销售订单相关生产的结果分析 ÊÕÈë ÒÑÊÛ»õÎï³É±¾ ×¼±¸½ð ÔÚ²úÆ· ½á¹û·ÖÎö ¼Æ»®/ʵ¼Ê ÊýÁ¿ ͳ¼Æ ¹ÜÀí±ÈÂÊ ÏúÊÛ¶©µ¥ ÏîÄ¿20:×é¼þ A Éú²ú ¶©µ¥ ×é¼þ C ·¢Æ± ¹ºÖö©µ¥ ×é¼þ D Éú²ú ¶©µ¥ ×é¼þ A ʵ¼Ê³É±¾ »ã×Ü ²úÆ·³É±¾ºËËã x x x ²úÆ·³É±¾ºËËã x x x ¼Æ»®³É±¾ 结果分析为下列目的评估长期销售订单项目： · 管理会计(CO-PC) 结果分析显示每个销售订单项目的下列数据 - 总计划值（即，计划成本，计划销售收入，计划利 润或计划损失） - 当前期间已发生的实际成本和销售收入 - 更改已发生的实际成本和每个期间的实际销售收入 通过结果分析计算的数据在销售订单项目中的将作成 本要素类型的结 果分析成本要素的次级成本要素项下更新并可随时在 信息系统中分析。 参见： 信息系统简介 · 获利能力分析 (CO-PA) 结果分析可按期间的每个销售订单项目计算下列值， 不管其评估方式如何： - 预计销售收入，即与已记帐到该销售订单项目的实 际成本相应的 销售收入 - 损失准备金，即与该销售订单项目计划损失相同的 准备金 - 销售成本，即可以作为该销售订单项目已实现的销 售收入支出而对 待的成本 在执行基于销售收入的结果分析时，根据到期已实现 的实际销售收入计 算销售成本。 可以将此数据传送到获利能力分析。必须确保通过需 求等级中的结算参 数文件，建议在包含相关数据的结果分析成本要素的 结算规则中使用 PA 结算结构。
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制定日期 1998-11-15 程 序 书 版 次 B 等 级 普 通 修定日期 1999.03.05 主 题 生 产 管 制 编 号 MD-P-007 页 数 1 OF 4 1.目的. 规化生产进度,降低生产成本,满足客户要求. 2.范围 凡本公司的生产流程,均适用之. 3.参考文件. 3.1.制程管制程序. 3.2.仓储管理程序 4.定义:无 5.权责: 5.1.生管:生产计划的安排,进度的追踪与数量的管制. 5.2.物控:物料的请购,追踪与管制. 5.3.制造:生产计划的执行. 6.作业内容说明: 6.1.生产管制流程图, 6.2.订单的确认. 6.2.1.生管接到业务的销售令或组品订单时,从以下几个方面进行初审:品名﹑料号﹑数量﹑交期﹑备 品﹑客供品及其它要求. 6.3. 物料计划:单件出货的订单及组品出货的订单. 物控依据实际需求及交期,填写<<请购单>>,交采购购料. 6.3.1.单件出货的订单. 6.3.1.1.若有成品库存可供交货时,以库存品完成交货. 6.3.1.2.若无成品库存或库存品不够交货时,由生管开立<<制造工令>>交物控,物控查核物料状况 后回复生管. 6.3.2.组品出货的订单. 6.3.2.1.重复 6.3.1.1.~6.3.1.2.作业,物控以<<材料平衡表>>(附件五)知会生管物料状况. 6.4. 需请购的物料实际到料后,物控以”内部联络用笺”知会生管. 6.5.属客供品的部份,由业务部提供客供品的来料进度. 6.6.生产负荷审查及规化. 6.6.1.生管主管依据订单数量及交期﹑预计进料时间﹑人力和机器设备等,确定生产负荷是否足够; (当厂内产能不足,需作加班或委外的安排),并填好<<月份生产计划表>>(附件二)分发各生管和 相关单位,若负荷不重,则兼顾下周或下月交货需求. 6.6.2.委外加工作业,依委外加工管制程序进行. 制定日期 1998-11-15 程 序 书 版 次 B 等 级 普 通 修定日期 1999.03.05 主 题 生 产 管 制 编 号 MD-P-007 页 数 2 OF 4 6.7.生产计划的安排. 6.7.1.各生管依据<<月份生产计划表>>,制定<<周生产计划表>>(附件三),经审核后分发相关单位. 6.7.2.生管依照周生产计划表及备料状况,将<<制造工令>>(附件四),交制造单位作为生产的依据.制 造单位根据制工令数量开<<领料单>>领料,仓管根据领料单发料. 6.7.3.制程中有因不良损耗或报废时,由制造单位开<<补料单>>进行补料.自行完成工令需求. 6.7.4.接到<<销货退回单>>时,由生管知会制造单位依退货处理程序办理. 6.7.生产进度的管理. 6.8.1.生管应随时巡查制造单位制造工令的执行情况,当生产线有突发事件影乡生产时,事件发生单位 应及时填写<<豁发事件报告单>>(附件六)交生管,组织和协调各部门处理. 6.8.2.制造单位每天按时交<<生产日报表>>(附件七),由生管核查其实性后,比对周计划以掌握生产进 度.视生产进度状况,适切安排制造单位加班作业. 6.8.3.完工后的产品经品管检验合格后,由制造单位填写<<入库单>>办理入库手续. 6.8.3.1.属重工后的产品入库,需在入库单的备注栏上注明补退货或重工后字样. 6.8.4.仓管按单核实签收后,将单据交相关各单位.生管将<<入库单>>生管联附于<<制造工令>>后一 并存盘,并以书面方式通知业务单位. 6.9.生产进度的调整. 6.9.1.遇到下列情形,生管应调整生产计划; 6.9.1.1 客户临时追加或取消订单时. 6.9.1.1.1.业务以订单变更通知单或内部联络用笺形式知会生管. 6.9.1.2.计划生产数与实际生产数有较大差异无法实现时. 6.9.1.3.原材料及委外加工配件供应无法配合时. 6.9.1.3.1.原材料无法预期进料时,由物控以便笺形式知会生管. 6.9.1.4.工程有变更需要占用机台或模具维修需较长时间而影乡生产进度时. 6.9.1.4.1.冲压部以<<模具维修通知单>>知会生管,由工程部回复结果. 6.9.1.5.其它因素导致生产计划无法实现时. 6.10.当计划需调整时,生管以<<制造工令>>的形式知会相关单位. 6.11.当客户取消订单时,物控应及时知会采购作订购单调整,并协同生管统计厂内已生产出之成品,半 成品和已入材料数量,报业务联络客户消化处理. 6.12.由生管保存的”销售令””组品订单””制造工令”入库单”其保存期限为完约后一年. 6.13.周生产计划表”及”月份生产计划表”保存期限为完约后三个月. 6.14.附件 6.14.1.附件一:生产管制流程图.
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订单式生产流程 责任人: 张川 日期: 版本: 3.0 流程描述 客帐部随时根据需求（如出口香港的订单）向生产 部下销售订单，生产部将销售订单转换生产计划，供应部按 销售订单量采购包装材料，材料合格后在周生产计划排产。 相关岗位职责分工 南山生产中心： 生产总监 生产部： 计划主管 制定生产计划、周生 产计划 供应部： 制定包材采购订单 流程详述 1． 客帐部下达特殊客户以及香港分部销售订单量，生产 计划主管确认现有包装材料库存情况，按有料先排、无料 预期排产的原则，制定出该订单的生产计划； 2． 生产计划交生产总监审批，审批后由计划主管下发供 应部、客帐部、市场部、储运部等相关部门。 3． 调整周生产计划，下达批包装记录； 4． 如果仓库不缺料，按批包装记录执行生产。
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在销售订单相关生产中发生了些什么 在 SD 模块中的销售订单决定着应交付物料的价格和数量及其交货的日期。交 付这些货物所发生的成本综合如下： · 此过程的某些成本被直接分配到销售订单项。 · 其他某些成本在制造过程中产生，并集中在生产订单上，然后结算至销售 订单。 · 其他某些成本在采购中产生，并通过依据销售订单项目输入的发票集中。 ʵ¼Ê³É±¾ ³É±¾ÒªËØ ½ð¶î _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ ¼Æ»®³É±¾ ²úÆ·³É±¾ºËËã ×é¼þ A A C D ÏîÄ¿20: ×é¼þ A Éú²ú¶©µ¥ °ë³ÉÆ· C Éú²ú¶©µ¥ ×é¼þ A Éú²ú¶©µ¥ °ë³ÉÆ·D ÏúÊÛ¶©µ¥´æ»õ(·ÇÆÀ¹ÀµÄ) ´«ËÍ ·¢Æ±¼ÇÕÊ »õÎïÊÕ¾Ý ÎïÁÏ ·¢³ö C, D ´«ËÍ A ʵ¼Ê³É±¾µÄ½áËã ÏúÊÛ¶©µ¥ 成本计划 您可以使用两种方法计划待交付物料的生产成本。 · 通过创建一个单位成本核算 单位成本核算是 CO 模块中计划成本的工具。您可以在单位成本核算中为 以下各项创建成本核算项： - 生产某物料所需要的物料、内部和外部作业等 - 提供某项服务所需的作业、物料等 - 所订购的物料和装配所需的内部作业 单位成本核算也可以在预销售阶段用作成本计划工具，以提供咨询信息 （凭证类型 AF）、销售信息（凭证类型 AV）或报价信息（凭证类型 AG）。 当您根据某项咨询创建报价时，咨询成本核算会被提议。当您根据报价 创建销售订单时，报价成本核算会被提议。 · 通过创建一个产品成本核算 产品成本核算是一个计划成本的工具，它通过在“生产计划”模块中维护 的物料单 (BOM)和物料程序来计算所制造货物的物料成本和销售货物成本。 销售订单不仅可以为库存物料，而且可以为可配置物料创建。通过为不同 的物料构成选择不同的特征值，待交付的物料可以在“销售和分销”模块 中得以定义。根据销售订单中有关物料配置和 BOM 和工作程序中有关对 象相关性，系统能够为所订购的物料创建一个显示制造货物成本的成本估 算（在版本 3.0C 中)。 产品成本核算还可以计算原材料、商品等的成本，这些物料和商品没有 BOM 和工作程序。在产品成本控制的客户化设置中，您可以使用一个评 估变式来定义，对于具有 V 价格控制（移动平均价格）的物料，将从物 料主记录的成本核算细目屏幕中取出一个已计划价格。 另参见： 在 PP 模块中的成本对象控制的主数据 对于标准订单，成本核算结算被更新到成本要素和成本核算项目的销售订单项， 并且可以在产品成本会计的信息系统中显示。 成本核算结果可以作为一个条件值传输到条件结构。此值可以 · 用于定价 · 作为定价的对照值显示（仅用于信息目的） 成本核算结果也可用来执行 CO-PC 中的结果分析。 关于产品成本核算和单位成本核算的更多信息，参见 CO 产品成本计划。 在组装过程中，您可以通过以销售订单创建的生产订单或网络来计算成本。这 些成本可以用作此项目定价的基础。 另参见： 销售订单相关的生产中的预先成本核算 计算一个生产订单的已计划成本 生产计划 要求计划使用销售订单项目作为确定待交付物料生产的单个要求的基础。已计 划订单是在单个要求的基础上创建的。它表明生产物料的数据和生产的基本日 期。此已计划订单被分配给销售订单项目。 此已计划订单被记入包含更多细节生产信息（例如每次操作的日程安排及能力 计划、所需物料的物料供应检查）的生产订单。系统为此生产订单创建了一条 结算原则，将订单成本分配给销售订单项目。
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销售订单相关生产中的结果分析方法 介绍 结果分析中，比较到期发生的订单成本和已实现的销售收入，这使得您能够 · 评估资产负债表的销售订单库存 · 计算获利能力分析的订单损益 ¾ÙÀý 下列情况发生在销售订单相关的生产中： · 在将销售收入记帐到该销售订单项之前，成本已发生在一个特定生 产订单上。您可以利用结果分析显示作为在产品发生的成本并在财 务会计和利润中心会计核算中考虑它。 根据销售成本会计核算，不必在获利能力分析中显示作为支出的成 本，这是因为还没有产生销售收入。 · 将大量产品交付给一个客户。发票金额不必与至今已发生的实际成 本一致。在结果分析中，您可以根据交付数量上计算预期的销售成 本并在获利能力分析中考虑它。 您可以从已计算的销售成本中创建准备金以计算预期的未清订单， 未被确认的内部作业等等。 结果分析可根据不同的方法执行，该方法取决于可利用的数据和如何确定订单 完成进度。 您可以更改自动创建的值。 参见： 成果分析数据的人工输入 人工更改自动生成的成果分析数据 人工输入销售成本 结果分析的方法 下列数据可以用作结果分析的基础： · 至今生产的数量 结果分析根据已交付或已开发票的订单数量评估一个销售订单。它对比实 际成本和预计的成本。系统通过每个计量单位的计划成本乘以实际数量确 定预计成本。 如果预计销售成本小于实际成本，则结果分析对应差额的金额计算已资本 化成本（WIP）。如果预计的销售成本大于实际成本，那么结果分析计算 与差额金额相同的未实现成本的准备金。 此方法在结果分析类型“M”（基于数量的结果分析）下。 ¾ÙÀý 已开发票的数量可以作为订单完成程度的一个计量标准，如果 · 已交付数量已知 · 销售和分配模块的复杂付款安排意味着销售收入未能明确的计划 · 销售收入未能明确的计划 另参见： 基于数量的结果分析 · 在销售订单项目中计算到期的实际销售收入 结果分析对比实际成本和已计算的成本。系统找出那些由实际销售收入乘 利润百分率得出的成本，或由计划成本和计划销售收入之比得出的成本。 如果预计成本小于实际成本，那么结果分析对应差额金额计算已资本化成 本（在产品）。如果预计成本大于实际成本，那么结果分析计算未实现成 本准备金。 在 R/3 系统中，此方法被称作基于销售收入的结果分析。 ¾ÙÀý 发票金额可以作为该订单完成程度的一个计量标准，如果 · 直到一个销售收入确认后才能创建销售成本 · 该订单结算之间不能实现利润 此方法常用于德语国家。 另参见： 以收入为基础的结果分析 · 至今发生的实际成本 结果分析对比实际销售收入和预计销售收入，预计销售收入是通过完成百 分比乘以计划销售收入确定的。完成百分比是实际成本和计划成本之间的 表。 如果预计销售收入大于实际销售收入，那么结果分析对应差额的金额计算 已资本化成本。如果预计销售收入小于实际销售收入，那么结果分析计算 销售收入盈余。 在 R/3 系统中，此方法“利用完成百分比方法的基于销售收入的结果分析。” ¾ÙÀý 实际成本可作为该订单完成程序的一个计量标准，如果 · 该订单利润可以从契约条件（讲英文的国家）中确定 · 因内部原因必须考虑利润 参见： 使用完成百分率法的基于销售收入的结果分析 2
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在订单相关生产中的成本对象 在订单相关的生产中 ，您可以收集和分析以下成本对象的成本： · 物料 · 生产这些物料的订单 生产订单 一个生产订单包括所有生产某些特定物料所需要的信息。一个生 产订单确定 · 什么时候使用哪种物料 · 在哪些工作中心进行哪些操作和子操作 · 这些操作依据哪些数据进行 · 哪些库存物料要求进行操作 · 为订单须从外部获得哪些物料和作业 · 实际成本可以结算给哪些接收方（例如库存，销售订单） ¾ÙÀý 订单相关生产的成本对象控制：举例 您通常在 R/3 系统 PP 模块中创建一个生产订单。如果您不用 PP 模块而正使用的 是 CO 模块， 您可以从成本会计的角度在 CO 模块中创建一个 代表 PP 生产订单的 生产订单。您可以执行此订单的所有成本对象控制功能，并且您 还可以为已完成 物料创建一个货物收据。不管怎样，对此订单您不能执行 PP 模 块的功能, 例如安 排或生产能力计划。 在订单相关的生产中，一旦您创建了一个货物收据，成本就会被 传送到库存 (仓 库)。此货物变动运用一个准备金价格来评估(一般用标准价格)。 在生产过程结束时，所有已交付订单的剩余成本均被结算到库 存。所生产物料 的物料主记录的价格控制标识，确定这些成本是写入一个物料库 存科目还是一 个价格差额科目。 要查找如何使用与销售订单和计划相关的生产订单，请参阅 销售－订单相关生产中的成本对象控制 和 工程订单的成本目标管理会计 。 标准成本评估 在订单相关的生产中，您为即将生产的物料创建标准成本评估。 该标准成本估 算与订单无关。它在一个会计年度的开始或一个新季度的开始创
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销售－订单相关生产中的成本对象 可以为销售订单相关生产中的以下成本对象收集和分析成本： · 销售订单项目 · 分配给此销售订单项目的生产订单、网络和采购订单 销售订单 在 SD 模块中，销售订单是销售方和采购方之间就所发送的货物 或所提供的服务 所达成的契约性协议。它决定着应交付货物或应提供服务的价格 和质量及交货 或提供服务的日期。 生产类型决定了如何执行成本对象控制，两种方式间有一不同： · 库存生产 这是一种生产类型。采用这一生产类型可以为某一未指定的 客户一起或逐 个生产相似的产品。在这种情况下，成本对象控制通过收集 生产成本、生 产订单、实施计划抬头或分步订单执行。在生产过程的最后， 成品物料被 交付到库存。已发生的订单成本也结算至库存。 您可以使用销售订单来记录从已完工物料采购订单的创建到 其交付和发票 的输入这个销售过程的信息。销售步骤在成本对象控制中反 映。 · 销售订单相关生产 销售订单相关生产是指为特定客户制造每一件产品所采用的 生产类型，这 意味着这些产品通常不必入库保存。在这种情况下，成本对 象控制是通过 销售订单项目执行的。已完工物料被交付到销售订单库存， 同时生产订单 所发生的成本被直接结算到销售订单项目。 您可以通过销售订单来控制销售过程及生产物料或提供服务 的操作。 ¾ÙÀý 销售订单相关生产中的成本对象控制：例 1 销售订单相关生产中的成本对象控制：例 2 销售订单相关生产包含以下生产类型： · 变式处理 如果某物料是在不同的版本中生产和销售的，或者如果产品 是由大量的零
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销售订单相关的生产中的实际记帐 实际成本 实际成本被记入生产订单，这些订单作为以下业务往来 的结果分配到销售订单 项： · 物料管理中的货物变动 · 财务会计中的记帐、发票验证 · 生产的完整确认 · 附加费用申请和成本会计中的成本重记帐 ×¢ÊÍ 整个销售订单库存的物料变动不在财务会计模块中 评估。意即销售订 单库存中的物料用途不显示在生产订单上。这些费 用通过发票（外部 采购）或订单结算时（内部生产）输入到销售订单 项上。 另见: 在订单相关生产里的实际成本记帐和分配 实际成本或作为以下业务往来的结果输入到销售订单项 上： · 物料管理中的货物变动 · 财务会计记帐、发票确认 · 内部作业分摊、附加费用申请以及成本会计中的成本 重入帐 · 已分配生产订单、维护订单和内部订单 另见: 成本对象会计中实际记帐和分配 CO 系统内实际记帐 ×¢ÊÍ 如果销售订单标识为控制范围而设（它被分配到待 生产物料的销售订 单项），则成本只可记在销售订单项上或结算到此。 实际收入 实际收入作为以下业务往来之结果输入在销售订单项 上： · 财务会计记帐 · 开具销售发票 在版本 3.0 中，可以据支出开具发票。在此情况下，特 定客户作业的价格不在合 同中固定，也不以标准价计算，而是实际发生支出的发 票。
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订单式生产流程 流程描述 客帐部随时根据需求（如出口香港的订单）向生产部下销售订单，生产部将销售订 单转换生产计划，供应部按销售订单量采购包装材料，材料合格后在周生产计划排产。 相关岗位职责分工 南山生产中心： 生产总监 生产部： 计划主管 制定生产计划、周生产计划 供应部： 制定包材采购订单 流程详述 1． 客帐部下达特殊客户以及香港分部销售订单量，生产计划主管确认现有包装材料库存情 况，按有料先排、无料预期排产的原则，制定出该订单的生产计划； 2． 生产计划交生产总监审批，审批后由计划主管下发供应部、客帐部、市场部、储运部等 相关部门。 3． 调整周生产计划，下达批包装记录； 4． 如果仓库不缺料，按批包装记录执行生产。 5． 如果包材缺料，供应部根据包装材料库存情况，及时组织采购包装材料。材料入库合格 后，生产计划主管及时排入周生产计划，执行生产。 6．生产完工后，经检验合格收货入库。 开始 1.销售订单 2.包装材料日报表 3.生产计划订单 4.生产 总监审批 5.生产计划 7.采购计划 8.包材入库合格 14.生产完工检验入 库 结束 合格 客帐部 生产部 生产总监 供应部 支持性文件 6.包材是否缺料 11.生产计划下达批 包装记录 是 9.周生产计划排产 储运部 10.调整周生产计划 12.包材备料 发料 13.按批包装记 录复核批号、品 名、编码、数量 《生产计划编 制规程》 单据/报表 1．《包装材料日报表》 2． 《批包装记录》 3． 《周生产计划》 问题分析 时有因要货时间短，急出货，材料采购周期太短，不能产出 送检，而影响
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：78.5 KB 时间：2026-02-19 价格：¥2.00
利用生产订单汇集到订单 需求等级规定，生产订单将在创建销售订单项目时创建。 为此，选择汇集 类型 2。该处理在“生产计划”模块中通过订单相关的 生产来进行。 另见: 对销售订单相关的生产要求 已创建的生产订单可能是 · 单级的 在这种情况下，生产订单为某些销售订单而生成。这 些销售订单的 计划成本可作为“销售与分销”模块中的定价基准， 其实际成本被 结算到销售订单项目。 · 多级的 此种情况下，集合订单包含一些为销售订单项目而生 成的订单。然 后，独立订单的成本被结算到层次结构中的紧邻上一 订单。最高费用 单的成本被结算到销售订单项目。 如果一项生产订单为某一物料而创建（特殊采购类型为 该物料而定义）（比 如“52”直生产/订单网络）。系统便创建其它生产订单 以制造这些物料。 集合订单包括 · 主要订单 主要订单代表最高生产等级。对主要订单中的物料， 您可将收货仅输入 到销售订单存货。这项物料变动不在“财务会计”模 块中评估。主要订单 的费用在结算时结算到销售订单项目。 · 相关订单 订单依主要订单自动生成。主要订单中的变化（如更 改的订单数量）在您 保存订单时影响着相关订单。 您不能为独立订单创建一项收货。集合订单中各个订 单的操作之间存在着 联系。只要您在低级订单中为最后一次操作输入一项 确认，您就可以处理 上面订单中的物料。 利用最终确认，对优先订单中的物料用途进行评估：
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结算生产订单的要求 结算参数必须维护使您能够结算的生产订单。这些结算 参数包括结算文本，结 算结构层次，在某些情况下，还包括起始结构及 PA 结 算结构。 如果您要为生产订单在产品结构至财务会计核算及利润 中心核算，那么也必须 在产品成本控制的客户化设置中定义记帐规则。 结算文本 结算文本通过订单类型 1 而被定义。以下内容在结算文 本的客户化设置中被定 义： · 订单可被结转至哪个结算接收方（例如物料或生产订 单）？ · 分配规则的最大数量 · 结算部分是否被计算为一个百分比还是使用权数。(参 见 生产订单的结算规则)。 · 是否结算差异 (参见 订单相关生产中的差异结算)。 在结算文本中保存以下缺省值。 · 结算结构 · PA 结算结构 · 帐户分配缺省 · 原始结构 结算结构 结算结构决定哪一项成本结转至结算接收方。它通过结 算分摊将成本要素分 组并把每个结算分摊分配给结算成本要素。 在定义结算结构时记住以下内容： · 每个借记成本要素必须包括在结算结构中。 · 每个借记成本要素仅被分配至一个结算成本要素。 在版本 2.2 中，您可以在结算结构 1 中设置 OCE 标 识（利用原始成本要素结算）。 如果设置了此标识，已结算的实际成本就不写入依据结 算成本要素的接受方， 而写入发送方的借记成本要素。 ¾ÙÀý 对于一项其成本分配到销售订单项目的订单，就产 生了原材料、内部作 业及一般费用等项成本。这些成本被分配给一个成
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结算一项生产订单 在执行结算时，生产订单发生的成本结转至一个或多个 接收对象（例如将生产 的物料或一项销售订单）。系统自动创建对应分录以释放 生产的成本订单（贷 项记录）。 生产订单是如何结转取决于生产类型： · 在订单相关的生产中，生产订单贷记每个货物收据。 此贷项记录在订单中 被更新。收到最后一批货物收据之后，系统在期末进 行结算以保存订单发 生的实际成本与交付仓库的估算成本差异。 · 在重复制造中，您可以使用与成本对象层次结构相关 的生产订单。把每个 产品记录生产订单的贷方。在会计期末，结算系统以 保存订单实际发生的 成本与交付仓库的估算成本之间的差异。 · 在与销售订单相关的生产或工程订单中，您可以为客 户订购的物料生产应 用生产订单。在此种情况下，生产的物料不交付未命 名的仓库而是交付销 售订单仓库或项目仓库。在财务会计模块 1 中不计算 货物的运输，当您结算 模块 1 时，总订购的成本转入销售订单项目或者 WBS 要素。 另参阅： 有关订单生产中的货物收据 重复制造的期终结算 销售订单相关生产中的期末结算 工程订单的期终结算 CO 结算 在与订单相关生产中的结算 在与订单相关的生产中，生产的贷项记录随着每项货物 收据而产生。结算用于： · 使订单余额为零 · 传送并保存货物收据的原始仓库评估和发生的实际成 本之间的差异。 依据物料的价格控制，结算产生以下记录： · 如果在物料主记录中设置价格控制标识 S ，系统把实 际发生的成本与货物 发票的贷项记录之间的差异记入价格差异科目中。移
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：33.5 KB 时间：2026-02-23 价格：¥2.00
Contents CO 成本对象控制 13 版本 13 版权 13 SAP 联机帮助中的惯例 14 成本对象控制的介绍 15 成本对象控制 15 成本对象 16 SAP系统中的成本对象控制 17 成本对象控制：基本功能 18 与订单有关的生产的其它功能 18 重复生产的扩展功能 20 制造过程的扩展功能 21 销售订单相关的生产的扩展功能 22 工程订单的扩展功能 23 成本对象控制：基本功能 24 成本对象控制：基本功能 25 一家无线电台的成本对象控制：示例 26 成本对象标识 27 创建成本对象标识 28 利用单位成本核算计划成本 28 成本估算的结构 29 单位成本核算控制 30 创建一个成本对象标识的单位成本估算 31 创建成本核算项目 31 一般费用 32 成本对象会计中实际记帐和分配 35 FI系统内记帐 37 为成本对象标识输入总分类帐记帐 37 MM系统中货物变动 38 为成本对象标识输入发货 39 为成本对象标识输入发票收据 39 CO系统内实际记帐 40 控制CO系统中实际记帐 42 为成本对象标识输入内部作业分配 43 期末结算 43 实际成本的结算 44 为成本对象标识创建一个结算规则 45 信息系统中的成本对象标识 46 信息系统的要求 47 归档成本对象标识 48 订单相关的生产的成本对象控制 48 成本对象控制: 订单相关的生产 50 在订单相关生产中的成本对象 50 订单相关生产的成本对象控制：举例 52 在PP模块中的成本对象控制的主数据 52 在PP模块中成本对象控制的要求 55 用于CO模块成本对象控制的主数据 57 创建一个生产订单 58 在PP模块中创建一个生产订单：程序 59
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浅谈计划与排产的异同 我们经常提到 APS（高级计划与排产 AdvancedplanningandScheduling），计 划与排产有什么区别呢？ 计划的目的是为生产与采购搭起桥梁，确保按时为客户订单发货。它确定 用户为满足独立的需求实际需要生产、采购的物料数量以及生产的时间。相对 时间周期较长，它侧重于外部。排产是在计划执行范围内工作的，它为计划提 供了更详尽的结构。相对时间周期较短，它侧重于内部。它明确了计划执行的 详细执行情况并且制定一个最终排定优先级的工作顺序。 计划主要考虑的问题是： ◆客户今后的需求有可能是什么？ ◆什么样的计划能满足客户将来需求？ ◆即使生产中断我仍然能正常工作吗？ ◆如何调整和保守我的承诺并达到目标？ ◆在计划中作出的更改如何影响每个订单？ 而排产主要考虑的问题是： ◆如何实现数量/日期承诺和的运营目标？ ◆在瓶颈上最佳工作顺序是什么？ ◆我需要对相似的处理需求进行成批装载吗？ 计划一般考虑的条件为： ☆计划参数 ☆需求-客户订单、预测、安全库存需求、生产订单和主生产计划等 ☆供应-采购单、请购单、库存、生产订单、主生产计划等 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外等 ☆BOM ☆物料。 而排产一般考虑的条件则为： ☆排产参数 ☆生产订单 ☆资源组和资源 ☆班次、假日、班次例外 ☆物料清单 ☆物料。 常用的排产工具主要有： ☆作业优先级活动 ☆排产活动 ☆排产界面-通过甘特图方式进行模拟排产 ☆约束来源（物料、资源、运输等） ☆分析工具-使用 what-if 分析解决排产问题。 在排产规则上，主要有： 一，任务顺序计划选择规则(Job-at-a-time): 它是用于哪一任务的定单加载到计划板。它们大部分是简单的排序规则- 基于一些任务的属性。以下是标准算法任务选择规则的详细介绍: (1)瓶颈:基于次要任务选择规则的排列。向前和向后方法来计划所有未分
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Helping you build a better business ! 协助您建立更佳的事业！ 生 产 控 制 篇 第一章 生产与计划控制概论 什 么 是 生 产 与 物 料 控 制 （PMC）？ 良好的生产与物控管理应该做到 哪几点？ PMC 管理做得差，容易造成 什么现象？ 第二章 生产管理的组织结构与 职能 第一节 生产管理人员的工作 职责 生 产 控 制 部 门 的 作 用 有 哪 些？ 生产控制部门的工作职能有 哪些？ 生产控制主管的工作职责有 哪些？ 生产控制主管助理的工作职 责有哪些？ 生产计划员的工作职责有哪 些？ 生产控制统计员的工作职责 有哪些？ 生产控制文员的工作职责有 哪些？ 第二节 生产管理人员的岗位 素质要求 生产控制主管的岗位素质要 求有哪些？ 生产控制主管助理的岗位素质要 求有哪些？ 生产计划员的岗位素质要求 有哪些？ 生产控制统计员的岗位素质要求 有哪些？ 生产控制文员的岗位素质要 求有哪些？ 第三章生产计划与进度控制 第一节 生产能力 什么是生产能力？ 决定产能的步骤有哪些？ 产能分析主要针对哪几个方 面？ 人力负荷如何进行分析？ 机器负荷如何进行分析？ 短期的生产能力如何调整？ 第二节 销售与生产计 缺乏良好的销售计划会产生什么 不良后果？ 月出货计划与月生产计划应 如何协调？ 周出贷计划与生产计划如何 协调？ 生产计划的作用有哪些？ 生产的类型可分哪几种？ 需求计划型与订单生产型的优缺 点有哪些？ 订单生产型（BTO）企业的生 产运作流程 周生产计划决定后应做哪些方面 的准备？ 生产混乱的原因有哪些？ 生产命令单的作用有哪些？
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：未知 文件大小：290 KB 时间：2026-02-27 价格：¥2.00
如何攻克设备采购大客户 大客户采购目的是不容易衡量的，可能性很多：如节省原材料，提高产品的竞争力，甚 至可能非常简单：以前的采购人员离职了，新的采购人员，或者新的领导不想用以前管理者 用过的供应商。在不清楚这些背景的情况下，要成功完成销售的确不容易。 圣路可商务咨询公司研究发现，拿下大客户，并不全是因为销售顾问的专业力量（左脑） 在起最后的决定作用。那么右脑感性的作用力量到底有多大？如何应用？ 多数人无法区别这两个等式的不同： 6+2=8 8=6+2 作为销售行为培训的研究者，我关心销售人员如何看待这两个等式，他们之间有什么不 同。其中，重要的不同是，6＋2 只有一个标准的、正确的答案，而 8=？的答案则不止一个。 这与销售人员有什么关系？面对每一个潜在客户，他们都应该是 8=？的心态，而不应该是 6+2＝？的心态，前者是右脑的感知，后者是左脑的逻辑思维，后者的心态是终止型的，当 得出结果 8 时，人们的思维已经停止了，但是，从 8 出发开始的思维却是多样的、创新的， 是销售人员最需要的一种探求潜在客户各种可能性的心态。销售人员不能被无形的思维模式 限制了自己寻求创新销售模式的思考，这就是两个等式重要的区别。 在针对大客户的高级销售培训中，这两个等式是圣路可商务顾问公司常用的一个测试， 测试的结果不重要，重要的是通过训练来提升销售顾问的右脑能力。在大客户销售中，全脑 博弈技能针对性表现在销售顾问通常最缺乏的四个方面： 一、大客户关系的复杂程度 1.动机问题 大客户在采购时表现出组织动机，组织动机受个人动机的驱动。动机的不同影响销售顾 问的销售行动。 动机问题的研究成果在 2004 年《销售与市场》案例版第五期发表过，这里不再介绍。 组织动机是每一个客户都要考虑的，也都是会表示的，如这次采购要达到消减成本的目的， 或提高原材料的质量等。采购是由具体的人实现的，大客户采购参与的人会很多，而每一个 人都可能会有回扣的心理，这是与组织动机相违背的个人动机。学习掌握全脑博弈的一个重 要目的就是，识别有效的与组织动机一致的那些个人动机。比如，银行信息部主任的个人动 机就是与组织动机一致的，但他仍然是个人动机：张主任希望在采购主机前，获得操作这些 主机设备的知识，从而获得一个认证的证书，这样有利于更加有效地管理和操控主机。这是 正当的动机，是符合组织要求的动机，但是，实现的最终利益同样作用在个人身上，以后张 主任在银行大型机领域就多了一个金牌，相对来说跳槽提高待遇等目的就容易实现了，而这 又是典型的个人目的了。所以，动机问题是在接触大客户前必须通过逻辑思考、系统分析研 究的。 一些跨国企业的优秀销售，总是定期回顾客户情报，尤其是对大客户中关键采购人物进 行动机的系统化分析。 2.决策影响 大客户采购时不是一人决策，是多人决策，是一个客户方内部多个因素、多种力量综合 的结果，一个销售顾问操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。 对决策影响的多种因素之间的制约、牵制进行分析是一个左脑过程，有利于在接触客户 前就充分了解客户组织中什么人做什么样的决策。大客户采购一般包括 6 个角色：发起人、 信息门卫、决策影响者、决策人、采购人、专家。在此基础上，还应该会有客户组织中的营 销人员、销售人员、具体产品或者设备的使用者，最后还有一个就是客户，即客户的客户。 最重要的是在你的客户心目中，排列在第一位的绝对不是你，次序是：第一是他的客户，第 二是他的竞争对手，第三是他的个人发展。你，不过是他实现所有这些重要次序的一个工具， 你可以在客户心目中建立对你这个工具重要性的识别，这就是你面对的挑战。 由此可见，大客户组织中的角色识别是一个重要的模块，通过对以上 10 个角色的识别 来提高对大客户组织复杂性的认识，并掌握有效利用这些相关关系的诀窍。对 10 个角色有 效排序是高级销售顾问左脑思考面对的挑战：到底谁是第一重要的；在与客户建立关系过程 中，何时、何人是最重要的，为什么，如何协调相关的关系；什么才是关系的可靠度测量。 3.决策周期 大客户从有采购意向到真正落实采购的过程是漫长的。期间，销售顾问右脑的水平非常 重要。其中，人与人之间的关系从初步建立、认识，到熟悉、信任、信赖，再到将一个庞大 的合同交给销售顾问，不同阶段彼此之间的关系经历着考验、刺激、激化、缓和、平稳不同 的态势。右脑从事的多数是文学艺术活动，建立形象认知，建立模糊的感觉，在纷乱的现象 中迅速判断出关键的因素，并付出相应的行动，这是一种本能行为，这个本能行为是可以训 练出来的。这个本能有利于在左脑分析没有准备的情况下，通过右脑的反应来适应客户的要 求和挑战，从而有效应对客户决策周期较长的大客户销售。 有效建立初期的客户关系，尤其是大客户关系首先基于对大客户的系统认识，也是一种 逻辑认知。这也是为什么跨国公司对自己一线的高级销售顾问进行周密的培训，反复不断的 培训，而培训主题一而再再而三的就是客户需求分析、客户动向分析、客户近期问题。如诺 基亚从事电信设备销售的人员，每周都有集中的例会，都是老生常谈：中国移动最近动向揭
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生产管理的组织结构与职能 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的 计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物 料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个 部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有 非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？ PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经 常跟不/上，以致经常停工待料。 2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期 自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时 撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该 来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产 自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没 有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单 一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的 执行，造成恶性循环。 第一节 生产管理人员的工作职责 生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有： 8、 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销 货计划。 9、 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的 限制。 10、 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对 生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 11、 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督 促。 12、 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解 决办法，并采取行动加以补救。 ● 生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有： 1、协调销货计划。 2、制定生产计划。 3、控制生产进度。 4、督促物料进度。 5、分析产能负荷。 6、生产数据统计。 7、生产异常协调。 ● 生产控制主管的工作职责有那些？ PC 主管的工作职责主要有： 1、综合协调销货计划。 2、综合调整生产各车间产能。 3、生产计划的制定与审查。
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生产控制篇 第一章 生产与计划控制概论 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个 部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度 控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料 控制和正常进出用料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生 产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？ PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 第二章 生产管理的组织结构与职能 第一节 生产管理人员的工作职责 生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有： 1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。 2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。 3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产 计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。 5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加 以补救。 ● 生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有： 1、协调销货计划。 2、制定生产计划。 3、控制生产进度。 4、督促物料进度。 5、分析产能负荷。 6、生产数据统计。 7、生产异常协调。 ● 生产控制主管的工作职责有那些？ PC 主管的工作职责主要有： 1、综合协调销货计划。 2、综合调整生产各车间产能。 3、生产计划的制定与审查。 4、对生产计划的各项进度加以检查。 5、对生产计划及生产进度的适当调整。 6、物料进度的检查。 7、统计数据的分析。 8、部门间的沟通与协调。 9、MRPII 系统的推动与完善（逻辑测试）。 10、 部门员工的培训。 ● 生产控制主管助理的工作职责有哪些？ PC 主管助理的工作职责主要有： 1、部门有关文件的起草拟定。 2、部门员工的培训实施。 3、MRPII 系统的具体推动与完善（逻辑测试）。 4、部门间般事务的沟通协调。 5、主管不在时暂代主管职务。 ● 生产计划中（PC）的工作职责主要有： 1、生产计划的制定。 2、产能的调整。 3、生产进度的控制。 4、生产计划及生产进度的适当调整。
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：369 KB 时间：2026-03-05 价格：¥2.00
生产订单的结算规则 当您创建订单时，系统就将包含分配规则的一个结算规则设置给这个生产 订单（PP 或 CO 生产订单）。该设置是按照在产品成本控制的客户化中定 义的缺省规则来完成的。对每一订单类型，缺省规则都定义成一个缺省值。 一个生产订单的全面结算的缺省规则是 PP1（生产订单全面结算）。 如果您已经为一个生产订单计算了差异，那么在您结算时系统就产生带有 获利能力区段的每二个分配规则。在结算之后，您就可以通过调用结算规 则来显示这个分摊规则。 分摊规则由一个结算接收方、一个结算份额和一个结算类型构成： · 您用结算接收方来决定生产订单实际成本将结算到的哪个对象。 已完工物料经常是接收方。 以下也是可能的接收方： - 在按订单设计的情况下，一个项目、网络或固定资产 - 在与销售订单相关的生产中，一个销售订单或一个内部订单（参见 销售订单相关生产中的期末结算）。 - 在集合订单的情况下，较高层次的订单， （参见集合订单的结算）。 差异和废品可以结算到一个获利能力区段 （参见 订单相关生产中的差异结算）。 系统以客户化中的设置为基础自动产生一个分配规则以便结算到获利能 力分析中。 如果差异计算无效，则废品的成本可以结算到一个总分类帐科目或一个 成本中心（参见 在库存不足和废品情况下的结算）。 在生产共同产品的情况下，订单成本在被结算入库存（物料）之前结算到 一个订单项目中（参见 共同产品生产的结算）。 · 您使用结算份额来决定将成本分配给单个结算接收方时的百分比或杈数。 在生产共同产品的情况下，您使用这一功能来定义哪一部分成本结算到哪一个 接收方（参见 共同产品生产中的结算规则）。 如果在生产产品时出现了废品，您可以指定将产量的成本（例如 80%）结算 入库存而将废品的成本（例如 20%）结算入一个成本中心。 · 您使用结算类型来决定，是将订单产生的所有成本全部结算（全面结算）， 还是将订单上收集的成本按期间结算（定期结算）。 生产订单的用途决定了使用哪一种结算类型。 - 通常是在生产过程的末尾运用全面结算将单一的订单结算到库存。 - 通常是在期间末运用定期结算将分配给一个成本对象层次的生产订单 结算到库存。 ×¢ÊÍ 系统通常假定生产订单是分配给物料（库存）。在这种情况下的结算接收 方就是所生产物料的物料库存科目。结算份额是 100%。结算类型是全面 结算。 如果您想要按期间对生产订单进行结算，那么您就必需通过订单类型中的 缺省规则来首先确定 ，在创建订单时生成一个结算类型为按期间的结算规 则。 ×¢ÊÍ 创建订单时由您可以改变系统自动创建的分配规则，但您不能删除这个分 配规则。要使一个自动生成的分配规则成为无效，可将结算份额设置为百 分之零。然而在结算实行之前您都可以改变或删除任何由人工创建的分配 规则。 2
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：33 KB 时间：2026-03-06 价格：¥2.00
销售－订单相关生产中的成本对象控制 在销售－订单相关生产中，成本对象控制用于提供关于销售订单 的信息，此销 售订单能启动生产计划模块中订购的物料的生产。 您可以使用销售－订单相关生产的基本功能为每一销售订单完 成以下任务： · 计算和分析计划成本和实际成本 · 计算和分析计划收入和实计收入 · 将实际成本和实际收入传送给获利能力分析。 这将允许您： · 收集和分析分配给某销售订单的所有生产订单和网络的成 本。 · 收集和分析此分配给某销售订单的所有采购订单的成本 · 收集和分析作为销售订单结果执行的所有内部作业的成本 · 确定销售订单库存的价值 · 计算应当用于开票的费用支出 X X X X X X ²úÆ·³É±¾ºËËã µ¥Î»³É±¾ºËËã WIP ×¼±¸½ð Ͷ×ʱ仯 ·ÑÓà ²ÆÎñ»á¼Æ ÀûÈóÖÐÐÄ»á¼Æ »ñÀû·ÖÎö ÏúÊÛÊÕÈë ½ô¼±¿÷ËðµÄ×¼±¸½ð ²¿ÃÅ ²úÆ· ... CP- PC FI CO- PCA CO- PA ±¨¼Û ÏúÊÛ¶©µ¥ ÒÑÊÛ»õÎï³É±¾ ½á¹û ¼Æ»®³É±¾ SD ½áËã ÏúÊÛ¶©µ¥ ÏîÄ¿ 10 ÒÑÊÛ»õÎï µÄÊÕÈë ³É±¾ ½áËã ÔÚ²úÆ· ×¼±¸½ð 在物料管理模块中，销售订单的物料移动发生在整个未评估的销 售订单库存中。 使用销售订单相关生产的扩展功能，您可以在期末完成以下任 务： · 按照订单完成的程度或开票的费用来计算每一销售订单项的 销售成本，并 将此值传输给获利能力分析 · 按期间计算在产品，并将结果传输到财务会计 · 创建尚未实际发生的费用准备金和索赔成本准备金，并将这 些值传输给财 务会计 · 创建损失准备金并将这些值传输给获利能力分析和财务会计
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销售订单相关的生产中的收入计划 简介 对销售订单相关的生产的净值（收入）可在 SD 定价中找到。定价由特定条件决 定，这些条件由您定义在 SD 中。 如果一客户在指定日期订购一定数量的物料，下列变量便确定了对客户 的最终价格：客户、产品、订购数量、日期。 系统使用您确定的条件来计算毛价（以此价向客户开具发票）、对客户 的折扣、以及诸如运费和税金的其它值。 定值通过成本核算单控制，而核算单是通过销售凭证选出的。价格要素（例如 价格、附加费与折扣、运费和税金）作为条件类型存贮在 SD 中。成本核算单 决定使用哪些条件类型，还决定了以何种顺序在销售订单中计算它们。 条件类型 标准系统含有以下条件类型，它们可用来连接单位成本核算与产品成本核算： 用于定价的条件类型 条件类型 意义 EK01 已产出货物的成本 EK02 已产出货物的成本（统计的） ×¢ÊÍ 来自成本组件视图售出货物成本的成本被传送到条件类型。销售与管理 成本可以 · 通过定价中的 SD 条件格式计算出来 · 通过成本估算中的 CO 条件格式计算出来 这些条件类型也用在汇集处理中，将计划成本从生产订单或网络传送到销售订 单内。 条件类型通过销售凭证类型选择。条件类型在销售分销的客户化设置中的创建， 并且存贮在每一销售凭证类型的条件类型行项目字段中。条件类型必须具有条 件种类 Q (成本核算)。 非统计的条件被更新为销售订单项的 CO 对象上的计划收入，可以在 CO 信息系 统中显示。 ¾ÙÀý ¾ÙÀý 条件类型是通过销售凭证类型而选出的。 · 条件类型 EK01 为销售凭证类型 TA (标准订单)而选出。这意味着， 来自成本估算的值直接进入定价。其它附加费用依此值计算，还计 算出销售订单项的净值。 · 条件类型 EK02 为销售作业类型 TA (标准订单)而选出。定价在条 件类型 PR00 的基础上执行。若要维护这一价格，选择后勤 销 售/分销 销售 主数据 价格 物料价格 ，然后输入一物料 价格。此物料价格按条件类型 PR00 更新，而成本估算值按条件类 型 EK02 更新并可用于信息目的。 Verkaufsbelegart: TA Konditionsart für Einzelkalkulation: EK01 Konditionsart: EK01 Konditionstyp: Q Preisfindung Position 10 EK01 Z99 3.000 10% 1 St 3.000 300 Nettowert 3.300 Verkaufsbelegart: TA Konditionsart für Einzelkalkulation: EK02 Konditionsart: EK02 Konditionstyp: Q Preisfindung Position 10 PR00 Nettowert Ausgangssteuer 15 % Summe EK02 Deckungsbeitrag 1 St 4.000 4.000 600 4.600 3.000 1.600 4.000 -statistisch- 显示条件 若要显示销售订单中的订价条件，选出项目并选择项目 条件，显示出标准 订单的核算单中的所有条件类型。 欲显示条件类型的详细信息，选择条件类型并选择细目。列示出条件的控制数 据（如条件类别、计算规则）。还可见到财务会计的科目设置的科目编码 (见 在 SD 模块中开票). ×¢ÊÍ 销售与管理成本可通过成本估算或定价来确定。 · 若要在成本核算中记入销售与管理成本，在成本控制模块中定义一 成本核算单，该核算利用已产出货物的成本计算出百分比附加费用。 · 若要计算销售订单中的销售与管理成本，在销售与分销模块中定义 一成本核算单，该核算单利用成本核算结果计算出百分比附加费用。 2
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如何制定生产计划 今天，我要说的主题是：什么是生产计划 相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们 对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内 容，有的甚至无法说清什么是生产计划。 那么什么是生产计划呢？ 在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品， 所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计 划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、 确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划 工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产， 在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是 企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。 生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定 目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作 程序、以及计划的实施与控制工作。 制定生产计划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产 品品种、产品质量、产品产量和产值。 企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。 （一）产品品种指标 产品品种指标包含两方面的内容： 1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性； 2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。 品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同 的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考 虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。 （二）产品质量指标 产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质量标准。这包括内在质量 与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性 和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量 标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品 满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。 （三）产品产量指标 产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合 格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”， 发电量用“千瓦时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源 于企业的销售量指标，也是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。 （四）产品产值指标 产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不 同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表 现形式。 商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括 用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价 值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产 品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货 者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，它是计算企业生产发展速 度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方 法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方 法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素 主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。 在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。 (完) LeanERP 的生产计划与控制 LeanERP 精益制造支持软件平台的核心功能是生产计划与控制。LeanERP 生产计划与控 制是建立在“由客户拉动价值不间断的流动”的思想之上的。LeanERP 与时俱进、精益求精 地帮助用户企业持续不断地改进生产管理。 一、LeanERP 的生产计划与控制的构成 LeanERP 的生产计划与控制包括 4 个子系统： 主生产计划子系统 MPS，含工厂制造订单 MO 和总装配计划 FAS 有限能力计划子系统 FCP，含 MRP/FCP 和综合资源计划 ARP 同步制造子系统 SYN，含拉式生产 JIT 和车间现场控制 SFC
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对销售订单相关的生产要求 订单的科目设置种类 科目设置种类确定销售订单相关的生产在 SAP 系统中执行的方式。科目设 置种类决定了以下事项： · 生成销售订单项目的成本集合的 CO 对象。这通过消耗记帐字段来决定。 · 后勤中的货物变动通过销售订单库存执行。这通过特殊库存字段来决定。 在销售订单相关的生产中，您可以使用科目设置种类 E, D 或 O. · 科目设置种类 E 决定着成本在 CO 模块中用销售订单项目上的每次记帐 来更新。具有科目设置种类 E 的销售订单项目的货物变动通过未评估的 销售订单库存来执行。 · 科目设置种类 D 决定了所有的货物变动却通过未评估的销售订单库存 来执行。成本对象会计通过某一工程项目执行，该项目为了划分交付客 户所订物料这项任务而生成。成本按相关 WBS 要素更新。 · 科目设置种类 O 控制着对销售订单和网络进行汇集处理的方式。成本按 网络更新，并结算到销售订单项。 另见: 工程订单的成本对象 ×¢ÊÍ 整个销售订单库的货物变动不在 SAP 系统中评估。若要在期终将销售 订单项发生的成本记入财务会计，应在成本控制模块中进行结果分折 并结算已计算值（WIP 或未发生费用的准备金）。这生成了在财务会 计中和利润中心会计中的记帐。 科目设置种类的选择 科目设置种类通过需求等级选择，需求等级通过需求类型选择。 对于成本对象控制，需求等级表明结果分析代码、结算参数文件、成本核算变 式和核算单需求等级决定： · 在执行“销售与分销”中的其它作业（如交货或开票）之前是否必须执行 成本核算 · 成本是否以单位成本核算或产品成本核算来计划 对于汇集处理，应确定以下事项： · 是否对计划订单（汇集类型 1）或生产订单（汇集类型 2）执行汇集处理 · 哪种订单类型用于汇集订单 您可以通过以下途径选择需求类型： · 通过物料主记录 MRP 视图中的 MRP 组或政策组 · 通过物料主记录的销售分销视图中的项目种类组以及销售分销凭证的订单 类型（询价、报价、销售订单） 需求类型确定的检查控制步骤中的来源字段决定应使用哪种方法。可进行如下 选择： 0 政策物料主档、项目种类和 MRP 类型 物料主记录中的 MRP 组或政策决定使用哪种需求类型。如果未指定此信息， 需求类型便通过销售订单项的种类和物料主记录的 MRP 视图中的 MRP 类型 选出。 1 项目种类和 MRP 类型 项目种类和 MRP 类型一起决定了选择哪一种需求类型。物料主记录中的 MRP 组在此无意义。 2. 项目种类和具有允许需求类型检查的 MRP 类型 物料主记录：MRP 视图 MRP 1 视图决定了成本是否可集中在销售订单项上。在 0 被设置为需求类型确 定的检查控制步骤中的来源时，使用此方法。如果既不输入 MRP 组，也不输入 政策组，需求等级便通过项目种类和 MRP 类型选出。 ¾ÙÀý MRP 组为 0020 (销售订单相关的生产) MRP 组表示政策组 20 (销售订单相关的生产) ，此政策组组合了一系列 政策，例如政策 20 (销售订单相的生产)、备选 21 (销售订单相关的生产 /工程项目结算)。 政策表示了客户独立需求的类型（如不计费用销售订单相关的生产）。 然后，客户独立需求的类型表明一个需求等级，这一等级含有对一般费 用计算、结果分析和结算的缺省值。 需求等级确定了销售订单的科目设置种类，科目设置种类 E 确定，销售 订单项的费用可在 CO 模块中更新。 . ×¢ÊÍ 在版本 3.0 中，可以直接在视图 MRP 1 中输入政策组。如果已指定了一 个政策组，便不必再指定政策组了。 物料主记录：销售分销视图和订单类型 通过销售 2 中的项目类型组以及销售分销凭证的订单类型，系统选择一个销售 订单项的种类。在需求类型确认的检查控制步骤中，若 1 或 2 皆设为来源，则 需求类型被分配给项目种类。 ¾ÙÀý 在物料主记录的第二销售分销视图中输入项目种类组 NORM (正常项目) 。 · 项目种类 TAN 为标准订单 (订单类型 TA)而选出。需求类型 KE (按 订单生产，不计费) 为项目种类 TAN 而选出。
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销售订单相关生产中的期末结算 在期末做下列工作： 1. 计算一般附加费。 如果在销售订单项目中输入一个成本核算表，并在合适时输入一个一般费 用代码，那么您就可以计算一般附加费了。该成本核算表通过请求等级建 议。 一般附加费在到期发生的成本的基础上计算。 若要计算基于订单的一般附加费，您必须 - 定义一个关于不同一般费用代码的成本核算单 - 在合适的销售订单项目中输入这些一般费用代码 另参见： 一般费用 2. 执行每个销售订单项目的结果分析。 结果分析为每个期间中的每个销售订单项目计算下列数据： - 销售成本 - 损失准备金 - 在产品 - 未实现成本和索赔及佣金费用的准备金 另参见： 结果分析 3. 将此销售订单项目结算到一个获利能力区段。 如果已经执行了结果分析，下列数据被传送到获利能力分析： - 预计的销售收入 - 损失准备金 - 销售成本 此记帐根据销售订单项目的结算规则执行。 下列数据被传送到财务会计和利润中心会计核算： - 在产品 - 损失准备金 - 未实现成本准备金 - 索赔和佣 金费用的准备金 根据您已定义在产品成本控制的客户化设置中的记帐规则执行该记帐。 ×¢ÊÍ 如果您已在销售订单项目中输入一个结果分析，那么您必须在结算此 订单项目前运行此结果分析。结算将结果分析计算的数据传送到获利 能力分析（如销售成本或损失准备金）。 如果您不运行结果分析，那么实际成本和实际销售收入被传送到获利 能力分析。因此您必须确保在请求等级中不建议此销售订单项目使用 结果分析代码。 ×¢ÊÍ 您不能当前计算已分配给一个销售订单项目的生产订单的差异。只能 为已结算到库存的生产订单执行差异运算。 参见： 结算 ×¢ÊÍ 如果您在此销售订单项目的公司代码之外的公司代码中创建了生产订单， 那么您必须在执行结果分析前将这些订单结算到相关销售订单项目。 结算规则将所有订单成本分配给该销售订单项目。在您开始结算时，利 用订单成本贷记生产订单并借记销售订单项目。 在版本 3.0 中，您可以将部分订单成本结算给其他接收方。 如果此生产订单在该销售订单的公司代码中，那么在为此销售订单项目 运行结果分析时考虑此生产订单的成本（如发货和确认）。 参见： 在订单相关生产里的实际成本记帐和分配 结算一项生产订单 结算生产订单的要求 生产订单的结算规则 created with Help to RTF file format converter 2
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生产管理的组织结构与职能 什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。 通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的 计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物 料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个 部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有 非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 PMC 管理做得差，容易造成什么现象？ PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经 常跟不/上，以致经常停工待料。 2、 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期 自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时 撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该 来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产 自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一 套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没 有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单 一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的 执行，造成恶性循环。 第一节 生产管理人员的工作职责 生产控制部门的作用有哪些？ 生产控制部门的作用主要有： 8、 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销 货计划。 9、 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的 限制。 10、 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对 生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。 11、 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督 促。 12、 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解 决办法，并采取行动加以补救。 ● 生产控制部门的工作职能有哪些？ 生产控制部门的工作职能主要有： 1、协调销货计划。 2、制定生产计划。 3、控制生产进度。 4、督促物料进度。 5、分析产能负荷。 6、生产数据统计。 7、生产异常协调。 ● 生产控制主管的工作职责有那些？ PC 主管的工作职责主要有： 1、综合协调销货计划。 2、综合调整生产各车间产能。
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