并行的制造过程 －扁平化的组织结构和自我管理的团队 －以人为本，广泛协作 －高投入的员工培训 －信息共享 －充分利用员工的技能和知识 －内部的和外部的协作（包括与竞争者的合作） －兼顾环保问题和社会价值 2 敏捷制造的质量内涵 从敏捷制造的基本特征可以看出，敏捷制造不单纯是一种质量制造模式，更重要的是它 包含了大量的质量管理理念。 （1） 关注顾客，服务市场 国际标准化组织给出的质量定义为：反映实体满足明确的和隐含的需要的能力的特性总 和。产品质量的高低体现在产品满足顾客需要的能力大小，因而研究、识别顾客的需要 是企业经营的重要任务。敏捷制造是一种以市场为导向的先进制造模式，其基本特征中 有多个与顾客有关：关注顾客，提供高度细分化、个性化的产品和服务，快速市场反应 等等。敏捷制造要求企业了解自己的顾客，对顾客需求的变化给予迅速回应，以顾客化 产品满足顾客，使顾客满意、甚至帮助顾客取得成功。 得克萨斯仪器国防系统公司在“敏捷性”概念提出之前就开始考虑实施敏捷制造了。公 司将敏捷制造的概念视为满足顾客需求的最佳方式。公司着眼于未来以其核心技术满足 顾客的需求，在顾客需要之前做他们所需要的事。公司在一个动态的系统中运作并快速 改变方向以适应环境的变化。敏捷性带来的另一个好处是大大缩短了项目的推行周期， 从设计到生产大约只用２８天的时间，比以前的 18 个月降低了 95％。公司已经与顾客建 立了这样一种关系：公司将根据口头协议来完成工作，合同已没有必要。无论是在公司 与雇员之间、顾客之间还是与供应商之间，任何事情都建立在信任的基础之上[3]。 再如纽约按钮有限公司是一个按钮经销商，他的顾客包括航天飞机、计算机和电信行业 的新型设备制造商。公司决定将精力集中于满足顾客对按钮需求的核心能力上。纽约按 钮有限公司的经营理念是这样的：关注顾客的成功，做一个道德的、世界级的工业按钮 经销商。通过提供超出顾客期望的产品和服务，来帮助顾客提高他们的经营业绩。所有
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1 创造价值：通过平衡计分卡导向全面质量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要 本文尝试解决一些有关全面质量管理（TQM）的问题。第一，全面质量管理（业绩优秀 Business Excellence）概念/模式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/模式是否有坚实的理论基础 呢？一些品质大奖例如香港管理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量管理概念/ 模式？第二，全面质量管理模式跟其他管理概念例如平衡计分卡（The Balanced Scorecard, 简称 BSC）有关吗？第三，我们是否能够将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来 形成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的理论流 程，其基础是将 Kanji 的全面质量管理模式和平衡计分卡框架参考香港管理协会品质大奖的 评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将 Kanji 的全面质量管理 模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修改过的模 式和香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡 导 向 全 面 质 量 管 理 概 念 （ The BSC-Oriented TQM Concept） 和 它 的 理 念 图 （ Concept Mapping），以便在现实世界中进一步测试。这个研究的预期结果是解决上面提及的问题。 此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式；获得更具体的经验或 增长世界管理知识，方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 绪论 原始的或传统的质量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程导向的。随着全 面质量管理（TQM）的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户（Wilkinson, 1992） 的需求和欲望（超出需求）。毫无疑问，关于“客户”的问题成为各种管理工具和概念的中 心点。另一方面，全面质量管理的基本概念之一是系统理论（即输入-流程-输出）。即是说， 一个组织的输入-流程-输出（活动）的目的是为了满足客户的需求和欲望，例如“令客户满 意”（To Delight Customers），这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客 户满意/高兴”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最终的财务业绩。如果接受这个做生意 的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个主要问题。 让我们假设我们完全了解我们的客户；根据 Ansoff (1984) 的说法， “战略是公司生意的概念， 为所有它的活动提供一个统一的主题。”第一个问题是我们如何能够在一个统一的主题，即 一个公司的战略下，去组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知 道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡帮助下这两个问题的答案就是公司战略管理。 根据 Kanji 和 Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是达到业绩优秀（Business Excellence）（公司业绩），包括财务和非财务指标。但是，从我们具体的经验、观察和反映， 全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/ 模式应该是什么样子呢？一些品质大奖如 Malcolm Baldrige 国家品质奖（美国）或香港品 质管理协会品质大奖（以后我们称为 HKMA 品质大奖）的评审框架和标准是全面质量管理 （业绩优秀）的概念/模式吗？第二，这些全面质量管理概念/模式有理论根据吗？ 2 本文的研究员给中国（当然，也包括香港特别行政区）不同的客户推广全面质量管理（Kanji, 1998）和平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培训、 教育和执行（请参看平衡计分卡咨询网 www.bscchina.com）。我们（包括我们的顾问团队） 既有显性知识（Explicit）也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba”(Nonaka &Konno, 1998， 这是一个知识创造流程) ，和郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理 模式“整合”或“结合”起来，将香港管理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质 量管理（业绩优秀）参考。这个研究的预期结果是解决本文提出的问题，其最终目的是形成 平衡计分卡导向全面质量管理的概念性模式（Conceptual Model）。为了获得更加具体的经验， 需要全面质量管理实施者和学者去进一步测试。 研究背景 本文的作者有十多年从事全面质量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡计分卡（Lam， 2002a,b,c）的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量管理模式例如 Kanji 的全面质量管理模式的理论基础。基于郭普氏（Kolb）的体验式学习圈（请参看图 1），作 者发现（观察和反映），Kanji 的全面质量管理模式和许多品质大奖的基本标准与平衡计分卡 框架之间有很多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和 Kanji 的全面质量管理模式的概念， 将全面质量管理与香港管理协会品质大奖的评审框架和标准对比，试图去建立平衡计分卡导 向全面质量管理概念（抽象模式的形成），以便进一步测试。这个研究的驱动力是“价值创 造或增值”的想法，因为我们观察到很多公司浪费太多的资源去使用不同种类的管理工具或 概念。 如果我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理 概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是邀请全 面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/模式，并为世界管理知识做出贡 献。
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