5S 管理的 50 个问与答 1 问：在推行 5S 管理活动中，切入点在哪里？ 答：因企业具体情况而异。笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量 的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S 管理活动"的距离。另有一家从设备零配件仓库开始， 在厂方的密切配合下，13 天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。此两家企业的 5S 管理活动均取得巨大的成功。 2 问：在推行 5S 管理活动中，有没有先后次序？ 答：有，并且按步骤推行是非常重要的。反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至半途而废。 按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好 的效果。 3 问：推行 5S 管理一般有 3 种方法：自己组织学习、推行；请人讲课，自己推行；全程请顾问师辅导推行。对 于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，往往 5S 管理活动难以实施得很好，此种矛盾应如何解 决？ 答：若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于 5S 管理活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容 易的事情。此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的 5S 管理活动推行经验的。出 于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。 4 问：5S 管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？ 答：事务局负责人要有威信，对 5S 管理活动的好处深信不疑，其它成员大部分是主要推行部门的领导，外加善 于沟通的干事及文员。 5 问：如何轻松、愉快地推行 5S 管理活动？ 答：这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？不过， 合适的步骤、方法会使 5S 管理活动的推进相对顺利。 6 问：有何快捷、行之有效的方法推行 5S 管理活动？ 答：请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要根据企业具体情况选用合适的 方法及步骤。 7 问：推行 5S 管理活动，应该从上往下推，还是从下往上推？ 答：从上往下。5S 管理活动不是员工自发性的一项活动。 8 问：推行 5S 管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？ 答：如果将问题改为"有效地推进 5S 管理活动会不会给企业带来丰厚的利润？"的话，回答是"毫无疑问"。 9 问：5S 管理活动的导入可能会造成哪些误导？对企业机制会有何影响？ 答：从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多。因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课 辅导是很重要的。5S 管理活动对企业机制没有坏的影响。 10 问：请问 5S 管理活动对所有公司都适用吗？ 答：对一切生产型企业都适合。当然，能否取得好成绩是有许多因素的。如最高领导是否有决心，推行人员是 否有经验等等。 11 问：5S 管理活动在公司处于什么状况时开展最适合？ 答：一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：重大人事变更） 的时期均可。 12 问：5S 管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？ 答：花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。 13 问：任何事物既有共性、又有个性。5S 管理活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会影响 个人的聪明才智的发挥？会不会限制个人的自由？ 答：不会影响个人聪明才智的发挥。5S 管理活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。对需要 发挥智慧的工作没有任何限制。至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益 的"自由"将会受到限制。我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。 当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。 14 问：5S 管理活动对于生产管理是否可认为是"万能药"？ 答：不是。生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统， 而 5S 管理活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。 当然，5S 管理活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。 15 问：5S 管理活动能否覆盖企业所有的管理？ 答：全员都要参加 5S 管理活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S 管理活动覆盖了企业所有的管理。 16 问：对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行 5S 管理考核？ 答：首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时地巡视就已可能， 若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在生产过程中对部下进行 5S 管理考核就不可能了，此时应考虑由其它人员 来进行考核。此外，应该注意的一点是：考核是多层次的，要结合车间、工厂的考核来进行综合评价。比方说，某 某负责的区域在工厂组织的不定时巡视时被判定有欠点，将对该员工进行扣分处理。 17 问：请问有没有频临破产的企业通过推行 5S 管理活动而启死回生的？ 答：5S 管理活动会带来巨大的效果，但在频临破产时才想起要推行 5S 管理活动，恐怕已为时过晚。居安思危， 建议在企业陷入困境之前，推行 5S 管理活动，强练内功，领先竞争对手一步。 18 问："要"与"不要"的基准可由主管制定，若发生不适合某些岗位的情况怎么办？ 答：尽量与部下多沟通，制定出合理、可操作性强的基准。万一出现不合适条款，请尽快修正。 19 问：5S 管理活动包括五个方面，但最终在于素养，而素养的提高不是靠一些制度就能提高的，对于员工普遍 素养较差的企业也适用吗？ 答：5S 管理活动是"改变现场、提升人的品质"的一项活动，良好的素养就是通过 5S 管理活动而建立起来的。 20 问：5S 管理活动开展的同时，再配合些什么活动会更好些？ 答：5S 管理活动本身是一项艰苦的工作，应该投入较多的精力。当然，在 5S 管理活动推行中，视情况配合一些 诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使 5S 管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果。 21 问：5S 管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分？ 答：是，并且是非常重要的一部分。从身边的事做起，认真对待每一件事情，这样的团队无疑将成为一个"魔鬼 军团" 22 问：5S 管理活动能否使公司产品扩大销路？ 答：品质提高、成本降低、服务变好，产品的销路扩大是可以期待的事情。 23 问：行销人员或外勤人员如何参与到 5S 管理活动中去？ 答：5S 管理活动是基础工程，不是教导市场营销技巧、战略。不过，将拜访客户、促销等外出时必备的物品作 成 "外出必备物品查核表"，外出前逐项检查，保证你不会对客户说：对不起，某某东西忘带了。 24 问：一个新办的企业在初期招聘人才时，是否可以用 5S 管理的标准去衡量应聘者的人品？ 答：恐怕没有这样的标准。还是建议根据组织机构中岗位说明书的要求进行招聘。一个人的品质可以通过 5S 活 动来加以改变。 25 问：为避免 5S 管理活动流于形式，应注意哪些方面的内容？ 答：5S 管理活动一时做好容易，长期做好不容易。人的本性是"喜新厌旧"，长期不变的"东西"会使人逐渐失去新 鲜感，流于形式（仅仅应付而已）。因此，5S 管理活动需要不断地创新、强化，如导入"目视管理强化月"等等。此外， 在 5S 管理活动有很好的基础后，推行 TPM（全面生产管理）不失为一个较好的选择。 26 问：5S 管理活动不应该流于形式，当 5S 管理活动开展有一定基础后，如何让工人保持遵守规则的习惯？如 何对工人进行习惯的培养呢？ 答：一时的做好并不困难，而长期的坚持靠的是全体员工的素养的提高。一方面，在 5S 管理活动推行过程中， 通过具体的改善事例让员工切实体会到 5S 管理活动给大家带来的好处，使其自愿地去做；另一方面，在 5S 管理活 动有一定的基础后，通过各种强化月（如：目视管理强化月、礼貌活动强化月等）使得 5S 管理活动不断深化。 27 问：5S 管理活动是一个长期的过程，许多企业往往难以善始善终，容易流于简单的"卫生大扫除"，应如何才 能保证其顺利发展？ 答：流于简单的"卫生大扫除"的原因通常有 3 种： 1、 未真正了解 5S 管理活动的内容，将 5S 管理活动理解为"大扫除"。此种情况可考虑请人到厂讲课。 2、 推行方法不当或主要推行人员经验不足，不能及时解决出现的问题，导致大家产生不了共鸣，最后以简单 的"大扫除"来完成 5S 管理活动。此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂辅导几天。 3、 领导不重视或只是口头重视，需要他"拍板"的事情迟迟没有决定，导致大家无法推行下去，最终以最轻松的" 大扫除"来应付。此种情况需要想办法让领导去实施得好的企业参观，使其认识到 5S 管理活动可能带来的巨大效益。 28 问：请问 5S 管理是否有重复之感？所谓的"清扫"、"清洁" 完全可以包含在"整理"、"整顿"中，如此便可简化 为"3S"了？ 答："清扫"的内容并不包含在"整理"、"整顿"中（请仔细阅读本书）。"清洁"指的是靠标准化、制度化来维持以上 3S 的成果。一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果。5S 管理活动也正是按此想法来进行的。 29 问：听说还有"6S"、"7S"？ 答：是的。有些企业在 5S 管理的基础上，根据自身生产特点，将安全（SAFETY）单独提出，成为"6S"。有些 将持之以恒、坚信（日文均以 S 开头）等加以提出，成为"7S"，"8S"。不过，基础的东西仍然是 5S。 30 问：请问在企业基础管理方面，除了 5S 管理活动外，是否有其它更好的方法？ 答：根据笔者的了解，我们国内企业最不足的就是企业的基础管理。一是太随意，各自有一套做法，或虽然有
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：36 KB 时间：2026-02-22 价格：¥2.00
危机应对的 5S 原则 唐僧、孙悟空、八戒、沙僧取经归来后，有了“海归”这块金字招牌，很快各自筹集到一笔风险 资金，成立公司自任 CEO 了。由于吃过苦受过罪,而且在海外几年都大开了眼界，所以经过励精 图治，不几年公司就红红火火。 唐僧经营的是女儿国化妆品有限公司，主要面对白领女性推出中高档护肤用品。由于其广 罗名星，请嫦娥、玉兔等做形象代言人，在业界搅得风生水起。 孙悟空经营的是齐天生物技术有限公司，聘请太上老君为荣誉顾问。主打产品“老君牌延 年益寿丹”主推送礼诉求，稳居保键品榜首，“送礼就送老君丹”，成了人们的口头禅。 八戒经营的是天蓬肉制品有限公司，专营天蓬牌火腿等肉制品。八戒亲自客串广告片的主 角。在广告片中，有人问八戒 “还想嫦娥吗？”，八戒边吃火腿肠边回答“嫦娥是谁？”。这则 广告片因其幽默滑稽的风格而让人过目不忘，使天蓬牌火腿肠销量猛增。 沙僧经营的是流沙河饮料有限公司，主要是以流沙河的天然优质水源，生产 “流沙河矿泉 水”，一上市便以一句“流沙河矿泉水有点酸”使自已与众多竞争品牌相区别开来，一年就冲进 了第一集团军。 但这段时间，大家都有点烦。 “前几年，我因为生产许可证的问题被地方工商局查封了，我不服没交罚款，结果现在竟 然要查封我的商标。我这个商标无形资产可值几十个亿。没想到小事情惹出这么大的麻烦。” 唐僧一声叹息。 “我也是焦头烂额。 〈大唐周末〉刊登了一篇〈老君丹真相调查〉，说我做虚假广告，经销商、 消费者纷纷要求退货。有的地方工商局把货都封了。看来是又要过火焰山了”，孙悟空全没了当 大圣时的天不怕地不怕。 “我就更惨了，大唐电视台揭露了个别火腿生产厂家使用农药敌敌畏防虫蝇的惊人内幕。 现在大江南北谈火腿色变。我们损失惨重。”八戒捶足顿胸。 “我比窦娥还冤。居然有人向消协告我们的矿泉水里面有死老鼠！我们都是流水线作业， 怎么可能？居然还有媒体一起煸阴风点鬼火，肯定是竞争对手在搞鬼。”沙僧义愤填膺。 那么唐僧师徒会怎样面对突然其来的危机呢？ 唐僧手足无措，六神无主，直叫菩萨救命。 悟空脾气爆躁，乱冲乱打，一片混乱。 八戒处世圆滑，谎话连篇，丧失了消费者的信任。 沙僧虽沉稳持重，却在媒体面前吱吱唔唔，不知所云，外界谣言四起。 由于没有正确的危机应对原则，事态愈演愈烈，一直叱咤风云的商界英雄，受困于危机。 那么在处理危机时，应该有遵从哪些原则呢？本书创造性地提炼了“5Ｓ”原则，即速度第 一原则（ＳＰＥＥＤ）、系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ）、承担责任原则（ＳＨＯＵＬＤＥＲ）、 真诚沟通原则（ＳＩＮＣＥＲＩＴＹ）、权威证实原则（ＳＴＡＮＤＡＲＤ） 第一节 速度第一原则（SPEED） 公牛被老鼠咬了一口，非常疼痛。他一心想捉住老鼠，老鼠却早就安全地逃回到鼠洞中。 公牛便用角去撞那座墙，搞得精疲力尽，躺倒在洞边睡着了。老鼠偷偷地爬出洞口看了看， 又轻轻地爬到公牛的胁部，再咬他一口，赶忙又逃回到洞里。 公牛醒来后，伤痕累累，却无计可施。老鼠却对着洞外说：“大人物不一定都能胜利。有些 时候，微小低贱的东西更利害些。” 公牛虽然强大，但却因行动迟缓饱受老鼠的折磨。危机应对同样如此。如果你没有极快的反 应速度，即使你有多强的实力，你都会招致灾难。 好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初 12-24 小时内，消息会象病毒一样，以裂变 方式高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。公司的一举一动将是外界 评判公司如何处理是这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。 对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。 因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态, 否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态， 使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 1993 年 7 月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百 事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在 艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐 纷纷从货架上撤走。 百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道 歉，并感谢她对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,并邀请其到生产线上参观， 使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄 金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看 到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料， 隋之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头 置于罐中都是不可能的. 随后百事可乐公司通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案， 政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更 加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。 第二节：系统运行原则（ＳＹＳＴＥＭ） 一只鹿被猎狗追赶得，慌不择路跑进一个农家院子，恐惧不安地混在牛群里躲藏起来。一 头牛好意地告诫他说：“在我们这里，当然你能躲过猎狗。但你在这里不一定是安全的。因为如 果有人经过这里，你就等于是自投罗网。”这时，主人进来了，一边埋怨牛饲料分配得不好，一 边走到草架旁大声说：“怎么搞的，只有这么一点点草料？牛栏垫的草也不够一半。”当他在牛 栏里走来走去检查草料时，发现露出在草料上面的鹿角，于是把鹿杀掉了。 这个故事告诉我们，在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系 统运作，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。 危机的系统运作主要是做好以下几点： 1． 以冷对热、以静制动：危机会使人处于焦燥或恐惧之中。所以企业高层应以"冷"对"热 "、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力。 2． 统一观点，稳住阵脚：在企业内部迅速统一观点，对危机有清醒认识，从而稳住阵脚， 万众一心，同仇敌忾。 3． 组建班子,专项负责：一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业涉 及危机的高层领导直接组成。这样，一方面是高效率的保证，另一方面是对外口径一致的保证， 使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。 4． 果断决策，迅速实施：由于危机瞬息万变，在危机决策时效性要求和信息匮乏条件下， 任何模糊的决策都会产生严重的后果。所以必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策， 系统部署，付诸实施。 5． 合纵连横，借助外力。当危机来临，应充分和政府部分、行业协会、同行企业及新闻媒 体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。 6． 循序渐进，标本兼治：要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危
分类：安全管理制度 行业：其它行业 文件类型：Word 文件大小：160 KB 时间：2026-03-04 价格：¥2.00