如何做管理干部、如何分析与改善问题(doc)

管理干部如何分析与改善问题
1.问题的意义
1-1 何谓问题
要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：
（1）
异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实
力没有发挥出来。
（2）改善问题
希望做到（得到、达到）而目前未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。

不
○ 异常
×

良 8%
8%
8%


改
率
善

4%

异常问题
正常
改善问题
1-2 解决问题的思考重点
水
准
的
提
升 （ 改 善 ）
水 准 的 维 持
问
题
内
容
水准的提高
生产量
不良率
希望提高产量
希望减少不良
变异的缩小
加工尺寸
扭力
希望缩小变异 希望更安定
异常的维持
索赔件数
温度
清除突发性不良 使异常复原
原
因
追
求
之
重
点
对
策
之
重
点
1-3 挖掘问题的类型
●透过比较才产生问题
水准低是因为什
么因素影响
变异大是由于什
么不安定引起
发生异常前有什
么发生变化？
其 中 影 响 最 大 的 是 什 么 ？
如 何 变 化 呢 ？
明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去
希 望 今 后 不 再 变 化
确 实 再 现 性
防 止 再 发 生


类型
1
2
3
评价
尺度
依观察者的价值观（主
观看法）
过去或别人的实绩、实
例
事先订立评价值（基准、
规格、目标……）
评价
对象
土气、向心力、团队精
神、气氛、问题、改善
意识。
品质水准、市场占有率、
索赔金额、营业变化趋
势。
销售额、不良率、产量
达 成 率 等 预 先 订 有 目
标、基准……等。
评价
条件
以严厉眼光观察。
以远大眼光观察。
正确资料与判断。
经
营
者
阶
层

管 理 、 监 督 者 阶 层
适
用
程
度

作
业
者
阶
层
1-4 问题的再认识
（1）
谁没有问题？
有人说：生命只有一个单纯的问题，就是每一个人都有问题。有些人很怕别人批评他有问题，而有意地
自我欺骗，认为自己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一个人都有问题，就像每一个人都会生病一样；生
病时要看医生，不可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问题，不可不承认自己有问题。
（2）
越早发现越容易解决！
问题将发生或刚发生时，造成问题的原因（过程）初步形成，较易解决，就像癌症，早期发现的治愈比
率较高；所以，随时保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得事到临头，才想到抱佛脚，那就太晚了。
（3）
面对问题才能解决问题
敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇气去分析问题，也才可能提出解决问题的对策。
（4）
问题是有意义的
一般人皆怕碰到问题，但我们如进一步了解问题的本质，我们会发现人类文明的进步，就是由于不断地
解决问题；所以，每一个问题的发生，就代表往上提升的契机，即所谓「危机就是转机」。
1-5 未能面对问题的行为
（1）
攻击
系一种敌视动作，与愤怒的情绪的接近。消极性攻击者老是装着不高兴的样子，不求别人协助、不合作、
不太愿意回答别人的问话。积极性攻击者，喜欢抗辩、指责别人、愚弄别人、讽刺别人、甚至对物、对人有
粗暴行为。
（2）
屈服
表现出消极、自暴自弃、被动……等负面行为，对工作没兴趣或没野心追求进步，得过且过，有如一双
被打的狗，尾巴缩在两腿间垂头丧气走了。
（3）固执
明知道行不通，不合理，仍然要重复同一错误。这种固执行为根本不接受新观念，甚至可能以强烈态度
反抗别人的约束或纠正的意图。
（4）退化
虽是成人，举止却表现得像小孩子般，耍赖、婆婆妈妈、哭泣，…等只希望回到过去的安全与美好状态，
甚至，沉醉于自己建立的、幻想世界，在幻想世界中好像一切问题皆圆满解决了。
2．企业中缺乏问题意识的现象
2-1 同样问题重复发生