月份各部门生产效率分析表 生产日期 裁剪 印刷 制-A 制-B 制二组 品检 包装 批号 产品 名称 数量 起 止 实 际 标 准 实 际 标 准 实 际 标 准 实 际 标 准 实 际 标 准 大 际 标 准 实 际 合计 审核__________________填表________________ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
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生产效率不佳原因分析表 月份 起止 日期 低效率 批号 产品名称 生产 数量 起 止 效率 超用 工时 效率不佳原因分析 超用工时 % 合计 全月效 率 超用工时 全月生 产批号 低效率 批号 100％
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生产线材料供应分析表 生效日期 线名 产品名称规格 每日产量 站数 改善分析 生产线设计 分析者努 左侧供应状况 输送带 右侧供应状况 审 核 注： 根据此表是属于设计新的生产线还是对原生产线进行改善分析，分别在“改善分析” 与生产线计“ 前空格内划“V”
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第八节 生 产 管 理 部 门 生 产 负 荷 分 析 表 厂别 页次 生产一车间 生产二车间 生产三车间 接 单 日 期 订单 号码 产品名称 生产数量 需要 日期 需用 工时 人力 工作 天数 完 成 率 完工 需用 工时 人力 工作 天数 完 成 率 完工 需用 工时 人力 工作 天数 完 成 率 完工 合 计
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经济生产量分析表 产品名称 前三月销 量 (台) 去年同期 销量 (台) 估计每月 销量 (台／月) 估计每日 生产量 (台 ／ 日) 换线损 失产量 (台) 经济产量 (台) 生产日数 (天) 备 注
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生产作业流程分析表 分析结果 （分配） 项 目 旧法 新法 节省 操 作 搬 运 作业部门： 编号： 作业名称： 编号： 研 究 者 ： 年 月 审 核 者 ： 年 月 储 存 类 别 现状分析要点 改善要点 步 骤 工作 说明 操 作 搬 运 检 验 储 存 距 离 重 量 时 间 目 的 地 点 人 物 时 间 方 法 删 除 合 并 重 排 简 化 1 〇 △ □ ◇ 2 〇 △ □ ◇ 3 〇 △ □ ◇ 4 〇 △ □ ◇ 5 〇 △ □ ◇ 6 〇 △ □ ◇ 7 〇 △ □ ◇ 8 〇 △ □ ◇ 9 〇 △ □ ◇ 10 〇 △ □ ◇ 11 〇 △ □ ◇ 12 〇 △ □ ◇ 13 〇 △ □ ◇ 14 〇 △ □ ◇ 15 〇 △ □ ◇ 16 〇 △ □ ◇ 17 〇 △ □ ◇ 18 〇 △ □ ◇
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经济生产量分析表 产品名称 前三月销 量 (台) 去年同期 销量 (台) 估计每月 销量 (台／月) 估计每日 生产量 (台 ／ 日) 换线损 失产量 (台) 经济产量 (台) 生产日数 (天) 备 注
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生产线作分析表 线名： 页次 站 名 作业名称及编号 使用工具或设备 作业时间 (秒) 时间合计 (秒) 闲 置 时间(秒) 备 注 拟 定 审核
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生产线作业分析表 线名： 页次 站 名 作业名称及编号 使用工具或设备 作业时间 (秒) 时间合计 (秒) 闲 置 时间(秒) 备 注 拟 定 审核
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生产线动作时间分析图 产品名称 线 名 页次 作 业 时 间 站 号 站名 负责作业 单元代号 作 业 时 间 总 效 率 站 数 周期时间 总作业时间 审核 分析者
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生产不良记录分析表 机型 生产编号 生产数量 生产日期 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 不 良 数 量 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 不 良 项 目
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生产进度异常原因分析 月份 生产批数 改变批数 更 改 原 因 待料 订单更改 效率低 人员不足 设备故障 放假 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 说 明
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生产进度异常原因分析 月份 生产批数 改变批数 更 改 原 因 备注 待料 订单更改 效率低 人员不足 设备故障 放假 安排不当 其他 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 说 明
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：48.5 KB 时间：2026-02-23 价格：¥2.00
生产效蟀分析表 月 份 预计产量 实际产量 预计产值 实际产值 部 门 效 率 差异原因分析 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 合计 预计实际产值 说明 产 量 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月
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生产线作业分析表 线名： 页次 站 名 作业名称及编号 使用工具或设备 作业时间 (秒) 时间合计 (秒) 闲 置 时间(秒) 备 注 拟 定 审核
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：48 KB 时间：2026-02-24 价格：¥2.00
产品质量不良原因分析表 制造号码 次 分析日期 自 月 日至 月 日共 日 产品名称 生产数量 5% 10% 10% % 不 良 比 率 分 析 不良原因分析 不良率%
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风机风管设计问题的案例 一、暗装风机盘管检查口的尺寸 现象：不少单位发现客房风机盘应当清洗、检修。虽然留了一个检查口，但风机管拿不 下来，进行检修就得破坏吊顶，影响客房出租。 原因：风机盘管卧式暗装时，不少单位设计无检修口，或是检查修口位置不对，或尺寸 太小。700×300，600×600，不能满足维修的需要，造成不好操作，以致堵塞。风量冷 量减少，室温达不到要求，见图 2.9.2-1(a)、(b)。 对策： 1）最好是用活动小吊顶。如小门厅处用轻钢铝板一条条可拿下来，对维修风机盘管很方 便。 2）也可以把吊顶分成几块，每块都可以拆下来。而回风口开在壁柜旁边等位置。如图 2.9.2- 2。 3）也有用合页像柜门一样，处理回风口的。 4）检查口的大小应考虑其拆换方便。 二、防振基础偏斜水泵产生噪声 现象：吸入口径为 65mm 的水泵，钢架基础下设橡胶减振器，如图 2.6.3-1(a)，投入运行 一个月后，水泵的噪声，振动开始产生。一端橡胶压下比另一端多 2mm。水泵的电机联 轴器偏移，振动加剧，直至挠坏。 原因：水泵的进出水立管的吊架位置不妥，使管道及阀门的重量压在水泵上，故泵一侧 的重量大于电机一侧，将橡胶减振器压扁，使水泵的轴偏移。振动噪声随之而来，以致 不能正常运转。 对策：将管道的支吊架移至立管拐弯处，并将钢架上增加重量，以求稳定。如图 2.6.3-1(b)。 三、分体式空调机的风冷冷凝器失效 现象：某用户发现室外温度 35℃，而室内温度高达 28~30℃，热得受不了。于是不得不 检查空调系统，为什么冷不下来？本例主要是风冷冷凝器的原因。
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生产与成本分析 (一)互为表里的生产与成本函数 生产函数 Q=f(K,L,…) 成本函数 C=C(w,r) | Q=Q° 1.何谓短期与长期生产函数 Q=f(α,βi) Q=f(αi) Q=g(αi) 2.短期的生产函数 (1)生产函数-- Q=f(K，L) 生产函数是指存在新生产过程中投入与产出间的技术关系。 生产力--某生产要素的生产力是指在其它生产要素维持不变时 ，该要素的产出量。 (2)报酬递减法则--在短期中的固定要素不定时，变动要素增加， 致总产出增加，及随后减少的现象。 (3)TP、MP & AP --总产出、边际产出与平均产出。 3.短期与长期成本曲线 (1)固定总成本 (Total fixed cost ,TFC ) 。 即短期分析中固定 成本支出总额。在短期中为一固定数值。 (2)可变总成本 (Total variable cost ,TVC) 。 即短期分析中为 生产一定产量可变成本总额 ，此数值随产量的变化而变化。 (3)总成本 (Total cost ,TC) 。 即短其分析中生产一定产量固定 总成本与可变总成本之和 ，即 TC=TFC+TVC (4)平均固定成本 (Average fixed cost ,AFC ) 。 即短期中平均 每一产品单位所分摊的固定成本数额 ，亦即固定总成本与生 产量之商数，即 AFC=TFC/Q (5)平均可变成本 (Average variable cost ,AVC ) 。 即短期中平 均每一产品单位所分摊的可变成本数额 ， 亦即可变总成本与 生产量之商数，即 AVC=TVC/Q (6)平均单位成本或平均总成本 (Average Unit Cost, or Average Total cost ,AC ) 。 即短期中平均每一产品单位所 分摊的固定成本与可变成本之总和 ，亦即平均固定成本与平 均可变成本之和 ，即 AC=TC/Q 或 AC=AFC+AVC (7)边际成本 (Marginal cost ,MC ) 。及短期中生产量每增加一 单位时，总成本所增加的数量 ，即 MCn=TCn- TCn-l 或 MC=d(TC)/dQ TC AC=TC/Q MC=ΔTC/ΔQ=ΔTVC/ΔQ TFC AFC=TFC/Q TVC AVC=TVC/Q TP AP=TP/Q MP=ΔTP/ΔQ TP(=Q) = f(K,L) TC(=C) = C(w,r) | Q=Q° TC=TFC+TVC AC=AFC+AVC (二 )产能决策 1. 短期供给决策 (1)稳定单位成本的方法 a.存货(Inventories) The firm would maintain its output rate at a constant rate per period and run down its inventories when there is an unexpected increase in demand, rather than be forced to produce at higher levels of marginal cost. Later reductions in demand will give the firm the opportunity to rebuild its inventories to the desired levels. Thus, when demand is uncertain, a firm may choose to produce the e>q~ected value of quantity demanded in each period, adding to inventories when demand falls short of expectations and selling from inventories when demand exceeds expectations. b.委外(外包)(Contracting Out) If producing the output would cause the firm's MC values to rise steeply, the firm may be able to purchase the items at low cost from another firm that has excess capacity and can produce the same product at a similar quality level. Initial setup costs may be involved, if the subcontractor has imprint the firm's logo or follow the firm's special design. c.排队(Backlists) This approach may only be feasible if the firm's products are unique or customized, or if the delay cause the customer minimal problems, or if all rival suppliers are similarly operating with a backlist or waiting line. It may pay the firm to offer a discount for delayed delivery rather than incur the additional cost of producing the item on demand. This discount would encourage advance orders, which would help the firm in its production planning. (2).订价决策、利用规划与供给决策 when SAC>P>AVC – 继续生产 继续生产 TR(=P,Q) > TVC(=AVC.Q) 关厂 TR(=P,Q) < TVC(=AVC.Q)
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企业现场管理存在的问题 随着生产力水平的不断提高,市场结构发生了重大变化, 其中一个最突出的特征就是买方市场的形成和企业间竞争 的加剧.在这种情况下,企业的经营观念也随之发生了根本 性的转变,即由以往的“以企业自身为中心”转变为“以市场 需求为中心”.在买方市场条件下,企业的生产经营以市场为 中心是完全必要和应该的,因为这是任何一个企业生存的根 本.但就目前的情形来看,企业经营中存在的最大问题不是 企业不重视市场,恰恰相反,是“过分”重视市场了.绝大多数 企业都将其主要的物力、财力和精力等投入到了市场管理当 中,以至于忽视了对生产现场的管理.诚然,企业利润的实现 在于产品能够顺利地销售出去,但是,所有的产品都是在企 业现场生产的,如果现场管理混乱不堪,就很难生产出适销 对路的产品.因此,现场管理和市场管理同样重要.与市场管 理不同,现场管理要求企业加强对日常生产经营的调节和监 督,管理的重心在企业内部,其重要作用在于降低成本和减 少无效劳动,而市场管理的作用却在于提高销售量和减少交 易成本.虽然两个管理的机理和侧重点不同,但都是企业利 润的源泉.西方经济学家科斯在阐述《企业的性质》时曾经 指出,企业之所以存在,关键就在于交易成本的节约.在企业 生产的现场,产品和原材料要经过一系列不同的加工环节,需 要众多员工之间的协调配合,这种员工之间的相互协作本身 就是一种交易关系,中间要产生一定的交易成本.所以,在生 产过程中如何优化人、财、物和信息等生产要素的配置,将 成为企业增收降耗的关键.从管理学的发展历程来看,现场 管理最早可以追溯到泰勒的科学管理时代,正是由于泰勒推 行了一系列科学的管理方法,才加速了企业生产自动化、标 准化和社会化的进程.因此,在市场经济尤其是买方经济条 件下,将现场管理与市场管理结合起来,变现场为市场,对于 提高企业绩效将有特别重要的意义. 1 现场管理中普遍存在的问题 与西方发达资本主义国家相比,我国实行市场经济的时 间相对较短,而且,现在进行的市场经济是由计划经济转变 过来的.因此,就国内某些企业尤其是国有企业来说,在生产 方式和经营观念上,难免带有计划经济的影子,这是由我国 经济发展的历史造成的.在现场管理中,这种影响主要表现 为以下几个方面.
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锅炉制造业的 CAPP 系统分析与集成设计 1 国内锅炉制造行业的 CAPP 应用现状 目前,国内的大中型锅炉制造厂主要有上海锅炉厂有限公司、杭 州锅炉厂、武汉锅炉集团有限公司、东方锅炉(集团)有限公司、北京 锅炉厂和哈尔滨锅红光炉厂等,它们在应用 CAPP 方面都做了一定的 工作,其水平也参差不齐。武汉锅炉(集团)有限公司的冷作工艺生成 软件可根据输入的产品设计图的各种参数,自动生成工艺卡,也曾开 发过适合自己需要的焊接应用软件,取得了一定效果。哈尔滨红光锅 炉厂在 CAPP 系统下建立了材料定额、工时定额、典型工艺库等,并通 过 BOM 接口程序将数据导入了 ERP 的公共数据库区。上海锅炉厂有限 公司已于 2001 年确定开目公司作为企业信息化建设合作伙伴,实施、 应用开目 CAPP 和 BOM 系统,在实施、应用过程中取得了一定的效果。 东风锅炉(集团)有限公司的工装设计组和模具设计组可用 CAD 绘图, 但还未参数化绘图。杭州锅炉厂 CAPP 正在规划中,设想是与设计处联 网,开发半自动化生成软件。总的来看,国内 CAPP 原型系统多,得到实 际生产应用的系统较少;商品系统很少,而且功能不足;同 CAD、CAM、M IS、PDM 等相关计算机辅助技术相比,差距相当大。大多数是孤岛式 的 CAPP,随着 CAD、CAPP、CAM 单元技术日益成熟,同时又由于 PDM、ERP 的提出和发展,促使 CAPP 向智能化、集成化、实用化和网络化方向发 展。 2 用户需求分析 根据锅炉压力容器的制造工艺特点,结合信息系统的开发的方法 和步骤,以上海锅炉厂有限公司为分析对象,总结锅炉制造企业的 CAPP 系统需求。 以寻找符合锅炉制造行业特点的 CAPP 系统应用开 发之路,为行业推广 CAPP 系统提供一些经验。目前认为综合式平台类 CAPP 系统是最佳开发模式。此类系统完全基于数据库,采用交互式设 计方式满足实用化要求,同时注重数据的管理与集成,在 CAPP 通用基 础平台的基础上,可以根据不同企业的应用环境,形成面向特定的制 造环境和工艺习惯的具体的 CAPP 系统。也可以将开发平台提供给用 户,使用户可以进行 CAPP 系统的二次开发,在开发平台上构造符合用 户需要的 CAPP 系统,因此可移植性强,能适应企业的产品类型、工艺 方法和制造环境的发展和变化。 2. 1 组织职能分析 与 CAPP 系统应用紧密相关的主要是技术开发部下的工艺处,以上 海锅炉厂有限公司为例,其系统组织结构图,如图 1 所示。不同的生产 企业会有所不同,但是主要的工艺技术组大中型锅炉制造企业都是有 的。
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5S 实施问题中的 50 个问题 1 问：在推行 5S 管理活动中，切入点在哪里？ 答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环 境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S 管理活动"的 距离。另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13 天时间将此仓库改变为人见 人叹的样板区。此两家企业的 5S 管理活动均取得巨大的成功。 2 问：在推行 5S 管理活动中，有没有先后次序？ 答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍 功半，甚至半途而废。按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题 进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。 3 问：推行 5S 管理一般有 3 种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请 顾问师辅导推行。对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往 5S 管理 活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解决？ 答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于 5S 管理活动推行的书籍可做参 考，自己推行是件不容易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题 是需要丰富的 5S 管理活动推行经验的。出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行， 适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。 4 问：5S 管理推行事务局的成员需要什幺样的素质、水平、观念？ 答：事务局负责人要有威信，对 5S 管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行 部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。 5 问：如何轻松、愉快地推行 5S 管理活动？ 答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升 一个人的品质？不过，合适的步骤、方法会使 5S 管理活动的推进相对顺利。 6 问：有何快捷、行之有效的方法推行 5S 管理活动？ 答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要根据企业 具体情况选用合适的方法及步骤。 7 问：推行 5S 管理活动，应该从上往下推，还是从下往上推？ 答：从上往下。5S 管理活动不是员工自发性的一项活动。 8 问：推行 5S 管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？ 答：如果将问题改为"有效地推进 5S 管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？"的话，回答 是"毫无疑问"。 9 问：5S 管理活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？ 答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多。因此，找一本好书，或有丰富 经验的顾问师讲课辅导是很重要的。5S 管理活动对企业机制没有坏的影响。 10 问：请问 5S 管理活动对所有公司都适用吗？ 答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决 心，推行人员是否有经验等等。 11 问：5S 管理活动在公司处于什幺状况时开展最适合？ 答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生 (如：重大人事变更)的时期均可。 12 问：5S 管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？ 答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。 13 问：任何事物既有共性、又有个性。5S 管理活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、 规范化，会不会影响个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？ 答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S 管理活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范 化，效率化。对需要发挥智能的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方 便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自 由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。当个人所追求的"自由"损坏到团 队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。 14 问：5S 管理活动对于生产管理是否可认为是"万能药"？ 答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、 进度控制等子系统，而 5S 管理活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基 础工程，它并不专门去改变这些子系统。当然，5S 管理活动的实施，客观上会对生产管理系统 带来良好的影响。 15 问：5S 管理活动能否覆盖企业所有的管理？ 答：全员都要参加 5S 管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保 障，从此意义上来讲，5S 管理活动覆盖了企业所有的管理。 16 问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行 5S 管理考核？ 答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不 定时地巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行 5S 管 理考核就不可能了，此时应考虑由其它人员来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层 次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某某负责的区域在工厂组织的不定时 巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。 17 问：请问有没有频临破产的企业通过推行 5S 管理活动而启死回生的？ 答：5S 管理活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行 5S 管理活动，恐怕已为 时过晚。居安思危，建议在企业陷入困境之前，推行 5S 管理活动，强练内功，领先竞争对手一 步。 18 问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎幺办？ 答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修 正。 19 问：5S 管理活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是*一些制度就能提高 的，对于员工普遍素养较差的企业也适用吗？ 答：5S 管理活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过 5S 管理活 动而建立起来的。 20 问：5S 管理活动开展的同时，再配合些什幺活动会更好些？ 答：5S 管理活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在 5S 管理活动 推行中，视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使 5S 管理活 动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。 21 问：5S 管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分？ 答：是，并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无 疑将成为一个"魔鬼军团" 22 问：5S 管理活动能否使公司产品扩大销路？ 答：品质提高、成本降低、服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。 23 问：行销人员或外勤人员如何参与到 5S 管理活动中去？ 答：5S 管理活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等 外出时必备的物品作成"外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不 起，某某东西忘带了。
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www.3722.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理.版权归原作所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信.请访 问 3722,加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 制剂生产过程中常见问题和处理方法 一、 质量问题 制剂生产过程由于种种原因造成制剂的质量不合格，尤其是在片剂生 产中，造成片剂质量问题的因素更多。现仅对片剂、胶囊剂及注射剂 生产中可能产生质量问题的原因及解决方法作介绍。 （一） 片剂生产过程中可能发生问题的分析及解决方法 1.松片 片剂压成后，硬度不够，表面有麻孔，用手指轻轻加压即碎裂， 原因分析及解决方法： ①药物粉碎细度不够、纤维性或富有弹性药物或油类成分含量 较多而混合不均匀。可将药物粉碎过 100 目筛、选用黏性较强的黏合 剂、适当增加压片机的压力、增加油类药物吸收剂充分混匀等方法加 以克服。 ②黏合剂或润湿剂用量不足或选择不当，使颗粒质地疏松或颗 粒粗细分布不匀，粗粒与细粒分层。可选用适当黏合剂或增加用量、 改进制粒工艺、多搅拌软材、混均颗粒等方法加以克服。 ③颗粒含水量太少，过分干燥的颗粒具有较大的弹性、含有结 晶水的药物在颗粒干燥过程中失去较多的结晶水，使颗粒松脆，容易 松裂片。故在制粒时，按不同品种应控制颗粒的含水量。如制成的颗 粒太干时，可喷入适量稀乙醇（50%—60%），混匀后压片。 ④药物本身的性质。密度大压出的片剂虽有一定的硬度，但经 www.3722.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理.版权归原作所有) 如果您不是在 3722.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信.请访 问 3722,加入 3722.cn 必要时可将此文件解密 不起碰撞和震摇。如次硝酸铋片、苏打片等往往易产生松片现象；密 度小，流动性差，可压性差，重新制粒。 ⑤颗粒的流动性差，填入模孔的颗粒不均匀。 ⑥有较大块或颗粒、碎片堵塞刮粒器及下料口，影响填充量。 ⑦压片机械的因素。压力过小，多冲压片机冲头长短不齐，车 速过快或加料斗中颗粒时多时少。可调节压力、检查冲模是否配套完 整、调整车速、勤加颗粒使料斗内保持一定的存量等方法克服。 2.裂片 片剂受到震动或经放置时，有从腰间裂开的称为腰裂；从顶部 裂开的称为顶裂，腰裂和顶裂总称为裂片，原因分析及解决方法： ①药物本身弹性较强、纤维性药物或因含油类成分较多。可加 入糖粉以减少纤维弹性，加强黏合作用或增加油类药物的吸收剂，充 分混匀后压片。 ②黏合剂或润湿剂不当或用量不够，颗粒在压片时粘着力差。 ③颗粒太干、含结晶水药物失去过多造成裂片，解决方法与松 片相同。 ④有些结晶型药物，未经过充分的粉碎。可将此类药物充分粉 碎后制粒。 ⑤细粉过多、润滑剂过量引起的裂片，粉末中部分空气不能及 时逸出而被压在片剂内，当解除压力后，片剂内部空气膨胀造成裂片， 可筛去部分细粉与适当减少润滑剂用量加以克服。
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www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密 工程项目安全生产存在的问题及对策 安全生产事关施工企业的生存发展和职工群众的生命健康，事关员工家 庭幸福和企业内部和谐稳定，是施工企业能否做大做强的重要因素。深刻认 识企业当前面临的安全生产形势，进一步加强安全生产管理工作，最大限度 地控制各类安全隐患，杜绝各类事故的发生，是企业当前义不容辞的责任。 一、工程项目安全生产存在的主要问题 尽管绝大部分工程项目在安全管理方面采取了一定措施，加大了监 控力度，但与上级要求相比，还存在较大差 距。主要存在以下四个方面的 问题： （一）对安全生产的规律性认识不足，准备不充分，仓促上阵，被动 应付。 对安全生产的规律性认识不足，不能主动地、有针对性地加强预 防和应对是安全事故发生的最直接的根源。新建铁路和铁路客运专线质量标 准高、技术标准严，对砼性能的耐久性和耐腐蚀性要求高；移动模架生产大 www.cnshu.cn 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 cnshu.cn 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问 cnshu, 加入 cnshu.cn 必要时可将此文件解密 体积、大吨位砼箱梁，对地基承载力和高空作业安全提出了前所未有的挑战； 长大隧道施工大量地采用新技术、新设备、新工艺，也只有在地质超前预报 并对特殊地质采取相应对策的前提下，才能确保安全、质量和进度。然而， 一些项目主管对此认识不足，思路和对策还停留在 120km/h 以下铁路施工模 式上，对出现的新情况新问题认识不足，应对不充分，仓促上阵，被动应付， 致使安全隐患频出，苗头频现，焦头烂额，精疲力尽。有的隧道施工在光面 爆破或三台阶开挖后，仰拱填充或二次衬砌不及时跟上，有的项目甚至进洞 二、三百米，还没有进行仰拱填充，甚至于衬砌台车还没有到位。还有的同 志片面认为只要隧道一进明洞，安全生产就等于上了保险，配不配安全员都 无所谓；在有的项目，安全员被当作专门领取、发放爆破物品的“专管员”， 缺乏对工序施工过程的有效监控。 思想认识上的误区，导致安全过程监控中的“掉链子”或脱节，是 安全事故发生的一个突出表现。 （二）专兼职安全员责、权、利不对等，安全监管终极责任得不到落实。 尽管一些工程项目的三级安全监控网络都上了墙，但真正落实安全 监控终极责任的项目不多，尽管发生安全事故的项目只是少数，但出现大的 安全隐患和事故苗头的项目不在少数。
分类：安全管理制度 行业：建筑加工行业 文件类型：Word 文件大小：60.5 KB 时间：2026-03-29 价格：¥2.00
生产与运营管理 Production and Operations Management 第二版，黄卫伟编著， 中国人民大学出版社，2006。 目录 1. 生产与运营战略 2. 生产与运营系统设计 3. 过程选择与工作研究 4. 库存控制 5. 综合生产计划 6. 主生产计划 7. 物料需求计划 8. 作业排序与生产控制 9. 准时生产方式 10. 供应链管理 11. 项目管理 12. 质量管理
分类：安全培训材料 行业：其它行业 文件类型：PPT 文件大小：230 KB 时间：2026-03-31 价格：¥2.00
工厂不良状况分析与 5S 概论 【本讲重点】 工厂不良状况分析 5S 的定义和特色 5S 的效能 5S 与其他活动的关系 工厂不良状况分析 工厂中常见的不良现象 所谓管理，就是要管理异常或不良现象。作为管理干部，就是要在生产现场出现问题的时候， 能够及时找出问题的解决方案并组织实施。生产现场的活动非常复杂，可能包含很多繁琐的流程， 因此在工厂中经常会出现很多不良的现象，需要提前加以注意和防范。 ◆仪容或穿着不整的工作人员 工作人员仪容或者穿着不整齐，会给人非常懒散的感觉，损害工厂形象，对工作士气有比较 大的影响，并且不同工种间不易识别，妨碍了沟通协调，甚至可能发生危险，如图 1-1。在实行 5S 管理的工厂中，一般都对员工着装有相关的规定，并在公告栏中公示着装的标准照片。 ◆机器设备摆放不合理 生产现场的机器设备摆放不合理，也是工厂中常见的不良现象，如图 1-2。机器设备的摆放 直接关系到生产力的三个要素，即劳动者、劳动手段和劳动对象如何更好的结合问题，合理的布 置和摆放有利于企业提高生产经济效益。因此，在设备的安装过程中，要优先考虑作业流程是否 流畅，尽可能缩短机器设备间的距离，防止虚耗工时增加。 ◆机器设备保养不良 有些工厂机器设备的保养状况严重不良，机器设备上到处都是油污和灰尘，影响了设备的使 用寿命及机器精度，容易发生故障，增加了维修成本，影响了工作士气，并直接影响了生产效率， 如图 1-3。此外，对机器设备保养不重视的态度，往往也会导致对产品的品质缺乏讲究。 ◆原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放，会使车间容易出现混乱，造成产品出现品 质问题；工作人员需要花费更多的时间寻找所需的生产材料，会降低生产效率；管理人员无法统 计出物品的数量，会造成管理的混乱和无序；增加了工作人员的搬运时间，会使车间的工作秩序 出现问题。另外，随意摆放还容易造成物品堆积，浪费场所和资金。如图 1-4。 ◆工具摆放混乱 生产工序越复杂，工作人员所需使用的工具一般就越多。众多的工具如果不加分类地随意摆 放，会使工作人员在使用工具时增加找寻的时间，降低工作效率；在找寻工具过程中工作人员过 多地走动，也可能造成现场工作秩序出现混乱。另外，有些工具的保养要求较高，随意摆放也容 易造成这些工具的损坏。如图 1-5。 ◆运料通道不畅 产品的生产、加工过程就是物料或半成品在各道工序之间传输的过程，如果工作现场的运料 通道设置得不够科学合理，将造成工作场所秩序混乱，工作流程不流畅。物料运输之间的相互干 扰，也会增加搬运的时间，影响生产效率，并且容易产生事故。如图 1-5。 ◆工作人员的座位或坐姿不当 很多工厂通常不重视工作人员的座位设计和工作姿势。实际上，如果工作人员的工作姿势不 当，会容易产生疲劳，降低生产效率并增加品质变异的几率。另外，不当的站、坐姿势还有碍观 瞻，影响作业场所的士气，甚至产生工作场所秩序问题。如图 1-7。
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：133 KB 时间：2026-04-16 价格：¥2.00