生产管理知识-打破IT生产率悖论

打破 IT 生产率悖论
福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过 50 亿美元。为了
提高竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用 ERP 系统。通过这一系统将公司内外
根本没有联系的职能部门用计算机软件捏合在一起，以便使产品的装配和输送更加高效。
由于坚信 ERP 系统的潜在利益，在一家享有盛誉的系统集成商的帮助下，梅亚公司成了
早期的 ERP 系统应用者。然而，直至 1997 年，在投入了两年半时间和一亿美元后，这套
系统所达到的效果却非常不理想，仅仅能够处理当天订单的 2.4％，这一目标即使用远古
时期的方法也能达到，况且，就是这点儿业务还依然常常遭遇到信息处理上的问题。最终，
梅亚公司宣告破产，仅以 8000 万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家 ERP 系统供
应商，将公司破产的原因归结为采用了 ERP 系统。
从 20 世纪 70 年代中期到 90 年代中期，美国的经济学家们发现这样一个现象：1949~1973
年间，美国政府公布非农业生产部门的劳动生产率（LP）年均增长为 2.9 %，全要素生产
率（TFP）为 1.9 %。但是 1973~1997 年间，LP、TFP 年均增长率分别仅为 1.1 %和 0.2 %。
而在此期间正是以计算机为代表的信息技术在各行各业的应用迅猛发展的时期。于是，
有些经济学家开始对信息技术对生产率增长之间的关系产生怀疑，最早提出置疑的是摩
根斯坦利首席经济学家 Steven Roach（1987），他认为计算机使用的巨大增加并没有对
经济绩效产生影响。
他的研究成果很快在学术界引起关注，诺贝尔经济学奖得主索洛（Robert Solow，1987）
更是在《纽约时报》发表文章，首次提出信息技术应用中的“生产率悖论”问题，并得
出一个著名论断：“计算机无处不在，除了在生产率统计方面有所表现之外”（We See
the Computer Age Everywhere，Except in the Productivity Statistics）。由此在美国
经济学界引出了关于 IT 经济价值的广泛争论，人们把对 IT 投资的实际生产率效应和期
望之间不一致的现象称为“信息技术生产率悖论”（Productivity Paradox of
Information Technology），或称“索洛生产率悖论” （Solow Productivity Paradox）。
所谓“信息技术生产率悖论”，其实质是指为什么信息技术革命的出现与统计上的劳动
生产率、全要素生产率增长水平下降相伴随。众多的企业则认为他们在信息技术应用方
面的投资掉进了“黑洞”。福克斯·梅亚公司 ERP 系统投资就是这类例子的典型。
信息悖论揭开了企业在信息技术应用和投资方面存在的“黑洞”。然而有趣的是，20 世
纪 90 年代中期以来，美国经济一转二十多年的态势，生产率增长明显加速。而且很多来
自于企业层面的研究成果表明，IT 资本投资为企业产出和生产率提高做出了实实在在的
贡献，于是不少研究人员声称所谓的“信息技术生产率悖论”已经不复存在。就连索洛
本人也在 2000 年公开承认“计算机之谜”过时了。那么究竟是哪些原因导致 IT 投资在
一段时期内遭受如此的质疑呢？
1、 盲目投资
人们总是很难避免从众的心理，对高技术报有不切实际的幻想，往往陷入盲目投资的陷
阱。信息化投资确实可以给企业带来收益，然而这种收益的获取是基于企业深刻理解信
息化的含义和实现方法基础之上的。如果企业自己搞不明白信息化如何带来收益，也就
是说信息化的目的不明确的话，企业就会出现为“信息化”而信息化的现象，热情过后
难免迷失。一段时期内，国内大量企业热衷于开发 MIS 系统，争相上 ERP 等项目，却陷
入屡遭失败而难以自拔的境地，正是这个原因所导致的。
部分企业的信息化建设甚至成了领导者的“政绩工程”，在信息化方面争取巨大投资，
但是却盲目建设，存在严重的技术高消费，采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方
面却落后很多。由于管理者对 IT 缺乏深刻的了解，他们通常将责任交付给技术人员。在
这种情况下，IT 应用项目很快就会脱离管理人员的控制。由于缺乏来自业务和管理层强
有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。导致系统的安装远远超出预定时间，数
据丢失、系统反应时间延迟等问题屡屡发生。据专家统计，至少 90%的 ERP 系统实施不是
超过预定时间，就是超过预算。在对 ERP 系统的投资超过 1 千万美元的公司中，能够在
预定时间和预算内开通的机率等于零。
正是由于企业的信息化建设目的不明，有的甚至发生了目标的迁移，成了为信息化而信
息化的“政绩工程”，所以造成信息化的效果被侵蚀，信息化的收益难以得到真正保证。
2、 管理错位
如上所述，企业信息化首先需要明确目标，譬如企业希望通过信息流来推动物流和资金
流的高效运转，改善客户服务界面，提高业务处理速度，使资料获取分析更易于企业决
策等。但即便明确了信息化的目的，许多企业在实施过程中仍然存在着更深层次的管理
问题。
信息技术的使用，尤其在企业、政府机关和事业单位的使用，远非只是简单地买一些硬
件软件来安装。它还需要实现行业和单位的领域知识（如企业的经营），培训员工如何
有效地使用，调整企业的管理观念和机制，调整生产流程等。信息技术的使用需要这些
配套投入和一个过程，需要不断实践，从失误中汲取经验。统计发现，应用没有成效的
企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用系统的方式
上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。
而现实是，许多企业在实施信息化的过程中，忽视了管理的改进，使信息化项目陷入了“管
理错位”的“泥潭”。信息技术为我们实现业务目标提高了更高明和便捷的手段，但是
如果企业用信息化来模拟原先手工操作时的业务和管理流程，就会像福克斯·梅亚公司
那样，尽管实施了代价昂贵的 ERP，却仍然只能每天处理 2.4％的当天订单，那么信息化
的意义又在哪里呢？由此可见，当企业运用信息技术进行跨部门生产和管理时，如果没
有相应的组织结构、业务流程、管理方式、组织学习以及企业文化等方面的变革，信息
技术的效益就难以真正体现。
3、 延迟效应